João Vieira Pereira, diretor do Expresso
“O Expresso é um negócio sustentável financeiramente e essa sustentabilidade é o garante da sua liberdade”
No rescaldo das comemorações do 50º aniversário do Expresso, estivemos à conversa com João Vieira Pereira sobre os desafios que o jornalismo enfrenta e como o jornal consegue fazer face […]
Sónia Ramalho
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Foto: Frame It
No rescaldo das comemorações do 50º aniversário do Expresso, estivemos à conversa com João Vieira Pereira sobre os desafios que o jornalismo enfrenta e como o jornal consegue fazer face a esses desafios, com uma estratégia centrada em conteúdos exclusivos para assinantes. Em 2024, a aposta passa pelo digital first, em que todos os conteúdos são publicados online e, só depois, em papel.
Qual o balanço das comemorações dos 50 anos do Expresso, que decorreram ao longo de 2023 e que terminaram, em janeiro, com um festival de podcasts?
É extremamente positivo. Tínhamos de marcar os 50 anos do Expresso e tivemos muitas ideias, mas entre o que gostávamos e o que conseguimos fazer vai uma grande diferença. Sempre tivemos a ideia de andar pelo país. O Expresso é um jornal nacional, mas muitas vezes acabamos por ficar presos à agenda de Lisboa e do Porto. Sentimos a necessidade de sair desse magnetismo e fazer um périplo pelas capitais de distrito.
O que encontraram?
Um país muito diferente, com histórias incríveis, mas também situações que nos alertam para as grandes desigualdades que existem e, infelizmente, não só entre o litoral e o interior. Encontrámos uma grande necessidade destas populações sentirem que são ouvidas. Foi muito gratificante. Conseguimos ir às 18 capitais de distrito, só falhei Beja. Foi um ano cheio, do qual guardamos ótimas memórias.
Nos resultados do primeiro semestre da Impresa, uma das causas para o aumento dos custos da Impresa Publishing foram as comemorações do 50º aniversário, mas, por outro lado, foi das ações que mais contribuiu para aumento de receitas. Colocando na balança custos e benefícios, o que pesou mais?
O Expresso é um negócio lucrativo, é um bom negócio de media, mas quando fizemos a comemoração dos 50 anos não foi com o intuito de ganhar dinheiro. Obviamente que rentabilizámos e tivemos parceiros que nos ajudaram a montar este projeto, que teve custos elevados, mas o objetivo não foi financeiro, foi para comemorar os 50 anos e estar junto da população.
Foi uma aposta ganha?
Sem dúvida, e já estou a sentir falta porque andava sempre a viajar pelo país. Deixámos o nosso marco, inaugurámos os bancos de jardim onde as pessoas têm Wi-Fi gratuito e podem entrar no site do Expresso para ler a edição sem pagar. É um marco que deixámos às pessoas, podem consultar os exclusivos diários, como se fossem assinantes.
Além da comemoração dos 50 anos, que outras áreas contribuíram para o aumento das receitas?
A diversificação das receitas do Expresso é fundamental para conseguirmos combater a deterioração das vendas em banca, que também nos afeta. Mas já sabíamos disso há muitos anos. O Expresso começou uma estratégia digital relativamente cedo, contra as estratégias de outros órgãos de comunicação social em Portugal, nomeadamente de imprensa escrita, que optaram por estratégias diferentes. Desde cedo que optámos por conteúdos pagos porque o jornalismo tem um custo. Sempre pensámos em apostar nas assinaturas digitais para garantir a manutenção de determinadas receitas que o Expresso precisa para ser um negócio rentável.
Quando começaram esse trajeto?
Começou no passado, mas outros não o fizeram e são esses outros, que não apostaram no jornalismo de qualidade, pago, que estão a sentir maiores dificuldades. Assistimos inclusive ao lançamento de projetos novos, puramente digitais, que continuam a oferecer os conteúdos, esperando que o número de pageviews e reach gere publicidade suficiente para pagar os custos. Conseguimos perceber que isso não ia acontecer e enveredámos por um caminho que passa por manter uma base de assinantes e a publicidade digital. Nem sempre é fácil fazer este caminho, mas conseguimos ter sucesso. Quem só apostou na publicidade está com grandes dificuldades. Apesar do investimento em marketing digital e de o mercado da publicidade digital estar a crescer, esse crescimento é absorvido pelos grandes players mundiais, como a Google e a Meta, que levam uma fatia enorme desse investimento publicitário, muitas vezes vivendo dos nossos conteúdos e usando-os para vender publicidade, não partilhando essas receitas com quem produz os conteúdos. Sabendo que isso estava a acontecer, e enquanto não houver uma estratégia nacional e europeia forte contra estes abusos, tínhamos de enveredar pelo fecho de conteúdos e pela oferta de serviços a assinantes, para garantir receitas suficientes para manter uma redação independente, que consiga manter a qualidade do jornalismo que fazemos.
