A nova estratégia de comunicação, lançada em março e segmentada por temas (preço, valor e variedade, qualidade e responsabilidade, mais a inovação enquanto pilar transversal), está a permitir ao Continente ter um maior foco e uma maior repetição das suas mensagens publicitárias.

“Mantivemos tudo o que era fundamental na nossa conversa com o consumidor, até porque estes pilares foram escolhidos porque são aqueles que são mais relevantes quando o cliente procura um supermercado”, explica Filipa Appleton, acrescentando que “ao haver um maior foco, também há uma maior recordação”.

Em entrevista ao M&P, a diretora de marca e marketing do Continente, e também presidente da Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN), fala ainda sobre a aposta nas marcas próprias, o impacto na marca Continente do caso do funcionário que levou um saco sem pagar e o maior dos desafios dos anunciantes: o retorno do investimento em comunicação e a medição daquilo que se faz e dos meios de comunicação utilizados.

Faz um ano em setembro que assumiu a direção de marca e marketing do Continente. Qual foi o desafio que lhe propuseram?

Foi um convite que veio com uma grande responsabilidade, porque o Continente é não só uma marca líder em termos de vendas e quota de mercado, mas é também uma marca líder em [notoriedade] ‘top of mind’. O desafio foi ver o que é que a marca pode ser mais e mais relevante na vida dos consumidores.

Esta liderança vem com uma grande responsabilidade, mas também com uma grande humildade. O desafio, sabendo que o sucesso que nos trouxe até aqui não é garantia do sucesso futuro, foi como é que a marca Continente pode e deve continuar a ser líder em casa dos consumidores e em termos publicitários, e pode e deve ser uma referência a nível nacional.

O que é que encontrou em termos de fraquezas?

De facto, encontrei uma marca muito forte e uma equipa extraordinária de profissionais incríveis. É uma marca com desafios ao nível da atenção e do foco. O Continente sendo uma marca de retalho, que trabalha no setor alimentar, não-alimentar e beleza, tem várias áreas de interesse e caminhos através dos quais pode falar com o consumidor, desde os produtos ao serviço, passando pelas lojas.

Um dos pontos que sabíamos que tínhamos de endereçar era exatamente perceber de que forma é que conseguíamos ser mais relevantes, para que o consumidor se lembrasse mais facilmente de nós. Porque o facto de termos tantas coisas para dizer, em simultâneo, faz com que o consumidor se lembre do Continente, mas não se lembra exatamente das mensagens.

Quais é que foram as áreas prioritárias nessa matéria?

Tivemos de arrumar a casa. Lançámos a nossa plataforma de comunicação em março de 2024, que pretendeu arrumar temas e escolhemos quatro temas prioritários – preço, valor e variedade, qualidade e responsabilidade – e um quinto tema transversal, que se prende com a inovação. Arrumar a conversa nestes quatro temas permitiu-nos conseguir um maior foco e uma maior repetição. Ao sermos mais focados, conseguimos dizer cada uma destas coisas com maior repetição.

Mantivemos tudo o que era fundamental na nossa conversa com o consumidor, até porque estes pilares foram escolhidos porque são aqueles que são mais relevantes quando o cliente procura um supermercado. Ao sermos mais relevantes para o cliente, ele também se lembra mais facilmente de nós. E ao haver um maior foco, também há uma maior recordação.

Como é que essa organização da comunicação por pilares se materializa, na prática, e que resultados é que já tiveram, por exemplo, em termos da notoriedade ou da conversão?

O que fizemos foi um exercício de marca e de marketing, pensar como é que ao longo de 2024 vamos conseguir comunicar através desta plataforma. Depois escolhemos quatro situações do dia a dia, focadas em cada um destes pilares: uma delas falava muito mais de preço e de quanto é que as famílias gastam do orçamento familiar em alimentação. Outras falavam, por exemplo, de como é que consigo encontrar tudo o que procuro no mesmo sítio.

Comunicação arrumada por temas

Os produtos ou as marcas do Continente que estão a ser comunicados são encaixados nessas temáticas?

Têm de encaixar exatamente nestas temáticas. Fomos buscar outra coisa, que é ‘o Continente é para toda a gente’ porque ‘no Continente eu consigo ser o que eu quero, quando eu quero e como eu quero’. O consumidor, ao dia de hoje, é não só muito informado, mas também muito diferente na sua jornada de compra.

É um tipo de consumidor durante a semana e é outro consumidor ao fim de semana. Quando faço a minha lista de compras, tenho uma lista para mim, mas, se levo as compras da minha mãe ou da minha filha, já adiciono outras coisas. Quando fomos olhar para este ‘o Continente é de toda a gente’, escolhemos a Gabriela Barros para dar a cara a esta ‘toda a gente’, uma atriz que conseguisse personificar tantas pessoas diferentes.

