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Anteprojeto em discussão autoriza RTP a lançar e encerrar canais

“A RTP1 deve dedicar, pelo menos, 75% das suas emissões, com exclusão do tempo consagrado à publicidade, à difusão de programas originariamente em língua portuguesa”, defende a versão preliminar do novo contrato de concessão, em consulta pública até 7 de fevereiro

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Anteprojeto em discussão autoriza RTP a lançar e encerrar canais

“A RTP1 deve dedicar, pelo menos, 75% das suas emissões, com exclusão do tempo consagrado à publicidade, à difusão de programas originariamente em língua portuguesa”, defende a versão preliminar do novo contrato de concessão, em consulta pública até 7 de fevereiro

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O anteprojeto do novo de contrato de concessão de serviço público de media, que abrange televisão, rádio e digital, dá mais autonomia à administração da RTP, permitindo à empresa lançar e encerrar canais.

Em consulta pública até 7 de fevereiro, o documento pressupõe que a RTP “coloque o enfoque do desenvolvimento do serviço público de media no aumento da oferta de serviços ou conteúdos ou funcionalidades nos serviços audiovisuais a pedido e outros serviços digitais”.

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Além de um canal informativo e de um serviço de programas elaborado com base nos arquivos da empresa, a proposta em discussão abrange seis rádios e três serviços audiovisuais, que complementem a programação linear.

Um deles deve apostar em “conteúdos diversificados de natureza informativa, educativa e de entretenimento”, o outro é descrito como “um serviço audiovisual a pedido ou um serviço digital, de natureza educativa, designadamente de natureza lúdico-pedagógica” e o terceiro deve disponibilizar “os documentos sonoros e audiovisuais de relevante valor histórico, sociológico, científico, educativo ou artístico, promovendo a salvaguarda da memória coletiva”.

O anteprojeto do novo de contrato de concessão de serviço público de media mantém a publicidade na RTP para além de 2027, como confirma, a 7 de janeiro, Pedro Duarte, ministro dos Assuntos Parlamentares, em entrevista à CNN Portugal.

“A RTP1 deve dedicar, pelo menos, 75% das suas emissões, com exclusão do tempo consagrado à publicidade, à difusão de programas originariamente em língua portuguesa”, refere ainda a versão preliminar do novo contrato de concessão de serviço público de media, que se procura adaptar à nova realidade do mercado nacional.

“Tendo em conta as significativas e impactantes evoluções que o setor da comunicação social tem sofrido, muito por força do vertiginoso desenvolvimento tecnológico, torna-se imperioso e mesmo urgente adaptar a realidade da RTP à realidade presente e, não menos importante, preparar a RTP para os desafios futuros”, justifica o Governo na nota introdutória do documento.

Em vigor desde 2015, o atual contrato de serviço público de rádio e televisão, válido por um período de 16 anos, nunca foi revisto, apesar de prever revisões quadrienais. Após a consulta pública, serão pedidos pareceres à Entidade Reguladora para a Comunicação social (ERC) e ao Conselho Geral Independente da RTP.

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Um ‘copy’ que impossibilita o ‘skip’ (com vídeos)

‘Losing Control – The Day You Went to Work’ da M&C Saatchi London é a campanha que João Ribeiro gostaria de ter feito, revela na rubrica do M&P, Como É Que Não Me Lembrei Disto?. ‘Vamos Pôr o Sequeira no Lugar Certo’ é a que o cofundador e sócio-gerente da Stream and Tough Guy mais gostou de fazer

Catarina Nunes

A aparente simplicidade com que os ingredientes que uma ideia deve ter são integrados faz com que a campanha ‘Losing Control – The Day You Went to Work’ seja uma fonte de inspiração para João Ribeiro. Quando não tem ideias, porém, o ‘stream’ da Stream and Tough Guy pede ao sócio criativo da agência, Miguel Durão (o ‘tough guy’), que faça o trabalho dele.

“A minha base é a estratégia e nem sempre tenho oportunidade de dedicar muito tempo à resolução criativa dos projetos”, explica João Ribeiro, no contexto da rubrica do M&P, Como É Que Não Me Lembrei Disto?, dedicada à criatividade. No caso da campanha ‘Vamos Pôr o Sequeira no Lugar Certo’, a solução surge-lhe dez minutos depois da colocação do problema.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

A campanha ‘Losing control – The Day You Went to Work’, da M&C Saatchi London, para a Transport for London (TFL), empresa que gere os transportes de Londres.

Quais são as razões dessa escolha?

Não é preciso um ‘videocase’ para explicar a ideia, que nasce de um ‘insight’ que poderia passar despercebido nas estatísticas sobre acidentes e prevenção rodoviária, mas que é muito relevante para a alteração de comportamento dos condutores.

Qual é o ‘insight’ e como é materializado?

O ‘insight’ desta campanha é baseado no dado de que a maioria dos acidentes ocorrem quando estamos perto de casa, porque ficamos mais descontraídos e menos atentos aos percalços na estrada.

O filme dramatiza a rotina do quotidiano de um homem, onde se sente que tudo decorre como o habitual, desde que acorda até chegar ao trabalho. No entanto, um imprevisto altera negativamente a vida desse homem (e de quem vive à sua volta) para sempre.

O que é que lhe chamou mais a atenção, o texto, a imagem ou o protagonista?

O ‘copy’, o ‘copy’ e o ‘copy’. Apesar de ter a duração de um minuto, passados cinco segundos já é impossível fazer ‘skip’, porque se fica preso ao ritmo da narrativa. O anúncio não tem música, mas o tom cru e realista ajuda no impacto da mensagem.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo?

É inspiradora pela aparente simplicidade com que integra todos os ingredientes que uma ideia deve ter: observação relevante (neste caso, o comportamento das pessoas a conduzir); história bem contada que prenda a atenção; e mensagem clara e transmitida de forma memorável.

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou?

A campanha ‘Vamos Pôr o Sequeira no Lugar Certo’, campanha de ‘crowdfunding’ para o Museu Nacional de Arte Antiga. Apesar de ao longo da minha carreira já ter tido algumas ideias que resultaram em campanhas, a minha base é a estratégia e nem sempre tenho oportunidade de dedicar muito tempo à resolução criativa dos projetos.

A ideia que tive para angariar os €600 mil, para manter em Portugal o quadro ‘A Adoração dos Magos’, de Domingos Sequeira, realizou-me profundamente porque foi distinguida a vários níveis.

A campanha ultrapassou o objetivo de donativos em mais de €145 mil, que é o resultado mais importante, e, entre muitas outras distinções, foi premiada com o Grand Prix no Clube da Criatividade de Portugal, nos Prémios M&P e nos Prémios Eficácia. Fez o pleno nos três principais festivais de criatividade nacional.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Numa conversa sobre o problema com a Bárbara Reis, que na época era diretora do Público, e o Miguel Barros, antigo CEO da Fuel, cheguei à solução em, literalmente, dez minutos. Foi uma epifania.

Pensei no ângulo estratégico de fazer da causa um desígnio nacional e pedir pouco a cada pessoa (0,60€), na materialização criativa de dividir o quadro em dez milhões de pixels (um pixel por cada habitante, sendo que as pessoas podiam escolher os ‘pixels’ que quisessem), e no conceito criativo, ‘Vamos Pôr o Sequeira no Lugar Certo’.

Antes de escrever o ‘briefing’ criativo, já tinha encontrado a solução. A equipa depois ‘só’ teve de lhe dar forma. Não sou egocêntrico, mas esta ideia encheu-me de vaidade. O impacto desta campanha na sociedade portuguesa até deu azo à tese de doutoramento do professor Nuno Cintra Torres.

É comum começar pela resolução criativa?