Quando tomaram essa decisão, e face aos resultados que nunca são imediatos, é preciso coragem de manter os conteúdos fechados?
Sim, é difícil. Acreditávamos na estratégia, sabíamos que podia demorar mais ou menos tempo a atingir, mas é preciso acreditar nas decisões e trabalhar muito para o conseguir. É verdade que temos uma marca forte, mas as pessoas ligam ao jornalismo de qualidade. Infelizmente, existiam no mercado marcas fortíssimas, que as pessoas associavam a qualidade, e que desapareceram por erros cometidos quer pela gestão empresarial, quer pela gestão editorial. Tentamos não cometer esses erros, manter-nos fiéis à estratégia e apostar no que consideramos ser uma estratégia ganhadora.
Atualmente, o que pesa mais, a publicidade no papel ou digital?
A publicidade no papel continua a ser muito importante e não queremos desinvestir do papel, mas temos de olhar para a realidade e não ter sonhos impossíveis. Nesses sonhos possíveis, vamos continuar a depender do papel. Acreditamos no papel como meio de chegar aos leitores e continua a ter um peso importante, mas diversificamos as fontes de receitas. É importante ter a capacidade de ter receitas que venham do papel, do digital, das subscrições, dos eventos, de tudo o que possamos fazer para aumentar a diversificação dessas receitas, dentro do que é a qualidade e o ADN do Expresso.
Quanto a novidades, o que destaca no arranque de 2024?
2024 é o ano de solidificação daquela que é uma estratégia de digital first. Hoje, o Expresso é uma marca de informação presente sete dias por semana, disponível 24h por dia, temos uma redação que trabalha 18h por dia e estamos em contacto com os leitores 24h por dia, 7 dias por semana, todos os dias do ano. Não podemos esperar que os leitores tenham acesso às novidades uma vez por semana. A realidade é que hoje, o principal meio de contacto com os leitores é o telemóvel ou o desktop. Temos uma estratégia digital há muito tempo, arrancou de forma tímida porque era difícil face a outros órgãos que tinham um estatuto diário. As pessoas não iam ao Expresso saber o que estava a acontecer no dia porque nos viam como um semanário. Somos hoje uma marca que também é diária e estamos a dar o próximo passo: mudámos a redação e estamos num processo que vai demorar até seis meses para ser digital first, ou seja, todo o conteúdo é publicado primeiro online e fechado para assinantes. Se tenho uma entrevista, uma notícia, uma análise ou uma opinião, não vou esperar pelo papel para oferecer isso aos assinantes.
O artigo publicado no semanário já foi publicado online ou tem algo mais?
O artigo que sai no semanário entra sempre no online, a questão é saber quando entra. Mas o artigo que está no papel acaba sempre por estar no online, fechado para assinantes.
Mas isso não faz com que, quem compre o jornal à sexta-feira e seja assinante, já tenha lido o artigo?
Sim, pode acontecer, mas os dados que temos é que há uma diferença clara entre quem é assinante e quem compra em papel. Quem gosta de comprar em papel continua a comprar o jornal impresso, quem gosta de ser assinante, pode ler todos os dias em formato digital. O que não posso é manter uma redação com qualidade que funciona a dois ritmos, de vez em quando está a trabalhar para o online e outras vezes para o papel. Quero colocar no online uma qualidade, no mínimo, igual à que exijo para o papel. E, sendo o mesmo artigo, é apresentado de forma diferente. O enquadramento, o título, a entrada e o texto podem ser diferentes, pode ter mais informação, uma foto ou um ângulo diferente, mas é um reaproveitamento do melhor que fazemos. Se há riscos para o papel? Sim, mas o risco já existe. As vendas em banca já estão a diminuir, não podemos esperar para tomar atitudes quando as vendas já estiverem num nível que já não é suportável.