A Gabriela Barros é a embaixadora do Continente?

Não tem a ver com a Gabriela enquanto pessoa, tem a ver com a Gabriela enquanto atriz, porque tanto ela é uma professora como é uma mãe de família.

Ela aparece em todas as campanhas?

Sim, o que ajuda também o cliente a memorizar-nos, assim que vê a Gabriela.

Vão ter outras personalidades, atrizes ou atores?

Neste momento, a Gabriela assume o protagonismo com outros intervenientes, mas depois vamos ver. A plataforma foi lançada em março e estamos sempre a monitorizar os resultados, como é que o cliente nos está a ver, mas sabemos também que precisamos de dar tempo.

Que resultados é que os vossos indicadores apontam?

Nos níveis de [notoriedade] ‘top of mind’ continuamos a liderar, e também em acumulado no ano, o que é muito importante, e os níveis de recordação comprovada têm subido claramente. Continuamos a monitorizar a preferência do Continente enquanto loja preferencial para fazer as compras. Monitorizamos semanalmente e mensalmente, mas também sabemos que estes são indicadores que mudam a médio e longo prazo. É prematuro neste momento dizer quais é que são as mudanças, ainda precisamos do tempo.

E em termos de conversão em compras ou de entrada de novos clientes?

Sabemos que continuamos a crescer em quota, em clientes, novos clientes e percebemos que os consumidores conseguem recordar muito mais facilmente as nossas campanhas e aquilo que queremos dizer. É preciso coerência, foco e paciência, porque as perceções são coisas que precisam de ser trabalhadas a médio e longo prazo e nós temos essa paciência.

Quanto é que já investiram em marketing e marca nessa reorganização da comunicação e nas novas campanhas?

Mais do que quanto investimos, o importante é a forma como o fazemos. O facto de termos escolhido estes temas principais permitiu-nos, ao sermos mais focados, ter uma menor dispersão. Cada um destes temas tem uma maior capacidade de ser visto e apreendido pelo consumidor e, portanto, aí nós vemos que temos um maior alcance, ‘engagement’ e recordação.

Orçamento de comunicação mantém-se

O orçamento de comunicação aumentou, manteve-se ou diminui?

Mantivemos o orçamento em relação a 2023.

Quanto é que foi o orçamento de 2023?

Não vamos referir números.

Qual é a percentagem das vendas que investem em marketing?

Não vamos referir números.

E as vendas do Continente?

Em 2024 estamos a subir quota de mercado.

Quais é que foram as vendas objetivas do total das lojas?

Não tenho esse número comigo.

Foi diretora de marketing do Lidl entre 2010 e março de 2022, altura em que transita para a Galp, até setembro de 2023. O que é que mudou no marketing da grande distribuição face a 2022?

Num ano e meio, o mercado não mudou assim tanto. A concorrência é mais agressiva, porque Portugal é um mercado muito maduro, onde há diversos ‘players’ e uma forte expansão, quer de retalhistas ditos tradicionais como com a entrada de novos ‘players’ e de formatos diferentes.

O que noto de 2022 para 2023 é que esta concorrência se torna mais agressiva e pressiona mais para ganhar e fidelizar clientes. É um mercado muito de ganhadores e perdedores, porque, na realidade, é um mercado maduro, onde os consumidores não estão a aumentar. A nossa cesta não aumenta, há é uma maior escolha.

Estratégia de sortido

A concorrência mais feroz afeta menos o líder?

Não, porque num mercado de ganhadores e perdedores, o líder é tão ou mais atacado quanto os demais. Tem muito a ver com estratégias não só de expansão, mas de sortido, qual é a gama que pomos na loja, em que medida é que somos capazes de responder ao consumidor e de antecipar as necessidades, e aí acreditamos que o Continente tem uma posição privilegiada.

Temos lojas de grande dimensão, com um sortido que permite fazer face a todas as necessidades, e temos lojas de média dimensão e de conveniência. A liderança é tão atacada como uma posição intermédia.

Havendo uma pulverização mais alargada de lojas Continente pelo país, é mais fácil o cliente ir a essa loja do que à da concorrência, que não tem loja onde ele está. A proximidade e a conveniência ajudam muito na escolha do supermercado. No entanto, é também verdade que o consumidor é muito mais bem informado e exigente.

Não se importa de visitar duas ou três insígnias por mês para fazer as compras. Mas se a loja não corresponde às suas necessidades, ele muda de loja, especialmente quando são lojas preferenciais ou para fazer compras mais alargadas. A proximidade e a conveniência são-nos vantajosas, mas não podem ser a garantia de que não seremos beliscados ou que estejamos numa posição de liderança confortável.