No caso do Sequeira, começou-se pela estratégia. Simplesmente, tanto a estratégia como a criatividade ficaram logo resolvidas porque a ideia surgiu de imediato. O ‘briefing’ foi elaborado depois, para sintetizar a conversa que tivemos e para que a ideia ganhasse forma em termos gráficos e audiovisuais.

Às vezes, as ideias surgem aquando da reunião de passagem do ‘briefing’ que o cliente entrega à agência, mas não é assim tão frequente. Outras vezes, surge no processo habitual, em que só depois do ‘briefing’ criativo, é que a ideia surge.

Na maioria das vezes, chegar a uma boa ideia demora muito tempo. Muito tempo mesmo. E é o ingrediente-chave para a criatividade. Sem tempo, fica-se quase sempre pela ideias superficiais e menos originais.

Com a publicidade cada vez mais focada na racionalidade dos dados, estudos e métricas, as campanhas ganham ou perdem com isso?

Quanto mais informação tivermos melhor. O desafio continua a ser o mesmo: separar o essencial do acessório e encontrar um dado relevante que seja transformador.

Quando a criatividade é alavancada numa mensagem que tem um dado relevante sobre o consumidor ou sobre o produto ou serviço, conseguem-se melhores resultados.

O que é que faz quando não tem ideias?

Peço ao meu sócio Miguel Durão, sócio criativo da Stream and Tough Guy, para fazer o trabalho dele. É um privilégio ter uma agência assente no calibre criativo do ‘tough guy’.

Quais são as ferramentas, humanas ou tecnológicas, que utiliza para chegar a uma estratégia?

Conversarmos primeiro com o cliente sobre o âmbito do projeto, para definirmos uma proposta comercial com metodologia, prazo e preço, mas sem participarmos em concursos que envolvam criatividade. Após a adjudicação, fazemos uma reunião de passagem de ‘briefing’.

Em seguida, fazemos um ‘debrief’, em que solicitamos informação complementar caso sintamos necessidade e entrevistamos individualmente quatro a cinco elementos-chave da equipa do cliente envolvida no projeto. Às vezes, conversarmos com potenciais consumidores e/ou atuais clientes.

Complementamos a informação recolhida com a nossa análise de ‘desk research’ e de ‘benchmark’ e definimos a abordagem estratégica para a comunicação da marca, tendo por base os elementos do mercado, do ‘target’, da marca e do produto, que consideramos diferenciadores para o projeto.

Quando João Ribeiro, o ‘stream’ da Stream and Tough Guy, não tem ideias pede ao sócio criativo da agência, Miguel Durão (o ‘tough guy’), que faça o trabalho dele

Com a estratégia delineada, fazemos uma apresentação presencial com o cliente onde solicitamos a aprovação do caminho estratégico definido. Com base nessa validação, e tendo em conta o orçamento disponível para produção, desenvolvemos uma proposta criativa que materialize a estratégia, considerando todos os pontos de contacto em termos de meios que façam sentido para a campanha.

Após a aprovação da ideia criativa, recomendamos os parceiros para produção mais adequados e acompanhamos o processo desde o desenvolvimento até ao ‘airing’. Se correr tudo como esperado, passados uns meses, estamos a subir ao palco nos Prémios Eficácia, que a partir deste ano passam a Effies, com um caso elaborado por nós.

Ficha técnica

Campanha ‘Losing Control – The Day You Went to Work’
Cliente Transport for London
Agência M&C Saatchi London
Diretor criativo Graham Fink
Diretor de arte Curtis Brittles
Redator Will Bates
Produtora Kate Havers
País Reino Unido
Ano 2006

Ficha técnica

Campanha ‘Vamos Pôr o Sequeira no Lugar Certo’
Cliente Museu Nacional de Arte Antiga + Público
Agência Fuel
Diretores criativos João Ribeiro, Ruben Andrade, Marcelo Lourenço e Pedro Bexiga
Web designer Hugo Raminhos
Diretores de arte André Navarro, Nuna Martins, Mariana Reis e Pedro Bexiga
Redatores João Ribeiro, Rafael Canário, Richard Warrell e Marcelo Lourenço
Diretor de estratégia João Ribeiro
Planeamento estratégico João Coelho
Diretor de contas Duarte Simões
Produtor Pedro Silva
País Portugal
Ano 2015

 

Sobre o autorCatarina Nunes

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NetAudience: SIC aproxima-se da TVI

A TVI volta a liderar o ranking netAudience de Entidades da Marktest, em janeiro, com 37,9% de quota. A SIC mantém-se em segundo lugar, a subir dos 31,3% em dezembro para 37%. O Nónio, com um alcance de 63,4%, ocupa o primeiro lugar do ranking netAudience de Redes

Em janeiro, a TVI mantém-se na liderança do ranking netAudience de Entidades da Marktest, com um alcance de 37,9%, face aos 37,8% registados em dezembro. O segundo lugar volta a ser ocupado pela SIC, com 37%, um valor acima dos 31,3% conseguidos no mês anterior.

Os dois canais estão separados por 72.142 utilizadores, menos de um quinto em comparação com dezembro de 2024, quando a diferença é de 554.622. As plataformas digitais do canal da Media Capital registam um alcance de 3.253.349 indivíduos e as da estação da Impresa chegam a 3.181.207 consumidores.

O JN recupera a terceira posição, perdida em dezembro, com um ‘share’ de 32,4% e 2.785.037 leitores, revela a análise de audiências auditadas, agora divulgada. Novamente em quarto lugar, o Correio da Manhã tem uma quota de 29,3%, à frente do Expresso, que permanece em quinto, com 28,8%.

O Observador sobe uma posição, para o sexto lugar do ranking, com 27%, à frente da NiT que tem 26,7% e desce para a sétima posição. O Postal do Algarve continua no top 10, no oitavo lugar da tabela, com 22%, face aos 23% do mês anterior.

O nono lugar do ranking, que a Marktest apresenta mensalmente desde maio de 2019 com os números relativos ao alcance agregado dos títulos das entidades subscritoras com tráfego auditado, volta a ser ocupado pelo OLX, que sobe uma posição, ao atingir uma quota de 21,6%. A Flash, com 20,7% de ‘share’, fecha o top 10.

 

 

O ranking netAudience de Redes da Marktest é dominado, em janeiro de 2025, pela Nónio, com um alcance multiplataforma de 63,4%, face aos 60% de dezembro de 2024. Em termos totais, é acompanhado por 5.449.435 indivíduos. Está à frente da Media Capital, novamente em segundo lugar, com um ‘share’ de 49% e 4.213.138 pessoas alcançadas.

Em terceiro lugar, permanece a Impresa, com 46,4%, à frente da Medialivre, que figura em quarto lugar com 42%. Os dois grupos de media estão separados por 379.759 indivíduos, face aos 90.708 do mês anterior, dado que a dona da SIC termina o mês com 3.986.955 utilizadores e a rede da antiga Cofina com 3.607.196.

A Notícias Ilimitadas, que tinha ocupado o lugar do Global Media Group em dezembro, permanece em quinto lugar. A empresa, que detém títulos como JN, TSF, Notícias Magazine, O Jogo, Volta ao Mundo e Evasões, termina janeiro com um ‘share’ de 37%, face aos 34,4% do mês anterior.

O Global Media Group continua a descer, agora da oitava para a nona posição, com uma quota de audiência de 16,8%, um valor abaixo dos 40,5% de novembro e dos 18,2% de dezembro.

 

 

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Arcádia entrega comunicação digital à Keep it Real

“Gerir redes sociais não é só publicar conteúdos, é criar ligações genuínas e partilhas que fazem sentido. A Keep it Real destaca-se pela abordagem criativa, autêntica e alinhada com os nossos objetivos”, justifica Rute Pinheiro, diretora de marketing da Arcádia

A Arcádia acaba de entregar a comunicação digital à agência Keep it Real. O contrato assinado contempla a criatividade, a estratégia e a gestão das redes sociais (Instagram, Facebook, TikTok e LinkedIn) da marca de chocolates, amêndoas, drageias, pastelaria e gelados, fundada em 1933 pela família Bastos.

