Gonçalo Nascimento é o coordenador da L’Oréal em Portugal, cargo nacional mais elevado a nível hierárquico. Assume-o na sequência da criação do ‘cluster’ Portugal-Espanha, em 2022, com o centro estratégico de decisão sedeado em Madrid.

Em entrevista ao M&P, o líder da L’Oréal revela os motores do crescimento de vendas do grupo em Portugal, a aposta nos consumidores seniores e a batalha pela criação de conteúdos, através do reforço do investimento em marketing de influência e o desinvestimento em outros meios.

Avança ainda que uma “estratégia de investimento mais potente vem também associada a um ROI que tem de ser melhor avaliado” e que, sendo um dos maiores anunciantes, “a L’Oréal tem ainda pontos de melhoria na medição e na criação de conteúdos”.

Nos primeiros nove meses do ano, as vendas mundiais da L’Oréal crescem 6% para €32,4 mil milhões, uma diminuição face ao crescimento de 7,5%, no primeiro semestre. Qual é a explicação para este recuo?

O L’Oréal Groupe apresenta um crescimento sólido de 6% nos primeiros nove meses do ano, com crescimento em todas as divisões, bem equilibrado entre valor e volume, apesar das múltiplas turbulências que impactaram o nosso terceiro trimestre, num contexto que continua marcado por incertezas económicas e geopolíticas.

No geral, a categoria de beleza continua a crescer, inclusive em unidades, demonstrando resiliência e potencial de longo prazo. A L’Oréal continua a superar-se graças ao poder de inovação, à agilidade das equipas e à capacidade de realocar os recursos para novos motores de crescimento.

Há uma subida em todas as divisões, com o luxo a acelerar, vindo de um período de quebra. O que é que está a impactar esta divisão?

Essa quebra que houve é explicada pelo impacto do mercado chinês. Apesar da ascensão da classe média chinesa, há um problema interno no que diz respeito ao imobiliário, que desvalorizou e que é onde grande parte dos chineses de classe média têm investido as poupanças. Isto impacta a nossa atividade, mas se retirarmos esse efeito, que foi pior no primeiro trimestre, o luxo está hiper saudável, com crescimentos bastante importantes a dois dígitos em algumas regiões, nomeadamente na Europa.

A L’Oréal Luxe mantém uma forte performance, acelerada principalmente pela maquilhagem e fragrâncias, onde manteve o ritmo de dois dígitos. Temos um portefólio de marcas bastante complementares e esta divisão está numa posição única para satisfazer todas as aspirações, no que respeita a fragrâncias.

Todos os segmentos contribuem para este crescimento, quer devido aos pilares poderosos de marcas icónicas como às coleções super ‘premium’, que se destacam. Também em maquilhagem, a Yves Saint Laurent apresenta um crescimento de dois dígitos em todas as regiões, a Prada prossegue em expansão e a Valentino ganha impulso com o lançamento de inovação.

E nos produtos profissionais?

A divisão de produtos profissionais supera o mercado, impulsionada pelo crescimento contínuo de marcas como Kérastase e pelo sucesso de novos lançamentos. A força das marcas no mercado profissional e a capacidade de inovação têm reforçado a posição de liderança da divisão, que mantém o foco estratégico em cuidados e coloração capilar de alta performance.

Além da via orgânica, a L’Oréal está a crescer por aquisições, com a compra em agosto de 10% da Galderma, dedicada a injetáveis dermatológicos, e em setembro da Abolis, fabricante de ingredientes para cosmética. Quais são as razões destas apostas?

Já no passado tivemos participação na Galderma, não me lembro exatamente há quantos anos nem com que percentagem. Respondendo diretamente à sua questão, francamente não sei. Foi uma decisão recente.

Os injetáveis estão a crescer mais do que os produtos de cuidados com a pele?

Depende, temos categorias que estão a crescer a dois dígitos e não sei exatamente quanto é que os injetáveis estão a crescer. Temos produtos fantásticos que não necessitam de injetáveis.

Exceto no norte da Ásia, onde a faturação desce 3,5%, todas as regiões crescem, destacando-se a Europa que sobe 9,9%. Na Europa, o consumo em geral não estava em decréscimo?