Qual é a vertente da marca que garante que o cliente vai preferir o Continente?

Tem de ser uma combinação de fatores, que ele encontre os produtos que quer, com o preço mais competitivo e sem abdicar da qualidade. O consumidor é muito informado, compara preços, mas compara também produtos e qualidade. Temos desenvolvido um trabalho em torno da marca própria Continente e das submarcas, que já têm mais de 4000 referências.

Os últimos anos foram de trabalho contínuo na melhoria da marca própria, em que reformulámos mais de 600 produtos. Esta preferência tem a ver com a loja, com a experiência de compra, com o preço e qualidade do produto. O facto de sermos capazes de trazer inovação, novos produtos surpreendentes, traz valor acrescentado à loja. Só garantindo que este ecossistema virtuoso acontece, é que conseguimos garantir a preferência do cliente.

Quando diz o cliente encontrar aquilo que pretende, e referiu as marcas próprias, está a falar do cliente encontrar o que procura dentro do que são marcas próprias?

Estou a falar do cliente encontrar tudo o que procura dentro de todas as marcas.

O que é facto no Continente, e em outras lojas da grande distribuição, é que há cada vez mais uma redução das marcas de fornecedores. A probabilidade de o cliente ir ao Continente e não encontrar aquilo que procura é cada vez maior?

De todo. Um dos pilares da nossa plataforma é exatamente valor e variedade, encontrar tudo o que quer quando quer.

A marca própria do Continente representa, dados vossos, €1,2 milhões em vendas em 2023, a subir 75% nos últimos quatro anos. Quanto é que isto representa, em percentagem, no total das vendas do Continente?

Não tem a ver tanto quanto é que representa em total das vendas, tem a ver também quanto é que representa em termos de gama e de sortido.

Mas é importante saber qual é o peso da marca própria nas vendas totais.

A marca própria representa 35% em valor de vendas da área alimentar do Continente, que inclui não só os produtos alimentares – sem os frescos -, como os de limpeza do lar e os de higiene e beleza. Só fica de fora o bazar, os artigos de casa, livros, etc. No final do ano passado, a média do peso das marcas próprias do alimentar no volume de vendas em todo o retalho em Portugal foi de cerca de 43%, ou seja, com um peso inferior no volume de vendas, face à média do mercado.

Não sou uma amostra representativa, mas já por mais do que uma vez vou ao Continente e não há as marcas que eu quero, como por exemplo bolachas Maria, Coca-Cola ou frutos secos, que não sejam da marca Continente.

Acredito que seja uma situação pontual porque o Continente pauta-se por ser uma das insígnias com maior variedade e equilíbrio entre marca própria e marca de fabricante. Agora, é verdade que temos três insígnias dentro do Continente: o Continente hipermercado, o Continente Modelo e o Continente Bom Dia.

O Continente hipermercado são os de maior dimensão e com sortido mais alargado, o Continente Modelo tem uma dimensão média e o Continente Bom Dia, que é o formato mais de conveniência. Mesmo no caso do Continente Bom Dia temos uns formatos de super conveniência e de maior dimensão, e a oferta e o sortido são adequados a cada uma destas dimensões. Além disto temos ainda o Continente Online.

Sempre que quero uma maior variedade de marcas, consigo encontrá-las muito mais no Continente hipermercado e no Continente Online. Mas se quero uma compra mais rápida, de conveniência, tenho o formato Continente Bom Dia.

Desafio nos formatos de menor dimensão

As marcas líderes e as de fornecedores estão nesses formatos de menor dimensão?

Está sim e estão várias marcas de fornecedores.

Há também a questão, que não é de hoje, das marcas de fornecedores se queixarem de terem cada vez menos espaço nas prateleiras, que é visível para o consumidor.

Há outras insígnias que têm muito mais uma aposta de marca própria. O Continente continua a manter este equilíbrio entre marca de fornecedor e marca própria. A nossa aposta vai continuar a ser trabalhar nesta curadoria de sortido, para responder a todas as necessidades.

Mas referiu que há uma aposta muito forte em marca própria?

Há uma aposta forte em marca própria, na medida em que a marca própria do Continente pretende ser para toda a gente. Temos as marcas Continente, Continente Equilíbrio, Continente Seleção, Continente do Bebé, porque nos permite complementar a nossa oferta. De forma genérica, a marca própria do Continente no alimentar representa 35%.

Há ainda uma fatia muito grande que são marcas de fabricante e a marca própria pretende ser complementar. O Continente Equilíbrio, por exemplo, é uma marca sentimos necessidade de lançar, porque tem uma curadoria nutricional e de qualidade, que privilegia ingredientes naturais, sem adoçantes artificiais, sem óleos de palma nem gorduras hidrogenadas.