“Sabemos que gerir redes sociais não é só publicar conteúdos, é criar ligações genuínas e partilhas que fazem sentido. A Keep it Real destaca-se pela abordagem criativa, autêntica e alinhada com os nossos objetivos”, justifica Rute Pinheiro, diretora de marketing da Arcádia, citada em comunicado de imprensa.

Com cerca de 40 lojas espalhadas por 16 cidades do país, a marca procura manter-se atual e reforçar a ligação com os consumidores, através de conteúdos e de campanhas de comunicação que promovam os produtos que comercializa e que reforcem o posicionamento da Arcádia no mercado nacional.

“Este novo desafio é um reflexo do compromisso da Keep it Real em criar experiências autênticas e envolventes nas redes sociais. Queremos não só reforçar a presença digital da marca, mas também criar uma comunicação mais próxima e emocional com os seus seguidores/consumidores”, explica João Pedro Ferreira, CEO da agência, citado no documento.

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“Pensamos mais fora da caixa do que os italianos”

Elsa Lourenço, produtora no Dialogue, estúdio de ‘motion design’ e animação português com delegação em Itália, vive em Roma. Ter nascido e trabalhado em Portugal dá-lhe uma astúcia para lidar com os desafios que não identifica nos italianos

Em Roma, onde reside com a família, Elsa Lourenço trabalha como produtora no Dialogue, estúdio de ‘motion design’ e animação português com delegação em Itália, que, para de publicidade e pós-produção audiovisual e cinematográfica, também desenvolveu o ‘branding’ da edição de 2024 do festival de efeitos visuais e animação da Associazione Effetti Visivi (AVFX), que se realiza na capital italiana.

Emigrou para Itália para acompanhar o marido, mas acabou por transformar a decisão numa oportunidade de crescimento profissional, num país onde considera que o foco nos objetivos a atingir continua a ser preterido em função de uma forma de organização laboral que se assemelha à portuguesa.

Trabalhar fora de Portugal era uma ambição ou houve uma circunstância a determinar a saída?

Trabalhar no estrangeiro nunca foi uma ambição pessoal, e, na verdade, foi uma saída por amor. O meu marido recebeu, em 2008, uma proposta de trabalho para uma multinacional sediada em Roma, inicialmente por dois anos.

Na altura, decidimos que era uma experiência que queríamos abraçar, até porque Roma é uma das minhas cidades favoritas. Portanto, era uma espécie de sonho, que não sabia que tinha, a tornar-se realidade.

O que fazia em Portugal?

Era produtora no Teatro A Barraca, em Lisboa. Numa fase inicial, mantive a minha ligação ao teatro. Estive em teletrabalho muito antes de se tornar algo comum. Dezassete anos, dois filhos e uma cachorra depois, continuamos em Roma, a cidade eterna.

Trabalhou sempre para empresas portuguesas?

Estive vários anos em Itália a trabalhar para Portugal e voltei a fazê-lo, nos últimos três anos, para o Dialogue. Ainda em Itália, tive uma breve passagem pela Agência Espacial Europeia, quando estava grávida do meu primeiro filho, que tem agora 14 anos.

Depois de um breve período em Madrid, regressámos a Itália e juntei-me ao Forgotten Project, projeto de valorização da arquitetura contemporânea através da arte urbana, e, depois disso, à Pedius, uma startup de carácter social focada no empoderamento da população surda.

Em termos profissionais, quais são as diferenças entre trabalhar em Portugal e em Itália?

Não sinto grandes diferenças em termos de trabalho, honestamente. Tal como em Portugal, há muito a ideia de que é preciso estar um determinado número de horas no local de trabalho, com as organizações a focarem-se pouco nos objetivos a atingir.

O panorama mudou ligeiramente durante a pandemia, mas a maioria das empresas está a voltar ao regime presencial, quase a 100%.

Mas existem diferenças?

Uma grande diferença que sinto em relação a Portugal tem a ver com o apoio à família e à conciliação laboral para mães trabalhadoras. Em Roma, as escolas públicas terminam as 16h30 ou às 14h a partir do 6º ano, não existindo uma rede de ATL como em Portugal, o que obriga as famílias a depender de parentes ou de atividades privadas.

Nesse contexto, torna-se determinante criar uma rede de apoio, que, no nosso caso, não tendo família por aqui, se baseia na rede de pais e mães de colegas de escola, que, entretanto, se tornaram amigos. Vamo-nos revezando para conseguirmos ter horários que nos permitam conseguirmos trabalhar.

Elsa Lourenço, produtora do Dialogue, não tinha a ambição de emigrar antes de ir para Itália

No meu caso, trabalhando em casa, num sistema remoto, é-me mais fácil conciliar as coisas, mas, ainda assim, é muito difícil o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Essa é uma das principais diferenças que noto.

Quais são as mais-valias e os obstáculos que o ser portuguesa tem no seu trabalho?

Sempre senti que ser portuguesa era uma mais-valia, porque acabei sempre por desempenhar funções onde falar português era um requisito fundamental. Somos flexíveis, resilientes e ‘problem solvers’, peritos na arte do desenrasca.

Conseguimos pensar mais fora da caixa do que os italianos, que são muito mais especializados em funções específicas. Como sempre fiz um pouco de tudo, consigo atirar-me a desafios e a coisas diferentes com maior facilidade.

Quais são as particularidades do mercado italiano na sua área, em termos de desafios e de diferenças, em relação ao português?

O mercado europeu tem mais semelhanças do que diferenças. Ao longo da minha experiência profissional no estrangeiro, tive a oportunidade de trabalhar em projetos internacionais e quase sempre com equipas multiculturais. Embora as diferenças culturais influenciem a forma como as mensagens são construídas, vejo-as mais como nuances e não como algo que defina mercados completamente diferentes.

Qual é o momento que o mercado italiano atravessa na sua área de atividade?

Na área da animação e dos efeitos visuais (VFX), o mercado italiano é muito mais maduro do que o português. Há uma indústria que em Portugal estamos ainda a desenvolver.

Tenho visto, nos últimos anos, o crescimento do setor em Portugal e termos tido um filme de animação português candidato a um Óscar em 2023 [A curta-metragem de animação portuguesa ‘Ice Merchants’, de 2022, escrita e realizada por João Gonzalez] e o ano de 2024 dedicado a Portugal no Annecy International Animation Film Festival, o mais importante festival europeu do setor, tem vindo a aumentar o interesse na área.

Enquanto estúdio, para além do nosso trabalho habitual, somos responsáveis pelo Atlas Festival, que vai para a quarta edição. É um festival dedicado às áreas da animação, efeitos especiais e ‘gaming’, que nasce da necessidade de juntar o talento português espalhado pelo mundo. Temos conseguido reunir profissionais excelentes, que trabalham para os mais renomados estúdios a nível internacional.

Que funções desempenha atualmente e que projetos tem em mãos?

Desde 2022, sou produtora no Dialogue, um estúdio de ‘motion design’ e animação com sede em Lisboa. Trabalhamos maioritariamente em publicidade com diversas agências e produtoras, nacionais e internacionais, mas também com clientes internacionais diretos.

Foi o caso da Associazione Effetti Visivi (AVFX), associação de efeitos especiais italiana, para quem desenvolvemos todo o ‘branding’ da edição de 2024 do Festival degli Effetti Visivi e dell’Animazione CGI. Neste momento, temos vários projetos em mãos, mas nenhum que possa revelar por agora.

Qual foi a experiência profissional que teve em Itália que mais a marcou?