Longe disso. O velho continente não é assim tão velho. Ou, neste caso, é um velho com uma aspiração de beleza. A Europa está muito saudável e recomenda-se, e é onde está o país-mãe do nosso grupo, França.

Qual é o ponto de situação das vendas em Portugal e quais são as divisões e marcas que mais contribuem para isso?

Portugal está a crescer acima do mercado em todas as divisões com boa performance, em linha com os resultados globais, em especial com o mercado europeu. A divisão de luxo tem resultados notáveis, a crescer a dois dígitos, principalmente em fragrâncias e maquilhagem. A divisão de grande consumo supera o crescimento do mercado e os produtos profissionais também.

Em beleza dermatológica há uma expansão no canal farmácia e destaca-se ainda a performance das categorias de fragrâncias, ‘haircare’ e maquilhagem. A maior categoria em Portugal é o ‘haircare’, onde temos a liderança com as nossas marcas em conjunto e que está a crescer perto de 5,6%.

Quando fala em marcas de cuidado do cabelo refere-se a marcas de grande distribuição ou profissionais?

Todas as marcas de ‘haircare’ que temos nas várias divisões, que são quatro: ‘mass market’, produtos de consumo; luxo; ‘dermatological beauty’, mais direcionada para farmácias e parafarmácias; e depois os produtos profissionais, que nascem do ADN dos salões de cabeleireiro e que se estende para outros retalhistas, porque o consumidor é omnicanal. Quando digo que o ‘haircare’ cresce 5,6% é entre todas as marcas que temos em todas as divisões.

Qual é a outra categoria que se destaca?

Uma categoria que está muito quente é a de cuidados com a pele, nomeadamente do rosto, que é uma categoria que traz valor ao mercado, comparativamente, por exemplo, com ‘haircare’. A categoria vitoriosa, que é também um sinal dos tempos para a economia portuguesa e, sobretudo, para a consumidora portuguesa, é maquilhagem, que está a crescer a dois dígitos.

Há marcas nossas que estão com uma performance brutal, como por exemplo Yves Saint Laurent. Lançámos também a It Cosmetics em alguns dos nossos retalhistas nacionais, numa estratégia de expansão muito bem pensada.

Qual é o contributo de Portugal nas vendas globais, em termos percentuais?

Portugal está na cauda da Europa, mas mais do que o que aporta para o grupo em termos de faturação, é o que aporta em termos de quota de mercado, da capacidade de exportar talento e de ‘testar e aprender’, com um mercado que não deixa de ser europeu. E que, em algumas categorias, já está bastante consolidado, como é o caso de ‘haircare’.

Pode dar um exemplo do que tem sido testado em Portugal?

Posso dar exemplos não de teste de inovação, mas de lançamentos que foram adaptados ao mercado português, de acordo com o nosso espetro, como o lançamento de Color Sensation [da Garnier], que é uma coloração de cabelo com preço de entrada. Temos uma quota de mercado bastante elevada em coloração, nomeadamente no ‘mass market’.

Com a entrada de alguns retalhistas, assistimos a alguma deslocação das consumidoras portuguesas para marcas de distribuição. Isto fez com que sentíssemos uma perda de alguma tração no nosso portefólio de cor. Os resultados têm sido ótimos com Color Sensation, que não existe só em Portugal, mas que serve para medir a elasticidade de alguns produtos.

Há pouco falava do crescimento de vendas em volume e valor. Aumentaram os preços?

Tivemos um incremento de preços, o custo da matéria-prima também aumentou. A nossa estratégia, e com o consumidor no centro de tudo o que fazemos, é cobrir os vários ‘price tiers’ que existem no mercado. Assim como lançamos produtos valorizados com o ‘price tier’ mais elevado, dei o exemplo do lançamento de Color Sensation, onde o ‘price tier’ é menos valorizado. Acabamos por cobrir todo o espetro de preços no mercado.

Lançaram mais produtos para um segmento mais alto, que justifiquem o aumento de vendas em valor?