Podiam ter feito essa curadoria com marcas de fornecedores, que já têm esses produtos?

E existe. A nossa área de nutrição mais saudável, para desportistas, para uma série de intolerâncias e para bebés, é complementada com marcas de fornecedores.

Marcas próprias aumentam

A percentagem de marcas próprias é para aumentar?

Depende da estratégia e também do ‘feedback’ e da escolha do consumidor. Vamos sempre trabalhar mediante a escolha e a preferência do consumidor. Por causa disso temos o Co-Lab [laboratório de inovação com o cliente], onde fazemos inovação de produto e estudos de mercado, ouvimos o consumidor e fazemos provas sensoriais.

O nosso sortido pretende sempre ser alargado quando há ‘gaps’ ou sentimos que podemos melhorar. Tem havido uma tendência para aumentar a marca própria, no sentido em que há uma entrada de ‘players’ que se focam muito mais em marca própria e, portanto, o mercado tem vindo a aumentar esse peso.

É possível que o Continente venha a ter só marca própria?

Não, não acredito.

Não vos faria sentido?

A variedade do nosso sortido é também um dos pilares fundamentais para a satisfação do nosso cliente. Sabemos que o cliente pode preferir determinados artigos de Continente Equilíbrio ou de Continente Seleção, mas também pode preferir outros artigos, que sejam de marca de fabricante. É esta complementaridade e construção daquilo que ele pode encontrar nas nossas prateleiras que acreditamos ser uma das grandes vantagens que temos.

Referiu a inovação no Continente Co-Lab, onde nos encontramos na Amadora, que é uma parte importante na estratégia de marcas próprias e onde são testados e provados novos produtos para a marca própria. Qual é que foi o produto mais bizarro ou mais invulgar que desenvolveram?

Mais bizarro não diria, mas aqui são provados, por exemplo, desde os produtos mais ‘mainstream’ até refeições étnicas, que temos desenvolvido e lançado nos últimos tempo, como um novo kebab que estamos a comunicar. Acredito a grande vantagem de um laboratório de coinovação é ir à procura de novas tendências.

Quais são as próximas áreas onde estão à procura de inovação ou onde faz sentido desenvolver novos produtos?

Estamos a trabalhar muito para que a marca própria responda às necessidades do consumidor mais informado, com a capacidade, por exemplo, da My Label responder quer a peles oleosas, mais maduras ou mais jovens, e ter produtos de beleza orgânicos. Às vezes não têm tanto a ver com nichos, mas com necessidades específicas que também queremos endereçar.

Tudo isso a um preço mais baixo do que a concorrência, que é um dos pilares da vossa reorganização da comunicação?

Continua a ser extremamente importante ter um preço base extremamente competitivo e que o consumidor consiga fazer as suas compras com o melhor preço possível. Outra coisa muito importante são as promoções que fazemos e o nosso ecossistema de parcerias, que não se esgota nas lojas Continente, para que ele possa ter muito mais vantagens ao escolher o Continente.

Conflito de interesses com marcas de indústria

As marcas de fornecedores referem que a grande distribuição serve-se das suas inovações para desenvolver marcas próprias, concorrendo de forma que consideram desleal, por vocês serem também os donos das prateleiras. É uma acusação legítima?

A questão da inovação não está, de todo, só do lado da marca de fabricante. A inovação está a níveis que extravasam quer o produto quer o serviço, e o Continente tem sido pioneiro ao nível da inovação dos serviços e do ecossistema do cartão, da implementação do ‘self-checkout’ e do ‘self-scanning’, com o SIGA.

Dou um exemplo do Continente Equilíbrio: lançámos este ano o Super Breakfast, um produto inovador no mercado, que é uma saqueta de pequeno-almoço que combina fruta com cereais. Não há aqui nenhum ‘copycat’, se assim podemos dizer.

Olham para as marcas de fabricante quando estão a desenvolver marcas próprias?

Olhamos para o mercado, para as marcas de fabricante e para as necessidades do consumidor, e desenvolvemos quando o mercado ainda não tem e tentamos melhorar fórmulas que acreditamos que possam ser melhoradas. Neste momento, o ‘driver’ de inovação é a necessidade e exigência do cliente e não copiar seja quem for.

Recorda-se de algum produto que o Continente tenha sido o primeiro a estrear-se num segmento de mercado?

O Super Breakfast, que é um produto maravilhoso, completo e conveniente, em que não havia nenhuma marca com esta combinação e características.

Como é que estão as relações do Continente com os fornecedores?

Estão ótimas. Por acreditarmos que a variedade é importantíssima e que o cliente escolhe exatamente o que quer e quando quer, acreditamos que as marcas de fornecedor são parte integrante da nossa oferta e daquilo que oferecemos ao cliente.