A experiência que mais me marcou foi fazer parte do Forgotten Project, projeto que nasceu, em 2015, da exigência de valorizar o património arquitetónico contemporâneo da cidade de Roma, através da arte urbana.

Representou o regresso ao trabalho ativo, numa altura em que os meus filhos tinham cinco e dois anos, apesar de ser um trabalho voluntário. Por detrás do projeto estava uma associação sem fins lucrativos.

Porque é que foi marcante?

Esta iniciativa proporcionou-me uma série de contactos diretos com o tecido social e com as instituições romanas, porque os murais tinham de ser todos devidamente autorizados e a burocracia italiana é grande.

Com muita teimosia e vontade de deixar uma marca na cidade, conseguimos trazer cinco artistas portugueses, Add Fuel, Frederico Draw, Bordalo II, MaisMenos e Daniel Eime, que fizeram os seus primeiros murais no centro de Roma. O projeto culminou numa mostra no MACRO, museu de arte contemporânea de Roma, totalmente montada por nós. Dez anos depois, os murais continuam de pé e fazem parte da cidade.

Em termos profissionais, do que é que tem mais saudades, em relação ao mercado português?

Não sinto saudades do mercado português porque continuo ligada a ele, uma vez que, no Dialogue, trabalhamos com o mercado nacional e com o internacional.

Portugal valoriza o talento nacional?

Portugal deveria a apostar mais em valorizar o talento nacional e o encontro anual de talentos do setor que promovemos é um exemplo interessante, já que permite partilhar conhecimentos, criar uma comunidade, valorizar as instituições de ensino nacionais e abrir portas para alunos e futuros profissionais.

Pensa regressar a Portugal?

Penso sempre, apesar de ter cada vez mais a certeza de que isso não irá acontecer a curto prazo, porque tenho filhos adolescentes na escola, com os amigos e as redes relacionais em Itália. Mas não me imagino a envelhecer noutro sítio que não seja Lisboa.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Audiências semanais: RTP1, SIC e cabo em crescimento

Na semana de 10 a 16 de fevereiro, o consumo global de televisão aumenta cerca de um minuto por dia. A RTP1, a SIC e o cabo são os únicos canais que aumentam a quota de audiência. Nos canais por cabo, a CMTV continua destacada na liderança

Esta semana, o consumo global de televisão reverte a tendência registada nas últimas semanas, aumentando cerca de um minuto por dia face à semana passada, o que corresponde a um consumo diário de cinco horas e 35 minutos. Em termos de variações da quota semanal, a RTP1, a SIC e o cabo são os canais que reforçam a quota de audiência, ao contrário do que se verifica com a TVI e o ‘outros’ (que inclui o visionamento em ‘time shift’, ‘streaming’ e vídeo/jogos), que descem.

A RTP1 aumenta quatro décimas e tem agora 11% de quota semanal, enquanto a SIC sobe duas décimas e atinge os 13,7%. A TVI, pelo contrário, diminui ligeiramente, atingindo agora os 15%. O cabo também reforça a quota de audiência semanal, alcançando os 41,6%, enquanto o ‘outros’ regista a tendência oposta, descendo ligeiramente para 17,7% de quota semanal.

Quanto à tabela dos canais mais vistos da televisão por cabo, a CMTV, a CNN Portugal e o Star Channel continuam a ocupar o pódio. Nas restantes posições do top 10 não entram novos canais, com os lugares seguintes a serem ocupados por SIC Notícias, Star Movies, Hollywood, Globo, SIC Mulher, Star Life e News Now, que fecha o ranking da semana.

O concurso de final da tarde da RTP1, ‘O Preço Certo’, lidera a tabela global dos programas mais vistos. Seguem-se o programa de humor de Ricardo Araújo Pereira e companhia na SIC, ‘Isto é Gozar Com Quem Trabalha’, a novela ‘A Promessa – 2.ª Temporada’, também da SIC, mais uma edição de ‘O Preço Certo’, da RTP1, e o ‘reality show’ da TVI ‘Secret Story – Desafio Final’, que fecha o top 5 da semana.

O programa desportivo da CMTV, ‘Duelo Final/Farense X FC Porto’, lidera esta semana o ranking dos programas mais vistos da oferta de canais de televisão por cabo, com ‘Golos: Primeira Parte/Mónaco X Benfica’ e ‘Golos: Segunda Parte/Mónaco X Benfica’, ambos conteúdos da CMTV, a seguirem-se. Nas posições seguintes encontramos mais um programa desportivo, o ‘Liga d’Ouro/Champions’, e ainda o ‘Grande Jornal – Noite’, também da CMTV.

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VASP organiza conferência para celebrar 50 anos

“O percurso da VASP está intimamente ligado à história do jornalismo e da liberdade de imprensa em Portugal. Este evento é uma oportunidade para refletir sobre o legado construído e sobre os desafios do futuro”, salienta Marco Galinha, presidente do conselho de administração da VASP

A VASP está a organizar uma conferência que reúne ‘stakeholders’ e intervenientes relevantes ligados aos media, para assinalar os 50 anos de história da empresa distribuidora de jornais e revistas e projetar o futuro da empresa. O evento, a 19 de fevereiro, na sala Almada Negreiros do Centro Cultural de Belém, em Lisboa, pretende reforçar o compromisso da empresa com o futuro da distribuição e do setor editorial em Portugal.

“O percurso da VASP está intimamente ligado à história do jornalismo e da liberdade de imprensa em Portugal. Este evento é uma oportunidade para refletir sobre o legado construído e sobre os desafios do futuro”, salienta Marco Galinha, presidente do conselho de administração da VASP e CEO do Grupo BEL, citado em comunicado de imprensa.

Além de Marco Galinha, entre os convidados e oradores encontram-se Fátima e Paulo Jesus, proprietários das papelarias Rima, Manuel Fonseca, presidente do conselho de administração da editora Guerra e Paz, José Carlos Lourenço, presidente do conselho de administração do grupo Media N9ve, Francisco Rebelo dos Santos, diretor do jornal Região de Leiria, Rui Moura, administrador da VASP, Sérgio Sousa Pinto, deputado e autor, e Pedro Duarte, ministro dos Assuntos Parlamentares.

Ao longo de cinco décadas, a VASP, que é detida pelo Grupo Bel desde 2024, desempenha um papel central na distribuição de jornais e revistas em todo o país, acompanhando a evolução da imprensa e da democracia em Portugal. Atualmente, a empresa tem vindo a diversificar a sua atividade para áreas como a impressão, a distribuição postal, a distribuição de encomendas expresso, as vendas diretas e o trade marketing.

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Atlântica lança licenciatura em design UX/UI

O arranque da licenciatura em design UX/UI da Atlântica (na foto), que será lecionada em português e em inglês, é no início do próximo ano letivo. As candidaturas para o regime geral, maiores de 23 e concursos especiais já estão abertas

A Atlântica prepara-se para abrir uma licenciatura em design UX/UI, focado na experiência do utilizador (UX) e nos interfaces de utilizador (UI). Lecionada em português e em inglês, é um dos lançamentos do instituto universitário para o ano letivo de 2025/26. As candidaturas para o regime geral, maiores de 23 e concursos especiais já estão abertas.

“A nova licenciatura surge com o intuito de preparar futuros profissionais – designers UX/UI, estrategas digitais e web designers, entre outros – para atuar num setor em crescimento acelerado. Transversais a diferentes áreas de atividade, estas competências são particularmente procuradas por empregadores como agências de design e marketing digital”, refere a Atlântica em comunicado de imprensa.

Atendendo às necessidades emergentes do mercado, o curso oferece uma visão estratégica e multidisciplinar que alia as bases fundamentais do design UX/UI à tecnologia e a áreas complementares destas áreas, como o marketing, a gestão, o empreendedorismo, a ilustração, a fotografia e o vídeo.