Essa aposta no digital first, com artigos fechados, quer dizer que vão ser poucos os artigos de acesso livre?
Sim e não. Atualmente, entre 30 e 40% de tudo o que publicamos no site são exclusivos. Queremos aumentar esta percentagem, mas há notícias que inteligentemente vamos deixar abertas, para que as pessoas se habituem a ler o Expresso. Temos de ter uma gestão inteligente do que fechamos porque sabemos que nem todos têm capacidade para pagar. Mas a informação tem um custo e as pessoas não podem exigir informação de qualidade e querer que seja gratuita. A era dos jornais do metro, que eram oferecidos, já passou.
Mas as pessoas habituaram-se a ler notícias de forma gratuita, nas redes sociais, onde não precisam pagar. Como lidar com esta tendência?
Usamos as redes sociais para divulgar os nossos conteúdos e tivemos uma estratégia, que implementámos há três anos, com uma nova equipa de gestão de redes sociais e que tem tido um excelente desempenho. Estamos a liderar em algumas redes sociais.
Em quais?
Somos das marcas de imprensa mais fortes no LinkedIn. No Facebook e Instagram há meses em que lideramos nas interações, já no engagement lideramos em alguns meses, mas vimos de uma base muito baixa, em que tínhamos uma estratégia de redes sociais que não foi a melhor na altura e corrigimos a tempo. Fizemos as redes sociais para entrar em contacto com quem não lia o Expresso, para divulgar os nossos conteúdos. Queremos que as pessoas percebam que é ali que encontram bons conteúdos e que, no futuro, venham a ser leitores e subscritores.
Têm campanhas para atrair os mais jovens?
O ano passado lançámos um programa de conteúdos para sub 35, com o Financial Times, que nos trouxe resultados a nível de penetração nas camadas mais jovens, e que queremos replicar este ano. É por isso que temos apostas no jornalismo escrito, multimédia e podcasts. Sabemos que são formas mais atraentes para as camadas mais jovens. E os podcasts são uma aposta clara, com um sucesso inacreditável.
Estavam à espera desse sucesso?
Sim, porque acredito na nossa estratégia. Sou um consumidor compulsivo de podcasts (ver caixa) e há cerca de três anos decidimos que era uma estratégia da Impresa, pelo que criámos uma equipa dedicada a esta área, liderada pela Joana Beleza, que tem feito um trabalho excelente. Começámos a desenvolver não só os podcasts do Expresso, mas também da SIC. Atualmente, essa unidade funciona para todas as marcas do grupo e tivemos um crescimento enorme. Temos uma equipa dedicada, sonoplastas, estúdios de gravação e valores de downloads inacreditáveis.
De que valores estamos a falar?
Se juntarmos o Expresso e a SIC mensalmente, já são mais de 3 milhões de downloads e mais de 1 milhão e 250 mil ouvintes únicos. Só o Expresso tem mais de 1 milhão de downloads por mês. A oferta é grande e queremos continuar a ter essa oferta, mas temos de pensar nos assinantes. Os podcasts podem ser ouvidos na nossa app e no site do Expresso, bem como nas plataformas de distribuição, às quais estamos a oferecer estes conteúdos.
Qual é a solução?
Vamos começar a fechar o acesso aos podcasts, para privilegiar os assinantes, que podem ouvir o podcast primeiro, num período que pode ser de horas ou semanas, no site do Expresso. Quem não for assinante pode esperar o tempo que acharmos necessário e ouvir livremente. Testámos o modelo no podcast narrativo sobre André Ventura, Entre Deus e o Diabo. Saía à sexta-feira para assinantes e, ao domingo, para o público. Estamos a implementar os passos necessários para fazê-lo com praticamente todos os podcasts.
Os podcasts já representam uma fatia importante do vosso negócio?
Ainda não, porque é um negócio em crescimento, mas estamos confiantes que, no futuro, possa significar um bom retorno.
E o branded content, é uma área em que querem apostar?
Temos muito pouco branded content.
Não têm uma equipa no grupo dedicada a esta área?