E não são só as marcas de fabricante. O Continente tem também, por exemplo, o Clube de Produtores que celebrou este ano 25 anos e que apoia centenas de produtores nacionais, que fazem parte e fortalecem a nossa oferta, e que permitimos que desenvolvam a nossa gama.

Ambição: ter 99% ou 100% de quota

Referiu há pouco os dados de notoriedade e de liderança no retalho alimentar. Acrescento o facto de o Continente ser das marcas portuguesas com mais seguidores no Instagram e ter quatro milhões de subscritores do cartão de fidelização. O que é que falta conquistar, enquanto marca?

O que nos falta conquistar é sempre a nossa ambição. A nossa liderança pauta-se por uma grande humildade, em que há sempre o querer fazer melhor. Não digo fazer mais, mas fazer melhor. A nossa relevância no dia a dia do cliente vai ser sempre aquilo que nos move.

Quando digo que somos líderes em ‘top of mind’ e uma marca reconhecida por 99% dos consumidores, é verdade que também gostaria de ter 99% de quota de mercado, ou 100%, ou ter todos os clientes na minha loja. Ou, pelo menos, gostaria que sempre que qualquer cliente viesse às nossas lojas sentisse verdadeiramente que o Continente é para ele e que teve a preocupação de o servir da melhor forma.

O que é que isso significa?

Servir da melhor forma é na qualidade do produto, na experiência na loja, na forma como depois partilha o produto e a vivência da marca em casa. Somos os nossos próprios ‘drivers’ de motivação e melhoria contínua.

O céu é o limite e queremos, obviamente, vender mais e ter uma maior quota. Mas acima de tudo queremos ter mais clientes satisfeitos nas nossas lojas, mais clientes a recomendar-nos a amigos e familiares, e a fazerem compras nas nossas lojas descansados porque estão a fazer a escolha correta.

Quais é que são os vossos índices de satisfação e os aspetos apontados que podem ser melhorados?

O cliente considera que o Continente é uma marca em que pode confiar e os estudos mostram isso. Sabem que o Continente está há quase 40 anos em Portugal e é uma marca sólida, que está ao lado do consumidor sempre com a preocupação do preço e de dar o melhor produto.

Sabemos que o consumidor é muito exigente, quer receitas sazonais na altura da sazonalidade, encontrar surpresas todos os dias e inovações, quer ser surpreendido para levar um miminho para casa ou porque tem algum tipo de especificidade no seu dia a dia, que quer ver satisfeita.

É nesta super exigência do consumidor que queremos e temos de trabalhar mais. Por outro lado, há que saber como é que o vamos satisfazer em lojas de menor dimensão, da mesma forma ou de uma forma que não defraude as expectativas versus uma loja que tenha todos os produtos. Saber qual é a afinação de categoria e curadoria de sortido que temos de fazer.

O Continente tem uma posição destacada e investido na nova estratégia de comunicação. Há situações que podem destruir toda a perceção do consumidor e o trabalho de comunicação e marketing, como o caso do funcionário que foi suspenso e perdeu metade do salário por ter levado um saco de plástico sem pagar?

A história, e tudo o que foi empolado e veio a acontecer, não refletiu a verdade. O funcionário não foi despedido por essa questão, saiu por reforma. Infelizmente, a notícia sai num contexto em que só pudemos comentar a posteriori. Independentemente disso, é verdade que o escrutínio público e as empresas, tal como as pessoas, têm de ser muito transparentes.

O que fazemos dentro de casa, com portas abertas e portas fechadas, tem de ser exatamente a mesma coisa. Não nos escusamos a abrir as portas, a contar como é o Continente cá dentro e como é trabalhar aqui. Acreditamos que quando somos o que dizemos e dizemos o que fazemos, não é assim tão fácil que, por uma notícia, haja este julgamento que possa acabar com uma marca.

Referiu que em 2025 o Continente faz 40 anos. O que é que está previsto em termos de marketing e comunicação para celebrar o aniversário?

Estamos neste momento a preparar, não temos ainda o plano. Temos uma ambição grande, acima de tudo, de contar ao consumidor, aos nossos colaboradores, e partilhar com o mercado, o que é que significaram estes 40 anos de retalho, que significam muita disciplina, trabalho e resiliência. Significa também manter muita coisa boa, mas abrir mão de outras que não nos trazem valor acrescentado.

Como por exemplo?

O facto de queremos agora uma experiência de compra mais abrangente, por exemplo, o trazermos o ‘self-checkout’ às lojas porque percebemos que torna a experiência de compra mais rápida e conveniente para o cliente. Podemos abrir mão de uma forma tradicional para uma forma mais complementar. O facto, por exemplo, de o cartão Continente ter sido um cartão físico e neste momento é também uma ‘app’. Fomos abrindo mão de verdades absolutas, que foram verdade e fizeram sentido numa determinada altura, mas que evoluíram.