“Contamos com um corpo docente altamente qualificado e ativo na investigação, assegurando uma formação em design UX/UI em linha com as exigências do setor e proporcionando aos estudantes um percurso académico completo e diferenciador”, salienta Natália Espírito Santo, diretora-geral da Atlântica, citada em comunicado de imprensa.

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Cidade FM reforça equipa de locutores

Além de contratar João Pedro Pereira para fazer dupla com Leonor Carvalho, a Bauer Media Audio Portugal promove Beatriz Pinto, que passa de produtora a animadora para conduzir as noites da estação. Asize Topal conduz a emissão entre as 13h e as 16h

João Pedro Pereira, humorista de Gaia, estreia-se em rádio na Cidade FM, fazendo dupla com Leonor Carvalho, animadora que transita das noites para a condução do programa ‘Já São Horas’, emitido nos dias úteis entre as 7h e as 10h.

A nova grelha da rádio da Bauer Media Audio Portugal, que estreia a 17 de fevereiro, conta também com Beatriz Pinto. A produtora é promovida a animadora, para vai conduzir as noites da estação de segunda-feira a sexta-feira, entre as 20h e as 22h.

Na Cidade FM desde 2021, Catarina Silva continua a animar o final das manhãs, entre as 10h e as 13h, abrindo caminho para Asize Topal. A animadora búlgara passa a conduzir a emissão entre as 13h e as 16h. O ‘Toque de Saída’, programa que acompanha o regresso a casa, entre as 16h e as 20h, mantém Artur Simões em dupla com a humorista e apresentadora Joana Miranda.

“Esta nova fase traduz a nossa identidade: irreverente, inovadora e próxima do nosso público. Acreditamos que esta equipa tem o talento e a energia certos para continuar a fazer da Cidade FM a rádio de referência das novas gerações”, refere Manuel Cabral, diretor da Cidade FM, citado em comunicado de imprensa.

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“Não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque”

A Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido uma faturação de €6,2 milhões, e está a preparar a abertura de uma estrutura comercial em Espanha, em 2025, revela Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da agência, em entrevista ao M&P

No rescaldo de a Nossa ter sido considerada a agência mais reputada entre as marcas de serviços profissionais de comunicação em Portugal e da conquista de dois lotes da conta de criatividade da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da Nossa, fala sobre as razões que dão à agência a liderança no estudo da OnStrategy e as implicações que as novas contas trazem.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência independente nacional revela ainda que o volume de negócios da Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido €6,2 milhões, um reflexo do foco na exigência criativa e na valorização das equipas.

Aborda a expansão para Espanha, que “tudo indica que se concretizará este ano”, e os desafios de gestão de uma agência independente face às multinacionais, “que operam com o conforto do alinhamento internacional”.

A Nossa é considerada a agência mais reputada em Portugal no estudo da OnStrategy. Em quais dos pilares é que a Nossa mais se destaca?

Diria que está muito relacionada com a consistência, o bom trabalho, os nossos clientes estarem satisfeitos e as pessoas que aqui trabalharam e trabalham sentirem que estão numa boa empresa, que tem ambição e um projeto sólido.

Mas em qual desses critérios têm melhores resultados?

A reputação é algo muito abrangente, é difícil isolar critérios uns dos outros. É o acumular de 16 anos de consistência nestes vários serviços, seja na forma como tratamos as pessoas, seja no resultado do nosso trabalho, que é aquilo que normalmente mais fala por nós, porque é isso que ajuda os negócios, as marcas e os nossos clientes a crescerem.

Qual é a estratégia seguida para liderar nesses aspetos?

É uma estratégia assente em dois eixos: a qualidade do trabalho e as relações com as pessoas. Somos obcecados, no bom sentido. Achamos sempre que é possível melhorar e estamos nesta constante procura para poder criar melhor.

Por outro lado, sabemos criar boas relações de confiança, que permitem ir mais além, o que está relacionado com a forma como lidamos com os colaboradores. Sempre procurámos criar e valorizar a equipa, com o foco na exigência criativa e garantindo bons resultados para os clientes.

Em 2023 participaram neste ‘ranking’, mas não lideraram nenhuma tabela. Em que aspetos trabalharam e que vos deram esta posição em 2024?

Não mudámos nada e o estudo apanha-nos de surpresa, não estávamos à espera deste reconhecimento e desta posição. Mantivemos a nossa coerência e consistência, melhorando alguns aspetos. O desafio da transformação digital que enfrentámos ditou, em parte, o nosso percurso.

De que forma?

Temos a noção, desde 2008, que queremos ser uma agência integrada, em que o digital faça parte do resultado do ‘output’ criativo, sem que exista o conceito de agência offline e online. Foram surgindo as redes sociais e os influenciadores, com o protagonismo que têm hoje e com outros meios a caírem.

O resultado é que temos estado em constante adaptação, tanto a nível de reformulação da equipa como de afinações do ‘output’. Não aconteceu nada de especial de um ano para o outro.

Ganhámos clientes de maior dimensão, como a EDP, que é o afirmar de uma grande marca que tem confiança num grande parceiro. O mesmo se passou com a Santa Casa, onde reafirmámos a nossa posição, e mais recentemente com a conquista da Allianz.

Jogar sem lugar garantido na equipa titular

Como é que uma agência independente e nacional vence às multinacionais neste estudo?

Querendo mais do que eles. Somos aquele jogador que nunca tem lugar garantido na equipa titular, por isso, somos mais comprometidos com os clientes e dependemos muito mais do nosso esforço e do sucesso. Esta analogia com o futebol é muito simples, porque o jogador que está muito à vontade na equipa titular tipicamente vai baixar o rendimento.

As multinacionais vivem um conforto que é terem o alinhamento internacional e as contas que chegam, sem que façam um grande esforço. No nosso caso, todos os clientes que conquistámos foi com o nosso esforço e trabalho e isso muda um pouco a mentalidade de quem aqui trabalha e também sente isso.

Como é que a vontade de querer mais impacta nos critérios do estudo?

Na confiança dos clientes, porque sabem que estamos sempre disponíveis. Na flexibilidade, que não é um critério, damos uma capacidade de resposta que os clientes reconhecem. Se for necessário, criamos uma nova área ou colocamos um designer do outro lado. Somos muito flexíveis e capazes de nos adaptar, não temos um processo único válido para todos os clientes. Com a Sommersby trabalhamos de uma forma, com a Abanca trabalhamos de outra.

A Nossa tem muito a ver com colaboração e com este ‘ir ao encontro do outro’, de modo a conseguir criar o melhor processo de trabalho possível, que seja vantajoso para o cliente. O nome da agência também é importante e acaba por estar dentro do critério de notoriedade.

Em que sentido?

Ao contrário de muitos outros, não temos o nosso nome na porta. Temos um conceito coletivo que tem a ver com cocriação, com o que criamos juntos, e a maioria das pessoas identifica-se com isso: o marketing é um esforço coletivo. A maioria do mercado sabe quem está por trás da Nossa e continuamos os mesmos desde o início, somos fundadores e continuamos à frente.

Como é que isso vos permite saírem à frente?

As multinacionais têm estado num grande processo de mudança, que é público, nomeadamente no que se refere a fusões e aquisições, e ao desaparecimento de algumas marcas emblemáticas e históricas. Faz-me confusão que a J. Walter Thompson, de um dia para o outro, seja substituída por uma VML, que nenhum de nós, pelo menos quem trabalha nisto há tantos anos quanto eu, reconhece credenciais.

No entanto, é o mundo a mudar e essas mudanças também nos ajudam. A Euro RSCG passa a Havas, no grupo Omnicom, a BBDO é a marca-chave, mas a TBWA\Chiat\Day, que era uma marca incrível, desaparece, bem como a DDB que também desaparece e fica dentro de uma bolha.