Existe uma área dentro do grupo, até porque o branded content em televisão é muito importante, mas no Expresso fazemos muito pouco ou quase nenhum. Não estou a dizer que não o queremos fazer. O que exploramos é a área de novos negócios, as parcerias, os projetos Expresso, que são diferentes do branded content. Temos parceiros comerciais, mas são projetos idealizados por nós, com interesse editorial e cujo parceiro não tem definição de qualquer tipo de conteúdo publicado pelo Expresso. Temos liberdade total de publicar em papel, digital, vídeo ou som o que quisermos, como quisermos e quando quisermos. O que temos são parceiros que nos ajudam a fazer determinados projetos porque querem estar associados a eles.
O branded content não tem espaço na estratégia do Expresso?
Temos suplementos comerciais e são identificados como publicidade. Não tenho nada a ver com uma publireportagem. O que tenho de garantir é que a mensagem que está na publireportagem, que é da autoria de quem a pagou, não é ofensiva. Sei que para muitas pessoas é difícil achar que isto é possível, mas funciona assim. Existem chinese walls permanentes entre o departamento comercial e a redação. E o diretor do Expresso é o primeiro na linha de defesa dessa chinese wall.
O início de 2024 está a ser marcado por uma crise no jornalismo. Como vê este momento que estamos a viver?
O que estamos é a assistir a uma crise em alguns órgãos de comunicação social. Acho que se devia começar a falar dos bons exemplos e perceber que há negócios no jornalismo que dão dinheiro e são sustentáveis. O Expresso é um negócio sustentável financeiramente e essa sustentabilidade é o garante da sua liberdade. Mas a conquista dessa liberdade pelo sucesso financeiro existe porque há muito trabalho envolvido. Dá muito trabalho manter a qualidade, superar as dificuldades do mercado, ter uma base de 50 mil assinantes, ser o jornal mais lido do país, continuar a crescer em reach. Não baixamos os braços e essa é uma das razões do sucesso. Estamos sempre a tentar inovar.
Mas os jornais vendem cada vez menos, o que se reflete não só nos resultados dos grupos, mas no fecho de publicações.
O se passa é uma falácia. O negócio da comunicação social já foi muito melhor? Já! Mas não quer dizer que seja um mau negócio. O mundo muda e é preciso saber adaptarmo-nos. Sabendo que havia uma deterioração natural mundial, que não conseguíamos atuar nas vendas em banca porque o mundo está a tornar-se digital, delineámos uma estratégia para acompanhar o digital, que nos permite ser o jornal mais lido em Portugal, entre vendas em banca e assinaturas digitais, líder em redes sociais, ainda não é líder em reach multiplataforma, mas vai ser e isso tem a ver com uma estratégia ganhadora. Há outros exemplos de estratégias que funcionam e de estratégias completamente erradas, onde se apostou num caminho que levou à perda permanente de valor, à entrada de acionistas ou empresários numa área em que não olhavam para os resultados como o fim em si, mas entravam nos órgãos de comunicação social com outros objetivos. Quando se compra um órgão de comunicação social e o objetivo não é que esse negócio seja rentável, mas que sirva um propósito, não vai correr bem. Deixamos de pensar nos leitores, no produto que oferecemos, nas redações para pensar em servir o acionista para um determinado propósito, seja ele qual for. Isso desvirtua tudo. Os leitores percebem que deixa de se apostar nos produtos e deixam de consumir a informação porque deixam de acreditar.
Quando se deixa de acreditar é o princípio do fim?
Sim, é. Como se pode destruir marcas tão emblemáticas em Portugal, que se deixaram morrer porque se vergaram a interesses que não eram o de informar, ser independente, ter o melhor jornalismo, servir o leitor? E perderam isso com estratégias mirabolantes em que ninguém acreditava. Olhamos para o que se está a passar e nem sequer percebemos. Qual é o objetivo? Se não é um financeiro, qual é? Ter um jornal? Só pode ter objetivos de influência política, económica, social, o que seja. Quando se fala na crise do jornalismo, o que há é uma crise em alguns órgãos de comunicação social. Gostava de ter uma concorrência saudável a nível financeiro, que pagasse os custos, os salários, que desse emprego a muitos jornalistas, mas o que tenho é uma concorrência que não tem de cumprir os mesmos objetivos financeiros que o Expresso, que quer continuar a cumprir esses objetivos para garantir a sua independência. O que esses órgãos de comunicação social estão a fazer é concorrência desleal porque podem ter outra estrutura de custos que eu não posso, a bem do próprio Expresso, porque não precisam de ter lucro e essa ideia mirabolante de que os jornais não são para fazer lucro é perigosa porque vai contra o que são os princípios básicos do jornalismo. No dia em que os jornais deixam de ser negócio, são vistos como outra coisa, sejam eles nas mãos de quem for.