Sem dúvida. A inovação e os nossos grandes avanços tecnológicos têm um preço acima da média. Há vários exemplos em qualquer um dos nossos canais. Em ‘mass market’ lançámos duas gamas Elvive, a Blond Repair e a Gliconic Gloss, com enorme aceitação no mercado português e internacional, que vieram ‘premiumizar’ este segmento, que é democrático.

Além de termos lançado marcas e perfumes de ‘couture’, as marcas ‘premium’ dentro do circuito de luxo estão a acelerar. Prada e Yves Saint Laurent são marcas com bastante tração e que nos permitem chegar a um segmento onde não chegávamos antes.

E nas divisões profissional e beleza dermatológica?

No circuito profissional, a Kérastase tem feito lançamentos valorizados, e não quer dizer que sejam caros, quer dizer que são bem percebidos pelo consumidor e que aportam valor para o preço com que vão para o mercado, sendo que o preço é definido pelos retalhistas.

A divisão de beleza dermatológica lançou a Mela B3 [da La Roche-Posay], que é um sérum anti-manchas, valorizado e com uma enorme aceitação no mercado. A L’Oréal tem uma estratégia de ‘top-line’: queremos chegar às consumidoras e crescer em volume. Ao lançarmos inovação, crescemos em volume e em valor.

Isso acontece porque os consumidores estão disponíveis para pagar mais ou a L’Oréal mobiliza esse mercado com a introdução de inovações?

Enquadrado no padrão português, as consumidoras estão sempre disponíveis para pagar quando a inovação é diferenciadora. Não estamos a falar de produtos de luxo inacessíveis. Estamos a falar de produtos de beleza que podem ter um preço relevante, mas que são bem recebidos. A inovação bem posicionada, valorizada pela consumidora, permite-nos ir para o mercado com valor acrescentado.

Mesmo em situações de crise ou de redução do orçamento das famílias?

Temos aumentado o ‘reach’ das nossas marcas. A chegada de retalhistas internacionais e o desenvolvimento do comércio eletrónico fizeram com que haja consumidores que, até então, não estavam despertos para a beleza e que agora estão. Há algumas tendências que também nos ajudam, por exemplo, a nível de gerações. O nosso CEO [Nicolas Hieronimus] disse que até 2030 queremos conquistar dois mil milhões de consumidores, que é um número astronómico.

Como?

Com tudo o que seja a geração ‘boomers’, que tem um peso gigante, nomeadamente na Europa ainda envelhecida. Nesta geração, a L’Oréal tem muita capacidade de crescimento com as suas marcas, em qualquer uma das categorias.

Por que razão ainda não cresceram nos ‘boomers’?

Claramente há uma oportunidade. Continuamos a ter uma quota de mercado potente, mas abaixo daquela que temos na geração Z, que está em crescimento e é muito mais digital. Acreditamos que os ‘boomers’, a geração B, são um dos nossos ‘boulevards’ de crescimento. É uma geração com poder económico – estou a dizer uma banalidade, mas que serve também para o mundo da cosmética – e onde teremos uma aposta ainda mais forte nos próximos anos, para chegar a estes consumidores.

A geração Z vai continuar a ter um peso entre os 15% e os 20% na Europa. É altamente dinâmica, mas também a experimentar marcas ‘indie’, ao contrário dos ‘boomers’, que precisam da credibilidade que as nossas grandes marcas icónicas dão. Aqui há mais um ponto a nosso favor.

Vão chegar aos ‘boomers pelos canais de venda e comunicação ou com produtos específicos para esta geração?

As duas. Mas atenção, já estamos presentes junto dessas consumidoras. A Kérastase é uma marca que tem um poder importante junto dos ‘boomers’, apesar de ser mais consumida pela geração Z, e a Lancôme é uma marca altamente reconhecida.

Essas marcas estiveram mais preocupadas em comunicar para as gerações mais jovens?

E conseguimos.

Afastaram-se dos ‘boomers’?

Não sei se nos afastámos, não foi o principal foco. Continuamos presentes, com uma boa quota e liderança desse mercado. Mas quando comparamos as nossas quotas de mercado na geração Z e nos ‘boomers’ temos capacidade de crescer aqui. É isto que vamos fazer, não só através de inovações tecnológicas, que não vou revelar quais.