Isso contribuiu para que algumas marcas perdessem notoriedade e nós, pela nossa consciência e pela nossa portugalidade, pudéssemos crescer.

O desafio da Santa Casa

A Nossa ganha o concurso de criatividade da Santa Casa e fica agora com dois lotes. Quais eram as marcas da Santa Casa que trabalhavam anteriormente?

Temos um lote que é o chamado lote institucional ou lote 3, no valor de €5,25 milhões, que voltámos a ganhar e vamos manter, relacionado com tudo o que é a obra social e a instituição Santa Casa no seu todo, ligado ao pilar da reabilitação, ou seja, à saúde num conceito mais abrangente, ao acolhimento, que é uma questão fundamental da obra social, à cultura, aos museus e à zoologia.

São aspetos menos visíveis, mas para os quais a Santa Casa existe. A Santa Casa é uma obra social e, na sua essência, tudo o que faz e tudo o que vai buscar ao jogo tem como objetivo continuar essa obra social e devolver à sociedade. A nível da marca Jogos Santa Casa – a parte institucional, ativação, patrocínios e apoio ao desporto – também já trabalhávamos e vamos continuar o trabalho que fazemos há quatro anos.

Quais são as marcas Santa Casa que vão trabalhar agora?

O lote novo é o lote 2, que conquistámos no concurso público, com um valor de €8,1 milhões, e abrange as marcas Placard, Totobola, Lotaria Clássica, Lotaria Popular e EuroDreams.

Apesar de a Nossa ter ficado classificada em primeiro lugar para trabalhar os três lotes, incluindo o lote 1, com as marcas Euromilhões, M1lhão, Totoloto, Raspadinha e Novo Jogo, no valor de €7,5 milhões, o concurso estipula que os dois lotes dos jogos não podem ficar atribuídos à mesma agência. Razão pela qual a Nossa fica a trabalhar os lotes 2 e 3, respetivamente. O lote 1 fica para a segunda classificada, a VML.

Esses valores que refere dos lotes são referentes a quê, faturação?

Estes valores são os tetos máximos de adjudicação para três anos, não são valores diretos de faturação.

Que implicações tem para a agência, a nível de recursos humanos e ferramentas de trabalho, acumularem os dois lotes da Santa Casa?

Vamos reforçar a equipa criativa, não precisamos de muito mais, mas o volume de campanhas aumenta. As equipas de estratégia e de serviço ao cliente estão muito bem adaptadas ao serviço, mas serão equipas diferentes nos dois lotes, o que nos dará também uma complementaridade.

Como é que lida com a situação de vir a perder a Santa Casa, depois de já ter investido em recursos?

Como fizemos até aqui. Nada cresce nem decresce eternamente e estamos preparados para os solavancos da vida. A covid foi um grande solavanco e dele também tirámos imensos benefícios. Aproximámo-nos coletivamente e de forma mais consciente daquilo que realmente nos move e motiva.

Nessa situação terá de haver um ajuste de pessoas, mas o nosso objetivo será sempre conseguir garantir outro cliente que possa sustentar a equipa, porque é isso que temos feito. O período da pandemia é um ótimo exemplo. Não desesperámos, pois achámos sempre que, apesar de termos perdido muito negócio, estávamos a fazer tudo o que estava ao nosso alcance.

Na pandemia houve despedimentos na Nossa?

Mantivemos a equipa toda, acreditando que iríamos ganhar alguma coisa e que tínhamos recursos para garantir os salários de todos, pelo menos até ao fim de 2020. Nessa altura, também esperávamos que o mundo mudasse e que a pandemia terminasse. Não estávamos à espera da segunda fase, mas ajustámo-nos e o que é facto é que ganhámos o primeiro concurso da Santa Casa durante a pandemia.

Quais são os desafios de trabalhar uma das maiores contas nacionais?

Reforçar a visibilidade do nosso trabalho. Porque quando criamos para o digital no contexto atual de meios, em que é tudo muito fragmentado, é mais difícil para uma agência mostrar o seu trabalho na rua. O trabalho está a acontecer em múltiplas plataformas e não é tão fácil como antigamente, em que toda a gente comentava uma campanha que viu na televisão.

Já não vivemos nem queremos voltar a essa realidade. No entanto, o facto de trabalharmos este lote do jogo, que tem marcas mais emblemáticas e que terá campanhas com mais impacto, dá também uma melhor mediatização e visibilidade ao nosso trabalho, o que motiva toda a gente.

Quem trabalha nesta área gosta de ver o trabalho na rua. Motiva-se a ir para o trabalho e ver uma rede de múpis com aquilo que criou, ouvir na rádio e ver as campanhas nas redes sociais.

Promover jogo consciente e impacto social

Que outros desafios vêm com esta conta?

Fortalecer as marcas e levar mais pessoas a jogar de forma consciente, fazendo crescer os jogos, aumentar a popularidade da lotaria e valorizar todo o legado de um jogo com 250 anos. O Placard enfrenta um grande desafio, pois tem uma concorrência de plataformas digitais muito forte.

É preciso conhecer a história, saber comunicar de forma diferente e explicar o que está por trás do jogo e os benefícios de jogar nos jogos da Santa Casa. É igualmente importante transmitir o impacto social que isso tem, pois há toda uma geração que se preocupa com isso e que poderão vir a ser futuros apostadores.

A estratégia, linha de comunicação e ‘branding’ das marcas da Santa Casa vão alterar-se?

O mais interessante é poder trabalhar os dois lotes e estabelecer ligações. Com isto, um ponto muito importante é demonstrar que quando as pessoas apostam nos jogos da Santa Casa estão a contribuir para boas causas. Esta mensagem não é clara.

Durante o processo do concurso realizámos um pequeno estudo do qual concluímos que a maioria das pessoas continua sem saber isso, apesar de a Santa Casa já ter feito várias vezes esta comunicação. Um dos exercícios da campanha era sobre como transmitir bem esta mensagem.

Acho que temos a solução e espero que a campanha seja lançada em breve. Em termos gerais, temos ideias, mas é cedo para adiantar mais pormenores, porque ainda não começámos a interagir diretamente com o cliente, para saber se vamos alterar o rumo ou não.

No entanto, vamos trabalhar com aquilo que nos é mais útil, a criatividade. Temos de compreender as motivações e os ‘insights’ dos jogadores, bem como o que os pode levar a apostar no Placard, por exemplo, em vez de todas as outras plataformas disponíveis.

Vão utilizar as propostas com que ganharam o concurso?

Temos um histórico engraçado de ganhar concursos com campanhas que depois são, de facto, veiculadas, como aconteceu com a EDP no ano passado, mas que já aconteceu também com a Sommersby.

A assinatura da Sommersby, ‘É fruto da tua imaginação’, que data de 2013, foi ganha em concurso e foi a assinatura que apresentámos no primeiro dia, quando o Bruno Albuquerque, diretor de marketing do Superbock Group, nos desafiou para aquele concurso. Trabalhamos a marca desde então e é uma marca pela qual nutrimos carinho, porque crescemos com eles.

É o cliente que mais nos desafiou a sair da zona de conforto, porque queria uma gestão integrada e, na altura, não tínhamos experiência em redes sociais, por exemplo. Trabalhávamos conteúdos para as redes sociais, mas não queríamos assumir a gestão e a equipa do Superbock Group insistiu.

Também não tínhamos eventos, subcontratávamos, mas aceitámos o desafio, porque eles insistiam que os eventos e a ativação de marca eram muito importantes. Hoje, esta área de negócio que desenvolvemos chama-se Mossa e é uma empresa própria que não depende dos clientes da Nossa.