Vão fazer uma grande campanha publicitária?

Espero bem que sim, mas ainda não está desenhada nem definida.

Estão num processo de consulta para agência de comunicação. Pondera fazer a mesma coisa na publicidade?

Trabalhamos acima de tudo com a Fuel, com a qual temos uma relação de parceria há vários anos e sentimo-nos verdadeiramente satisfeitos. A curto prazo não vemos abrir concurso para criatividade.

Medir mais do que audiências

É presidente da Associação Portuguesa de Anunciantes desde janeiro de 2024. Quais são os temas quentes neste momento que estão na mesa dos anunciantes?

Há um tema verdadeiramente quente, que tem a ver com o retorno de investimento e a medição daquilo que se faz e dos meios que se utiliza. Cada vez mais, as estratégias multimeios são extremamente importantes. Olhar para o que fazemos e como medimos o retorno do investimento e os vários meios que utilizamos, e não medir só audiências de televisão ou de rádio, é um dos desafios maiores dos anunciantes.

Os indicadores quantitativos são insuficientes para as estratégias de marketing e comunicação ou não sabem para onde é que o dinheiro está a ir?

Porque vivemos numa era de dados e se há 20 anos o ‘marketer’ se queixava de não ter dados, à data de hoje, felizmente, temos muitos dados.

Nesta matéria, qual é a questão?

O problema é saber como é que vamos ler esses dados e o que é que vamos fazer com eles, para não ficarmos afogados em dados. Cabe aos anunciantes perceber como é que conseguem falar com os consumidores. O que percebemos é que, cada vez mais, o consumidor é ‘multiscreen’, não vê só televisão e, mesmo quando vê televisão, também está com o iPad ou com o telemóvel.

No carro, está a ouvir um ‘podcast’ ou rádio e, entretanto, chega ao trabalho e continua a ouvir rádio online. Ter dados acarreta a responsabilidade de uma melhor escolha dos meios que utilizamos, o que significa que é importante sabermos o que é que investimos, como é que investimos e como é que cada um destes meios contribui para que a mensagem chegue ao cliente, para as vendas, para as quotas de mercado e para a satisfação do cliente.

Recuo no fim dos ‘cookies’ e ‘retail media’

Como é que os anunciantes estão a encarar o recuo da Google em acabar com os ‘cookies’ de terceiros?

Acima de tudo, com muita tranquilidade. O mercado tem mudado muito e já nos habituámos a estas inovações constantes. As estratégias de rastreabilidade, de ver onde é que consigo reter e perceber onde é que o cliente está, têm sido vistas com tranquilidade. Não tomar decisões precipitadas e ver como é que o mercado evolui.

Qual é a relevância desta questão, quando o ‘retail media’ está na ordem do dia? Este é um canal prioritário, em termos de investimento e de marketing?

Qualquer espaço que consiga impactar o cliente onde ele está e toma decisões é impactante. É um privilégio, com a dimensão que o Continente tem, poder ter uma área de ‘retail media’ que está a transformar a forma como nos aproximamos quer das marcas quer dos consumidores, para chegar de forma relevante, segmentada e que contribua para uma mudança de comportamento informada do consumidor.

Quanto é que representa o ‘retail media’ na faturação do Continente, em termos de quota de canal de venda?

Lançámos a Endless [operador de ‘retail media’ do Continente] há cerca de três meses e esses dados ainda não são públicos.

É mais uma plataforma de suporte de espaço publicitário ou de comércio eletrónico?

Neste momento, como suporte.

O que é que gostaria de ver concretizado, em termos de marketing e da marca Continente, até ao fim do próximo ano?

Gostava de, à semelhança de sermos líderes em ‘top of mind’, conseguirmos crescer significativamente na recordação comprovada. Quando se pergunta ao consumidor ‘que marca é que se lembra?’ que ele responda que se lembra do Continente.

E que quando se pergunta o que é que o Continente disse, o consumidor consiga e queira repetir o que dissemos e partilhe essas histórias em casa, porque mostra o quão relevantes somos.

Gostava que conseguíssemos aumentar a penetração e sermos a loja preferencial dos consumidores, porque significa que estamos a chegar ao consumidor e que ele se sente não só bem nas nossas lojas como a levar os nossos produtos para casa.

O design de produto desenvolvido por ou para empresas nacionais conquistou sete prémios na edição de 2024 do concurso internacional Red Dot Award: Brands & Communication Design, na categoria Winner. Na categoria Best of the Best, que corresponde aos Grandes Prémios, não houve vencedores portugueses.