Os ‘boomers’ são uma geração que usa o digital e, à medida que for avançando, vai usar ainda mais. Já sabemos como os ativar e o marketing de influência que devemos ter. Algumas das nossas musas, nas quais apostamos através da marca L’Oréal Paris, já são geração ‘boomers’.

Há outro segmento onde esperam crescer?

Não sendo um segmento, os homens são um grande ‘cluster’ de mercado e ávidos consumidores de beleza. Nas fragrâncias temos essa liderança, mas há outros pontos de entrada onde temos de chegar. No ‘haircare’, a L’Oréal Professionnel está perfeitamente adaptada. O homem não se importa e compra unissexo.

Em ‘skincare’, a CeraVe tem toda a capacidade de chegar aos homens. Um marca de entrada, como MenExpert, está a crescer a dois dígitos, precisamente por esse consumo ávido dos homens. Estas tendências demográficas, aliadas a uma sofisticação da rotina de cuidados, mais por parte de senhoras, dá-nos uma perspetiva de crescimento futuro bastante confiante, para chegarmos a esses dois mil milhões de consumidores até 2030.

No geral, qual é o peso das vendas digitais?

Em Portugal, e em Espanha também, representa menos do que na Europa. Temos uma população mais envelhecida e as consumidoras que têm menos propensão para comprar online, embora assista-se a uma tendência de crescimento. Por outro lado, quando comparamos as gerações X, millennial ou Z, a taxa de penetração do e-commerce é igual à dos nossos vizinhos espanhóis e aos franceses.

Há que dizer também que, apesar de alguns retalhistas estarem a fazer um esforço na aposta online, os grandes ‘marketplaces’ ainda não estão em Portugal em força. A Amazon, por exemplo, serve Portugal mas não tem uma aposta forte e é um motor de crescimento do online.

A L’Oréal já tem uma plataforma própria de ‘retail media’ e isso faz parte da estratégia?

É algo que estamos a trabalhar e que terá uma evolução brutal nos próximos anos.

Estão a trabalhar como um suporte publicitário ou de venda?

Depende do retalhista, do plano de negócios conjunto que façamos com os retalhistas. Cada caso há de ser um caso, mas não entrarei em grandes detalhes sobre aquilo que estamos a construir. É claramente uma área onde em Portugal, e mesmo em Espanha, ainda há muito espaço para crescer.

Em Portugal já tem alguma parceria com retalhistas?

Não. Estamos a trabalhar nesse sentido e começaremos pelos maiores. É preciso que do lado dos retalhistas haja uma preparação para isso.

A L’Oréal pondera ter uma plataforma própria, que agregue todas as marcas do grupo?

Deixaremos isso para outras núpcias.

Qual é a prioridade em marketing e comunicação, em termos de investimento?

Não digo que seja a nossa prioridade, mas somos um país onde a televisão ainda é importante. Referi que somos um país onde a geração ‘boomers’, que tem um peso significativo em Portugal, é menos digital. Temos de chegar a essas consumidoras de alguma forma.

Por outro lado, o digital faz parte da nossa vida e a nossa grande aposta é a batalha pelo conteúdo e ‘engagement’, que se ganha através de uma estratégia de defensores e influenciadores, em que estamos a ganhar, e na qual investimos significativamente e vamos investir mais e melhor.

O que é que vão fazer?

Já estamos a fazer. Cada marca tem o seu posicionamento e trabalha com as suas próprias influenciadoras. É uma estratégia transversal a todas, mas há divisões como os produtos profissionais que têm essa estratégia, não só B2C como também B2B. Não basta comunicar para a consumidora, temos de comunicar também para aquilo que é o ADN da própria divisão, que são os cabeleireiros, e assim sucessivamente.

Quem são os mais recentes embaixadores, criadores de conteúdos ou influenciadores de destaque em alguma das marcas do grupo em Portugal?

Não quero fazer publicidade a nenhuma, mas penso que trabalhamos com quase todas as grandes influenciadoras em Portugal.

Está a falar de um grupo de quantas, 30 ou 40 influenciadoras?