Quanto à Santa Casa, ainda não sei o que vai acontecer, mas sei que temos um histórico considerável de campanhas ganhas em concurso e que são implementadas. Com a EDP aconteceu com a campanha de energia solar. No concurso da Santa Casa, apresentámos muitas ideias boas e espero que muitas vejam a luz do dia, mas não depende só de nós. Não posso adiantar nada porque o contrato ainda não entrou em vigor.

A crescer 25% em 2024

Quanto cresceu e faturou a Nossa em 2024?

Em 2024, faturámos cerca de €6,2 milhões e crescemos na ordem dos 25% face a 2023.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para esse crescimento e faturação?

A EDP, a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa e a Hey Doc.

De que formas contribuíram?

A Hey Doc [clínica dentária do Lusíadas Saúde], que foi um dos nossos maiores contribuintes, teve um impacto muito interessante, na medida em que nos permitiu fazer o que mais queremos fazer: gerir marcas 360º.

O nosso propósito é ser o parceiro preferencial de comunicação dos clientes. Isso exige que toquemos uma série de instrumentos, para depois podermos estar à frente da orquestra e tocar a melhor música possível em conjunto.

Em outubro de 2023, o Grupo Lusíadas comprou a Dr. Wells e lançou um concurso para o ‘rebranding’, que resultaria da fusão da Dr. Wells com a Lusíadas Dental, que era a marca existente. Ganhámos o concurso e o grupo lançou-nos o desafio. Eram 20 clínicas Dr. Wells e cerca de dez da Lusíadas Dental. Era necessário criar uma nova marca, que se pretendia que fosse independente do Grupo Lusíadas, por razões estratégicas, e nós tratámos de tudo.

O que é que trabalharam exatamente?

Criámos a marca, o próprio nome, refizemos as clínicas em termos de ‘branding’, fizemos a campanha de lançamento, o plano de meios, em parceria com a Nova Expressão e a Chlick [performance digital], que é outra agência dentro da Nossa, e organizámos o evento interno.

Atualmente, gerimos este conjunto de plataformas com toda a comunicação e ativações associadas. O cliente sabe que pode contar connosco em todas estas frentes e que estamos sempre a observar os resultados, o número de conversões e de pessoas que reagem a uma campanha de implantes, bem como o número de contactos no centro de atendimento, etc.

Quais foram os acontecimentos mais marcantes para a Nossa em 2024?

O lançamento da Hey Doc porque foi um processo difícil, não é fácil fazer um ‘rebranding’, juntar duas culturas empresariais muito diferentes. Eles também enfrentaram muitos desafios internos e estivemos sempre com eles, nos bons e nos maus momentos.

E outros clientes?

O trabalho para a EDP, em que ganhámos o cliente em 2023, mas o trabalho só começa a ser lançado em 2024. A campanha ‘Eu Escolho Painéis Solares’ foi importante porque encerra também toda uma narrativa de alinhamento com uma marca que escolhe a sustentabilidade e que publicamente diz ‘Escolhemos a Terra’.

No entanto, era importante ligar isso à narrativa comercial. Criámos uma forma muito simples, mas que tem estado a funcionar: ‘Se a EDP escolhe a Terra, eu escolho a EDP’. É uma coisa relativamente simples, mas que tem funcionado porque é bastante claro. É uma escolha que me beneficia [consumidor] e que está a ajudar o planeta.

A campanha da Sommersby também é um momento importante, porque quanto mais tempo uma agência trabalha com um cliente, maior é o desafio, pois já muitas coisas foram feitas e, por vezes, é difícil reinventarmo-nos e sermos capazes de olhar para aquilo outra vez. A campanha que fizemos este ano consiste em quebrar um pouco a sazonalidade da Sommersby, que é o verão, e em fazer um grito de verão com as pessoas nas esplanadas.

Foi um ano bom em prémios?

Não foi um ano muito famoso em termos de prémios, portanto, não é um ano que iremos recordar por isso.

O caminho da rentabilidade

Como é que conseguem ter rentabilidade, quando o caminho é cada vez mais as fusões e as estruturas maiores?

Com muito cuidado. Nunca damos um passo maior que a perna. Primeiro, crescemos, ganhamos o cliente e só depois é que mexemos na estrutura. Fomos dando pequenos passos que nos têm permitido não ter dívidas e sentir-nos completamente à vontade.

Face ao que o mercado está a pedir em termos de integração, temos de ser muito claros com os clientes: para podermos entregar, é preciso ter bons recursos. Para isso, precisamos de bons ‘fees’. Somos muito transparentes quanto ao que lhes pedimos e à forma como o nosso modelo de preços está desenhado.

É impossível ter boas ideias sem boas pessoas, talento e equipas. Por esse motivo, não discutimos preços e não somos uma agência de preço baixo, porque é muito importante garantir a viabilidade da Nossa e a qualidade de vida das pessoas que aqui trabalham.

Quais são as vantagens de serem uma agência nacional face às multinacionais?

Flexibilidade. A nossa capacidade de adaptação e de reação é muito maior, não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque. As decisões são tomadas com muito mais agilidade. Outra vantagem é a independência ou autonomia. Somos agnósticos em relação aos media, não temos nem preferência nem nenhum acordo.

Temos uma competitividade natural, que tanto o Nuno [Cardoso] como o Vasco [Teixeira-Pinto] – os sócios que estão comigo e que são fundamentais – partilham. Somos muito competitivos por natureza e transmitimos isso à equipa.

Temos vontade de fazer melhor e sabemos que queremos ir mais longe e fazer mais, mas essa vontade também nos motiva a mudar processos e a compreender o que podemos fazer de diferente. Somos inquietos por natureza.

Maior desafio? A integração da narrativa multimeios

Quais são os principais desafios do mercado publicitário nacional? A inteligência artificial (IA) entra na conversa?

A IA entra, mas não é o principal desafio. O principal desafio é de integração, porque os meios estão muito fragmentados e é muito fácil uma marca perder-se neste labirinto de opções e de meios e de dispersar a narrativa, sem conseguir contar uma história com princípio, meio e fim, com coerência.

A integração, neste sentido de poder ter alguém que está a controlar a narrativa e que está a comandar a história e que sabe ativar nos diferentes pontos, é fundamental e é o desafio que temos sentido e vivido, e onde queremos melhorar.

Em relação à IA, quais são os desafios?

Estamos todos a aprender à medida que avançamos. Temos vivido transformações constantes que aceleram todo o processo publicitário. Atualmente, só tenho de pensar numa imagem, desafio a IA a criá-la, melhoro-a ao infinito, escolho a temperatura da fotografia e a lente.

Posso definir tudo ao pormenor, as feições, se são asiáticas, europeias ou africanas, entre outros aspetos, e isso é mais um acelerador, mais uma ferramenta. O desafio passa por sabermos como tirar partido disso, como o incorporar e como formar as pessoas para saberem utilizá-la.

E além desse desafio?

A televisão, porque tem um papel muito importante em Portugal e representa uma parte significativa do orçamento publicitário das marcas de grande consumo. A própria televisão tem de se reinventar na forma como veicula a publicidade. O formato de intervalos de 15 minutos não é bom para quase ninguém.

Porquê?

Porque mistura muito, são muitos anúncios seguidos e também um pouco direcionados. A publicidade na televisão contínua a ser viável, mas tem de ser reinventada. O Playce, por exemplo, é uma boa resposta portuguesa, que já faz parte da nova forma de estar na televisão e no digital, que também tem a ver com a atenção.

A atenção também é um desafio?

Num mundo fragmentado de plataformas, em que as pessoas vivem com a sensação de falta de tempo e fazem ‘scroll’ cada vez mais, a capacidade de captar a atenção é um bem essencial do nosso trabalho e do meio publicitário em geral.