O que acha da ideia de nacionalizar os jornais?
Mas nacionalizar o quê? Para quê? Já há pouca confiança sobre o trabalho dos jornais, muito por força das más estratégias e más decisões do passado em vários grupos de comunicação social e agora, de repente, vai nacionalizar-se para os políticos tentarem controlar os jornais? Os políticos e as empresas vão sempre tentá-lo e achar que não o fazem é acreditar na história da carochinha. O que acontece é que os jornais e os jornalistas têm de ter a capacidade de travar essas tentativas de influência, de separar a verdade da mentira, fazer o seu trabalho de investigação e publicar o que é verdade. E só o conseguem se tiverem estruturas, apoiados em negócios que funcionam, saudáveis financeiramente, e em negócios com estratégias ganhadoras. Dizem que o Expresso pode ter este discurso. Pode e vai ter este discurso muito tempo porque é um projeto ganhador. Não posso é admitir que se lancem projetos para destruição de valor. A quantidade de projetos que existem, a nível editorial, baseados apenas no online, que nos roubam conteúdos quando copiam o que fazemos e publicam gratuitamente, tem uma consequência clara: a destruição do valor do Expresso. Temos conseguido resistir, mas é difícil.
Quando vê a capa do Tal & Qual, com um destaque sobre o grupo Impresa, o que pensa?
Não vejo a capa do Tal & Qual. Jornais que são feitos apenas para fazer uma primeira página com notícias falsas, para serem partilhadas em redes sociais ou num ecrã de televisão não são jornalismo. Jornalismo é o que fazem os órgãos de comunicação social que respeitam as regras do jornalismo. O projeto do Tal & Qual é baseado em quem? Quem são os acionistas, sobrevive de quê, quem financia, quem paga os salários, quem são os jornalistas, têm carteira profissional, aqueles nomes existem? Quem escreveu aquelas peças, falaram com quem, onde estão as provas, os factos? As pessoas têm de saber distinguir as marcas em que confiam.
2024 vai ser o ano da entrada da inteligência artificial (IA) em todas as áreas. Como pode ser uma ajuda, se é que pode ser, numa redação?
O World Economic Forum publicou os riscos para 2024 e, entre os maiores, estão a desinformação, a má informação e as fake news potenciadas pela IA, num ano em que temos 3 mil milhões de pessoas a ir às urnas em vários países e onde a IA vai ser usada como ferramenta para esta desinformação. Quando olho para este risco, vejo uma oportunidade de ouro para o jornalismo, de se afirmar como o garante da verdade. Mas daí a dizer que olho para a IA e renego o seu uso na redação vai um longo caminho. Temos é de analisar muito bem como a vamos usar e garantir que nada é publicado sem intervenção humana. Se a IA puder ser usada como apoio aos jornalistas, temos de aceitar, mas a IA ainda não oferece isso. Neste momento, são modelos de linguagem. Não é uma IA que vai escolher que notícias publicamos ou que destaque vai ter um artigo.
50 anos já passaram. Onde vai estar o Expresso daqui a 50 anos?
Possivelmente a fazer o melhor jornalismo do país, não tenho dúvidas.
E daqui a 50 anos, ainda vamos ter jornais?
Não sei, mas vamos ter jornalismo de certeza e os valores que o Expresso defende vão continuar a existir. O Expresso vai continuar a fazer notícias, reportagens, investigação, a ganhar prémios, a investir nos seus jornalistas, fotojornalistas, infográficos, vai continuar a dar as melhores notícias, a participar nos consórcios internacionais de jornalistas de investigação e a denunciar o que tem de ser denunciado. E, no dia em que isso não seja possível, como surgiu, também morre. Os nossos estatutos têm 10 pontos e, no último, pode ler-se: “se e quando um dia se tornar impossível manter essa coerência [o ponto 9 refere que “o Expresso atribui prioridade absoluta à coerência que historicamente lhe tem permitido ser um projeto ganhador e de referência, independentemente de quem sobe e de quem desce do poder”], o Expresso acabará porque – como sempre afirmou o seu fundador – prefere, nessas circunstâncias, morrer de pé”. Isto diz tudo sobre o que é o Expresso.