Não sei exatamente o número, mas é bastante acima do que refere, entre macroinfluenciadoras e nanoinfluenciadoras. Contando com as influenciadoras nano, que trabalhamos com os profissionais e que criam conteúdos para nós, temos uma base bastante alargada.

A aposta é mais nas macroinfluenciadoras ou nos nichos?

Cada marca tem a sua estratégia. Mesmo dentro da mesma marca, há uma estratégia vertical, porque cada influenciadora tem o seu papel. Também há conteúdo orgânico de influenciadoras que o criam e, portanto, não posso dizer que estejamos com uma visão global da L’Oréal.

Há uma visão marca a marca, que é ativada conforme os seus interesses. Uma boa estratégia de marketing de influência tem de contar com os vários segmentos, com o funil completo da ativação, através de defensores e influenciadores.

O que se vê é influenciadoras a fazer conteúdos para uma marca e para a concorrência. Isto faz sentido?

Temos um ‘background check’, sobretudo com as influenciadoras que são agenciadas. Se há uma influenciadora que tem um contrato connosco para determinada categoria e marca, não tenho provas que comunique a mesma categoria para marcas da concorrência.

Poderá existir e não saber, mas tenho dúvidas, pelo menos a partir de determinado nível de segmento. Nas influenciadoras micro ou nano há conteúdos que são orgânicos, e ainda bem que assim é, porque são criados por elas.

Há influenciadoras suficientes?

Temo-nos dado bem com a nossa estratégia para cada uma das divisões. Temos obtido os resultados que queríamos. Uma estratégia de marketing não passa apenas por uma ativação através de influenciadoras, há todo um 360 que é importante ativar.

Têm mais influenciadoras com contratos de médio/longo prazo ou para ações pontuais?

As grandes campanhas não são ações pontuais, mas pode haver um lançamento tático. É importante esta agilidade. Vivemos a geração TikTok, em que o ‘scroll’ faz a diferença. Há ativações de ‘hacking’ virais, de notícias e de ‘trends’, e aí somos mais ágeis.

É possível concluir que uma campanha com uma determinada influenciadora rendeu X vendas?

É possível concluir que uma boa ativação em que haja marketing de influência tem impacto nas vendas. Mas é uma situação de 360, não é apenas uma ação em si. Conseguimos claramente saber o nosso alcance e o ‘engagement’ de determinada influenciadora. Depois é preciso ativar na loja e fazer comunicação.

Estão a investir mais em marketing de influência. Em que suportes e meios estão a desinvestir?

Somos um grupo de ‘top line’, de crescimento de volume, que tem também outro mantra: é fundamental continuar a investir nas nossas marcas e o consumidor está no centro da estratégia. À medida que vamos crescendo temos mais ‘bolsa’ de investimento. Investimos mais no marketing de influência e continuamos a investir em outros meios, mas menos percentualmente.

Quais foram os resultados?

Conseguimos otimizar a nível da atividade de ponto de venda e tirar mais valias usando inteligência artificial para sermos mais eficazes na produção de conteúdo. Conseguimos desinvestir nestes aspetos para investir melhor. A estratégia de investimento mais potente vem também associada a um ROI que tem de ser melhor avaliado.

Não basta só pôr mais dinheiro, isso é muito fácil. Há uma análise de retorno de investimento, potenciada pela inteligência artificial, que nos permite até podermos investir o mesmo, ou mais. Ou seja, chegar mais à consumidora.

Quanto mais é o orçamento de marketing e comunicação?

A nível mundial, um terço das nossas vendas é investido em marketing e comunicação. Cresce proporcionalmente às vendas, que estão a aumentar.

A L’Oréal costumava ocupar os primeiros lugares dos maiores anunciantes da MediaMonitor, mas tem estado abaixo. Porquê?

Não sei exatamente a posição, porque os rankings vão variando, mas diria que continuamos no top 5 em Portugal.

Continuam com os mesmos níveis de investimento em media tradicional?

Sem dúvida. Depende dos períodos, é um pouco flutuante, mas estamos no ranking numa perspetiva anual.

Estão num processo de transformação para a realidade aumentada, combinando dados e tecnologias. Esta necessidade tem a ver com o ROI?