Por um lado, precisamos de chamar a atenção e de que as pessoas estejam num contexto ‘vulnerável’ para nos poderem dar essa atenção. Por outro lado, temos de ser entusiasmantes e saber contar a nossa história, o que é, por si só, um desafio.

Quais são as oportunidades?

Tirar partido de todas estas tecnologias e perceber o que nos vão permitir fazer. Temos muito mais informação e sabemos muito mais sobre as pessoas. Temos de aproveitar para criar conteúdos mais direcionados a comunidades e grupos de interesse, embora não tão abrangentes. Essa é uma grande oportunidade que estamos a viver.

Mossa e Chlick: as ‘irmãs’ da Nossa

Quais são as perspetivas de crescimento e próximos projetos da Nossa para 2025?

Projetamos continuar o nosso crescimento, não tanto em termos de novos negócios, mas de crescimento com os clientes atuais. Temos também a ambição de incorporar e integrar mais nos nossos projetos as outras empresas que criámos.

Quais são essas empresas?

São a Mossa e a Chlick. A Mossa nasce em 2018 focada em eventos e na ativação de marcas, e atualmente é uma empresa autónoma, com dimensão razoável. No Rock in Rio, por exemplo, ativou quatro marcas diferentes. Já trabalhamos com a Mossa e a Nossa em conjunto com algumas marcas, como a Sommersby e a Santa Casa, e é algo que queremos continuar a fazer.

A Chlick é liderada pelo Sérgio Lobo e está focada em performance e marketing digital. Tem muito a ver com a conversão. Vem complementar aquilo que já fazíamos.

Gerimos redes sociais para cerca de dez clientes, mas não fazíamos a gestão de meios, de ‘paid media’ e a gestão do funil de vendas e da conversão. A ideia nasceu em 2023, mas 2024 foi o primeiro ano de exercício. A empresa tem uma equipa de quatro pessoas e está a crescer e a melhorar.

A gestão da Mossa e da Chlick passa pelos sócios da Nossa?

As duas empresas trabalham sob o mesmo teto que a Nossa, mas com gestão autónoma e números de contribuinte distintos. No entanto, a gestão passa também pelos sócios da Nossa. No caso da Mossa, quem está a liderar é o Vasco Teixeira-Pinto [sócio e ‘digital partner’ da Nossa].

No caso da Chlick, existe um quarto sócio, o Sérgio Lobo, que lidera a empresa. Mas estamos cá para apoiar e temos serviços partilhados e integrados, tanto a nível financeiro como administrativo.

De que maneira integram a Mossa e a Chlick no trabalho para os clientes da Nossa?

Ambas as empresas têm particularidades e subespecializações diferentes e o que pretendemos é integrá-las, cada vez mais, com os clientes que já temos na Nossa. No entanto, no caso da Sommersby, eles têm a agência de meios e a Chlick não participa no processo, o que não constitui qualquer problema.

O que fazemos é integrar a maioria dos clientes com os quais trabalhamos, porque entendemos que há uma mais-valia, falamos todos a mesma língua, estamos motivados e orientados pelos mesmos princípios, o que facilita o trabalho.

Quais são os próximos passos da Nossa?

Este é um ano-chave, porque temos o Abanca, que está em plena fusão com o EuroBic, e que vai ter uma maior necessidade de comunicação e temos de trabalhar a forma como vamos comunicar a marca. Em 2025, a marca EuroBic Abanca é a que existe e só em 2026 é que a marca única Abanca será implementada.

É um ano muito importante para a Audi, que está a viver o desafio da transição total para a eletrificação e vai apresentar carros muito interessantes em 2025. Temos também algumas dúvidas no que se refere à grande distribuição.

Quais clientes?

Tínhamos a conta do Minipreço, que foi recentemente comprado pelo Auchan e, portanto, existe aí uma situação, que ainda não posso adiantar mais pormenores.

Internacionalização para Espanha em 2025

Estão a pensar expandir para fora de Portugal?

Sim, mas primeiro quero esclarecer que já exportamos. Já fazemos coisas para fora em muitos mercados, como Dinamarca, Suíça e Dubai, entre outros.

O que é que fizeram?

Desenvolvemos recentemente a página web e a plataforma digital de uma marca norte-americana, a Bloomwell. Não é muito conhecida, mas é importante para nós. A exportação não é um tema, porém, a ideia de entrar num mercado estrangeiro e estabelecer uma presença física já nos acompanha há três anos e está prestes a dar os primeiros passos, com um parceiro identificado. Curiosamente, o mercado que estamos a considerar é Espanha.

Quando é que vão avançar?

Tudo indica que será este ano, ainda não temos a certeza, mas esperamos que sim.

Quem é o parceiro?

Não posso dizer quem é, porque ainda não está escrito na pedra, mas é um parceiro que já tem operações em Espanha.

Atua no mercado criativo?

Não, é de outra área. O sócio entra essencialmente como um facilitador e um investidor.

Em que é que consiste a parceria?

A intenção é ter uma estrutura comercial e uma marca registada em Espanha, com um número de contribuinte. O nome também ainda não está definido. Será a Nossa em parceria com o sócio e a ideia é que o ‘hub’ criativo seja em Lisboa e, a partir daqui, fornecer serviços para lá.

Consideramos esta visão exequível, porque Lisboa é hoje vista de forma muito positiva, como um centro de excelência em muitas áreas. É uma cidade criativa e temos a ambição de ter aqui a estrutura principal e ter em Espanha uma função mais comercial.

Temos de contratar criativos espanhóis, mas também precisamos de ter aqui uma estrutura que possa dar uma resposta mais eficaz a partir de Portugal.

Vão funcionar como agência criativa e trabalhar marcas e campanhas em Espanha?

Sim, a ideia é conquistar clientes e anunciantes locais em Espanha, bem como aqueles que já trabalham connosco aqui e que manifestem interesse em trabalhar connosco também lá. Isso é do nosso interesse, mas ainda é muito cedo para dizer se vai acontecer ou não. A ideia é ter uma agência a concorrer no mercado espanhol, mas não posso entrar em mais detalhes por agora, porque ainda não está nada definido.

Entrevista com coordenação e edição de Catarina Nunes

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Comissão Nacional de Protecção de Dados analisa DeepSeek

À semelhança da Irlanda, Croácia, França, Luxemburgo, Chipre, Grécia, Bélgica e Alemanha, Portugal investiga a aplicação de IA DeepSeek (na foto), por alegadas violações de proteção de dados. Na Coreia do Sul, a aplicação está banida desde 17 de fevereiro

A Comissão Nacional de Protecção de Dados (CNPD) está a analisar a aplicação móvel de inteligência artificial (IA) DeepSeek, “no âmbito das suas atribuições legais e poderes de investigação, correcção e sancionatórios”, noticia o Expresso, citando a Lusa.

O processo de investigação surge na sequência de uma queixa da Deco Proteste. A associação de defesa do consumidor suspeita que a ‘app’ chinesa esteja a violar o Regulamento Geral de Protecção de Dados (RGPD).

Na queixa apresentada, a Deco Proteste aponta “várias violações dos regulamentos europeus e nacionais de proteção de dados” na política de privacidade da empresa chinesa, uma informação que a CNPD procura agora confirmar.

Portugal não é, no entanto, o único país a pôr em causa o cumprimento de legislação por parte da empresa liderada por Liang Wenfeng. Irlanda, Croácia, França, Luxemburgo, Chipre, Grécia, Bélgica e Alemanha também estão a analisar a DeepSeek.

Na Coreia do Sul, a DeepSeek é retirada, a 17 de fevereiro, das lojas de aplicações sul-coreanas, enquanto é feita uma investigação à forma como a companhia chinesa gere os dados dos utilizadores. Itália já tinha bloqueado o acesso à ‘app’ de IA, a 30 de janeiro.

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