A máquina de café Rise Delta Q with Starck, criada pelo designer e arquiteto francês Philippe Starck para a Delta Cafés, é um dos produtos distinguidos. Desenvolvida pelo Diverge, centro de inovação do Grupo Nabeiro, partiu de uma ideia de Rui Miguel Nabeiro, Cláudia Figueira, João Branco, Jesus Medina, Marco Martins, Tiago Mendes e Paula Castelo.

Entre os vencedores encontram-se também os caixilhos minimalistas Hystile, para portas e janelas. Desenhados por Bruno Brás, para a Hyline HBSI, sediada em Esposende, os materiais de construção foram destacados pelo júri do Red Dot Award pelo design, versatilidade e qualidade dos acabamentos.

O telecomando Olo, criado pelo designer Nino Marta para a Tech4Home, empresa tecnológica de São João da Madeira, também teve direito a um Red Dot Award: Brands & Communication Design. Produzido a partir de materiais reciclados, integra uma bateria solar. A facilidade de utilização foi outro dos aspetos valorizados pelo júri.

A Tech4Home viu também reconhecido o desenho do Kotto, um telecomando idealizado pelo designer Tiago Sousa. Funcional e intuitivo, o dispositivo, que não inclui uma bateria, é carregado através de uma célula de alimentação solar.

Desenvolvido internamente pela Microcrete, empresa sediada em Nogueira da Regedoura, o revestimento MSabi é inspirado na pedra usada para construir castelos, mosteiros e conventos em tempos idos. Disponível em vários formatos, é antiderrapante e à prova de água. Tem ainda a vantagem de ter uma condutividade térmica acima da média.

A mesa Wishbone, criada pelo estúdio de design Busk+Hertzog, sediado em Lisboa, para a empresa dinamarquesa Frost é outro dos produtos vencedores. Fabricada em aço inoxidável, está disponível nas versões Brushed Gold, Brushed Copper, Brushed Black, Brushed Stainless, Matt Black e Matt White. Além do design, o júri salientou a versatilidade.

Idealizadas internamente pela equipa criativa da Bruma, com sede em Vila Nova De Famalicão, as torneiras Genesi, outro dos produtos portugueses premiados, apresentam um design minimalista. Os materiais usados na produção, latão e cerâmica, conferem-lhe um toque suave, uma característica que os jurados valorizaram.

A edição de 2024 do Red Dot Award: Brands & Communication Design distinguiu ainda produtos e marcas internacionais. A lista inclui lançamentos de marcas como a Apple, a Lenovo, a Hyundai, a Nikon, a JBL, a Ray-Ban, a Cupra, a Philips, a LG, a Xiaomi, a Sony, a Instax, a Cisco, a Volvo, a Samsung, a Kia, a TCL, a Skoda e a Acer.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

A ‘Hidden Spots’ da Heinz.

Joana Quintela Moura, web designer da Havas Portugal

Quais são as razões dessa escolha?

Mas que ideia. É daquelas que nos faz sentir inveja de tão boa que é. Tão óbvia, tão simples. Até porque é um ‘insight’ com o qual me identifico. Foram tantas as vezes que ‘morri’ por uma ida à casa de banho rápida, por uma garfada ou por um telefonema de dois minutos. Sim, sempre gostei de jogar Playstation – nunca ninguém acreditava – e posso dizer que até me safava (e safo).

O que é que lhe chamou mais a atenção: o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha?

O que mais me chamou à atenção foi o ‘insight’. A Heinz tocou num ponto que qualquer ‘gamer’, seja ele profissional, mediano ou ‘noob’, se vai identificar: a dificuldade em comer enquanto se joga online. Uma verdade com uma solução tão simples, como criar um mapa com ‘hidden spots’, para que os jogadores consigam comer sem serem apanhados pelos adversários. É muito bom ver marcas tão grandes, como a Heinz, a adaptarem-se de forma tão natural a estas novas gerações.

Esta campanha inspirou-a a nível criativo? Em quê e de que formas?

Sem dúvida que me inspirou imenso. Fez-me perceber a quantidade de ‘insights’ que muitas vezes estão mesmo à nossa frente, no nosso dia a dia, e que passam por nós sem darmos conta. Por isso, inspirou-me a estar atenta, porque com um bom ‘insight’ é meio caminho andado para vir uma grande ideia.

Qual é a campanha que fez que mais a concretizou profissionalmente?

Como uma criativa ainda muito embrionária, talvez me reveja mais numa reposta a um ‘briefing’ do Young Ones One Show, onde pensei numa campanha que me concretizou muito e que fez valer alguns prémios, apesar de não ter ido para a rua. Este ‘briefing’ foi para a NotCo, uma ‘foodtech’ que nos desafiou a criar uma campanha de lançamento para o NotHangover, um ‘shot’ probiótico que ajuda a diminuir os efeitos do álcool no dia seguinte (também conhecido como ressaca).