Passa por aí. A inteligência artificial pode ajudar-nos não só a otimizar os investimentos – porque a recolha e análise de dados é potenciada – como a produzir melhor e mais barato, e a testar melhor e mais rápido.

Isto faz com que tenhamos capacidade de otimizar os investimentos e evitar redundâncias. É algo que estamos a começar a trabalhar fortemente em termos de BETiq [ferramenta de ROI], que é algo interno do grupo, mas ainda não tenho muito mais informação.

Temos modelos de marketing mix, que algumas das nossas marcas estão a testar, para ver a elasticidade e o que é que funciona melhor junto das consumidoras. Quando tudo isto é potenciado pela inteligência artificial, além de ser mais ágil e barato, atinge também melhores resultados. Sendo um dos maiores anunciantes, a L’Oréal tem ainda pontos de melhoria na medição e na criação de conteúdos.

A L’Oreal somou sete prémios de inovação na última feira do CES [Consumer Eletronics Show], em Las Vegas. Com o quê?

Não sei os sete de cor, mas vou dizer um que apresentámos há umas semanas, nas Canárias, a 900 profissionais de cabeleireiros. O Hairlight Pro é um secador com tecnologia infravermelha, que replica a secagem pelo sol, ou seja, de forma natural.

Para além disto, é gerido por uma app, que permite recolher dados e controlar o secador. É um dispositivo de ‘beauty tech’ que vai ser lançado B2B, em janeiro, e depois passará a ser B2C.

O segmento de ‘beauty tech’ está a crescer mais do que o de produtos de beleza propriamente ditos?

Vem de uma base muito mais baixa. Mas é algo onde depositamos enorme confiança e alguma aspiracionalidade, em relação ao que poderá vir depois. A tecnologia do secador, por exemplo, não evoluiu muito desde o primeiro secador. Mudou a estética e algumas funcionalidades, mas continua a ser uma corrente elétrica e uma ventoinha que expele calor.

Não é o caso deste secador, que tem uma tecnologia LED que difunde as partículas de água como se fosse o sol, sem ser o típico calor, e deixando o cabelo bastante mais brilhante.

Lembra-se de mais algum produto inovador?

Temos também o Colorsonic que não vamos lançar em Portugal, para já, que é um dispositivo para o ‘mass market’ que replica a coloração mais profissional.

Isso canibaliza o vosso negócio nos salões, sendo possível pintar o cabelo em casa com um resultado profissional?

É muito difícil substituir a mão humana e o conselho de um profissional. O que nos vai permitir é chegar a consumidores que hoje em dia não têm disponibilidade nem capacidade para irem ao cabeleireiro. A ideia não é tirar a visita ao cabeleireiro, que tem permanecido mais ou menos estável e andará à volta das duas, três vezes por ano.

A mulher portuguesa vai só duas, três vezes por ano ao cabeleireiro?

Exatamente. A portuguesa e em grande parte da Europa. Não tenho os últimos dados, mas mesmo em França a penetração para fazer cor não será muito diferente. É uma média. A geração ‘boomer’ irá mais vezes, mas na millennial e na Z a capacidade de recrutar tem de ser alavancada.

Transversalmente a todas as marcas, têm vindo a lançar produtos específicos para a reparação de cabelo. Porquê?

É dos cuidados mais procurados pela consumidora. É uma tendência que se acentuou e que capitalizamos, juntando moléculas e princípios ativos que fazem a diferença e que temos disponíveis.

Basicamente, as pessoas querem lavar e hidratar, seja o cabelo ou a pele. Micronichos é uma forma de vender mais num mercado que não tem por onde crescer?

O grupo acredita que não só a mudança demográfica e geracional, mas também a sofisticação de gestos vão fazer com que o grupo tenha um grande futuro. Vou-lhe dar um um dado de Espanha, que é seguramente igual em Portugal: ao longo dos últimos anos, o gesto de cuidar do cabelo tem tido muito menos passos do que o gesto de cuidar da pele.

Esta sofisticação ainda não aconteceu, não deu o salto. Isto numa categoria que é das maiores a nível mundial. Reparação de cabelo não é um nicho, é um dos maiores segmentos de ‘haircare’.

Estão numa estratégia de expansão no segmento das peles sensíveis, que é um nicho, com a Mixa, que não é uma marca nova. Porquê?

A Mixa já esteve em Portugal, se calhar antes do tempo, saiu e está agora a ser relançada. A consumidora está no centro da L’Oréal, e ao mesmo tempo, temos de tentar cobrir todos os ‘price points’. Mixa tem uma tecnologia de cuidado hipoalergénico que nos permite ter um ‘price point’ de chegada, que até agora não estávamos a cobrir e que está a crescer.

É uma marca de grande distribuição, que vai estar disponível em outros retalhistas com os quais estamos a trabalhar, mas integrada na divisão de grande consumo. As divisões, tal como o consumidor, não são herméticas. Ou seja, os produtos de grande consumo não se vendem só no supermercado e nos hipermercados.

Uma Wells tem produtos de valor acrescentado de ‘mass market’, como o que referi da Elvive. Em algumas perfumarias encontrará Kérastase, obviamente com o ADN protegido e bem executado, que é uma marca que nasce na divisão profissional.

Ponderam descontinuar algumas marcas?

Não tenho nenhum dado que me permita dizer agora que vamos descontinuar.

Quais é que foram as últimas a serem descontinuadas?

Há uns anos, a Mixa saiu do mercado, mas não foi descontinuada porque voltámos. Temos marcas mais de nicho que estão a ser tratadas por outros departamentos centralizados.

Tivemos em Portugal a Pureology, uma marca para também profissional, que está a ser comercializada por uma unidade central da L’Oréal, o que nos permite ser ágeis e não ter equipas em todos os países. A nossa estratégia é de lançamento de marcas com inovação e é aí que nos concentramos.

Investem também na igualdade de género, em que a L’Oréal ocupa o nono lugar no relatório da Equilip 2024. Quais são os próximos projetos, nesta ou em áreas adjacentes?

A igualdade de género insere-se num programa, que está dentro do nosso propósito ‘Criar a Beleza que Faz Avançar o Mundo’, que teve uma vaga comunicacional em maio e junho. Este programa comunica o grupo L’Oréal e tem três verticais: pessoas, planeta e inovação.

Dentro das pessoas há o subsegmento diversidade e inclusão, onde apostamos e temos pontos de melhoria, mas estamos contentes com o que temos feito até agora.

Tem mais a ver com o vosso funcionamento interno e recursos humanos, do que com projetos ou campanhas viradas para a comunidade?

Os dois. Em Portugal, temos marcas com as suas próprias causas, que se inserem dentro dos verticais que falei. A Kiehl’s, por exemplo, lançou o projeto ‘Kiehl’s Open Doors’ em parceria com a Associação Casa Qui, para apoiar jovens LGBTQIA+ em situação de vulnerabilidade em Portugal, fornecendo alojamento, apoio psicológico e capacitação profissional.

Mais relacionado com assédio, a Yves Saint Laurent tem a ‘Abuse is Not Love’ e renovou o compromisso com a APAV de combater a violência nas relações íntimas. É um programa global que pretende educar dois milhões de pessoas até 2030, para aumentar a consciencialização sobre os sinais de abuso e fornecer ferramentas para combater a violência contra as mulheres.

Estas campanhas têm a sua própria comunicação, muito alicerçada em colaboradores internos e em formação junto destas instituições, não apenas a comunicação.

A campanha da L’Oréal ‘Stand Up Contra o Assédio em Locais Públicos’ vai regressar?

Não tenho exatamente a estratégia da marca agora presente, mas provavelmente terá algum tipo de evolução, não é um ‘one shot’. É um dos nossos pilares, o nosso propósito.

Em termos de sustentabilidade, da Agenda 2030, a que distância é que estão desses objetivos?

Deixe-me fazer um preâmbulo, porque esse é um ponto muito importante na nossa estratégia. A primeira vez que a L’Oréal lançou objetivos de redução da pegada foi em 2009, quando poucas ou nenhumas empresas falavam do tema sustentabilidade, a não ser especificamente as do meio. Em 2013, lançámos o programa ‘Sharing Beauty With All’, que comunicava os nossos objetivos até 2030.

Em 2019 lançámos o programa de responsabilidade social e de sustentabilidade ‘L’Oréal for the Future’, onde estabelecemos metas até 2030, com o objetivo de chegar a ‘net zero’ [zerar as emissões de gases de efeito estufa], em 2050. Estamos a prosseguir o caminho, não tenho dados exatos de Portugal.

Em termos globais, há empresas que dizem que não vão conseguir concretizar as metas até 2030.

Os objetivos de sustentabilidade até 2030 vamos conseguir, os de zero pegada carbónica é que só em 2050. Isto que não quer dizer que toda a nossa atividade não tenha pegada carbónica, mas podemos contrabalançar com a compra do excedente que falta para chegar a zero.

A sustentabilidade é um dos pilares do nosso propósito de criar a beleza que faz avançar o mundo. O programa ‘L’Oréal for the Future’ tem sido amplamente comunicado e somos a única empresa, pelo oitavo ano consecutivo, que conseguiu o Triplo A do Carbon Disclosure Project, entidade que avalia este tipo de atividade.

Como é que se materializa esse compromisso com a sustentabilidade?

As nossas atividades de sustentabilidade não se limitam ao nosso próprio ‘modus operandi’, também queremos trabalhar com os nossos fornecedores e clientes, no sentido de, em conjunto, conseguimos chegar ao ‘net zero’.

Em Portugal, trabalhamos com alguns retalhistas num Green Joint Business Plan, na tentativa de reduzirmos a nossa pegada ao longo de toda a cadeia de distribuição. Procuramos que do outro lado haja esta tentativa de trabalhar connosco neste sentido.

Do ponto de vista da comunicação e imagem, como é que gerem acusações contra fornecedores vossos, como já aconteceu, de recurso a trabalho infantil?

O grupo L’Oréal rege-se pelo maior critério de qualidade e de escolha dos seus fornecedores, que obedece a critérios rigorosíssimos, auditados, duplamente auditados, triplamente auditados, para evitar o que foi comunicado na ação que refere.

Estamos tranquilos e seguros daquilo que fazemos. Não é isso que nos vai impedir de continuar a comunicar o nosso propósito e tentar avançar com os nossos objetivos até 2030 e até 2050.

Este tipo de situações, infundadas ou não, surgem e difundem-se nas redes sociais cada vez mais facilmente e ganham dimensão. Como é que a L’Oréal as gere?

Trabalhamos com agências parceiras que identificam possíveis problemas e também tendências de mercado e temos, localmente e no ‘cluster’, a equipa de comunicação que incorpora este trabalho. Internacionalmente, existem também equipas de gestão de crises e de problemas, que apoiam nestes tópicos.

Qual foi a mais recente situação de comunicação de crise?

Tivemos, relativamente há pouco tempo, uma comunicação por parte do Infarmed em relação a um determinado produto, que evidentemente retirámos do mercado, embora não tenha havido nenhum problema.

Qual é o impacto da recente aprovação em Portugal de uma Proposta de Lei de execução de um regulamento da União Europeia, referente à rotulagem de cosméticos?

Estamos a trabalhar nisso, juntamente com os nossos colegas espanhóis, há diversos entendimentos sobre a matéria. Não sou um perito nessa matéria, mas posso dizer-lhe que estamos a trabalhar com a associação de cosmética, para termos uma melhor clareza sobre o que é que isso pode vir a representar.

As novas exigências de informação nos rótulos fazem sentido?

Isso é uma pergunta muito difícil. Ou melhor, é uma pergunta fácil com uma resposta difícil. Há diversas interpretações e acreditávamos que deveria haver algo mais uníssono a nível europeu. É nisso que estamos a trabalhar com a associação que nos representa.

Há cada vez menos espaço para colocar no rótulo toda a informação exigida legalmente. A L’Oréal está a trabalhar nisso a nível de QR Codes?

Já temos variadíssimos produtos com QR Code e essa é uma tendência que vai tocar todos os nossos produtos. Mas a legislação vai além do QR Code. Estamos a trabalhar com quem de direito para que nos ajude, porque não estamos nisto sozinhos. O importante é servir bem a consumidora, se for uma mais valia para a consumidora, assim será.