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Esta ideia surgiu de um ‘insight’ que foi: com o NotHangover, as pessoas podem beber mais vezes. E quem é que mais ganha com isso? São as marcas de bebidas. Pensámos: porque não pôr as próprias das marcas a lançarem o NotHangover? Tivemos então a ideia de ‘hackear’ as marcas de bebidas alcoólicas, através dos seus logótipos alterando-os para sintomas de ressaca. Assim, sempre que as pessoas pensam em bebidas alcoólicas, pensam em NotHangover.

O que é que faz quando não tem ideias?

Primeiro que tudo, desespero durante 20 minutos. Depois de perceber que não vai levar a lado nenhum, paro. Tento fazer uma pausa no processo criativo, desligar totalmente, fazer alguma coisa que goste, para quando voltar, ter a cabeça totalmente limpa e olhar para as coisas com outros olhos. Quando tenho tempo, muitas vezes, deixo para o dia a seguir. Para além de desligar, ajuda-me muito ver referências, muitas referências. Conversar, pedir opiniões a outros criativos e não criativos, porque às vezes basta uma palavra para nos ajudar a desbloquear.

Licenciado em relações públicas e comunicação empresarial pela Escola Superior de Comunicação Social e ex-aluno de programas executivos da Harvard University, da Kennedy School, da SDA Bocconi e da IESE Business School, João Duarte é, desde junho, o diretor global de comunicação da ContourGlobal. Foi contratado para implementar a nova estratégia da empresa energética americana, a partir de Milão. Vive em Itália desde 2015.

Trabalhar fora de Portugal sempre foi uma ambição?

Sim, desde a formação académica que procurei aproveitar todas as oportunidades de partilhar experiências e contactar com profissionais, dentro e fora do país. As experiências profissionais que tive em multinacionais franco-espanholas reforçaram essa intenção. A oportunidade de alargar a rede de contactos durante o período em que trabalhei na Global Alliance foi a ponte para a decisão.

Quais as principais diferenças entre trabalhar em Portugal e em Itália?

No atual contexto global, nas grandes multinacionais, as diferenças não são determinantes em termos de metodologias. Existem, no entanto, nuances estruturais no panorama institucional, na configuração do sistema dos meios de comunicação, na cultura empresarial ou no valor atribuído à função de comunicação.

Sem querer generalizar, diria que, em Itália, o setor privado tem um peso maior na sociedade, fruto também da influência histórica dos Estados Unidos na recuperação económica pós-guerra.

Quais são as mais-valias e os obstáculos que ser português tem no seu trabalho?

A maior parte são mais-valias, como uma grande abertura à diversidade e à propensão para a multiculturalidade, a polivalência e a flexibilidade para nos adaptarmos às mudanças permanentes. Em economias maiores e mais maduras, as empresas acabam por ser extremamente especializadas.

A nossa capacidade de resolução de problemas sem necessitarmos de procedimentos definidos nem ficarmos ancorados a eles são características que atribuo à formação e à experiência que tive em Portugal.

O que é que se faz em Itália que em Portugal não se faz ou é feito de uma forma muito diferente?

A maturidade da comunicação em Itália, com a estrutura do setor privado e com a dimensão internacional da sua economia, talvez esteja um pouco mais avançada na noção de que as relações entre organizações e públicos devem ser equilibradas.

Existe uma maior abertura para identificar os públicos a partir das suas perspetivas e uma maior consciência de que, para desempenharmos a nossa missão ao mais alto nível, devemos ver a realidade através dos olhos do público. Infelizmente, na maior parte do tempo, tentamos caracterizá-la do ponto de vista da organização, o que compromete a sensibilização, o interesse, o envolvimento e a ação.

Qual foi a experiência profissional que teve no estrangeiro que mais o marcou e porquê?

Em 2016, no seguimento do rebranding global da Enel, que tive o privilégio de coordenar enquanto responsável de estratégia e ativação de marca, redesenhámos a nossa política de patrocínios global. Fomos dos primeiros a apostar no desporto motorizado elétrico, na Formula E, competição que ganhou grande visibilidade.

Em 2018, anunciámos o lançamento da taça do mundo para motos elétricas [FIM Enel Moto-E] e associámos a marca a outros campeonatos de desportos motorizados elétricos, como o Extreme E. Foi uma fase muito interessante, pois a estratégia de patrocínios tornou-se uma plataforma de desenvolvimento tecnológico e um veículo de criação de valor industrial e comercial para a empresa.

Do que é que tem mais saudades em Portugal?
Da criatividade incrível dos nossos profissionais, da aposta que ainda vejo na qualidade e na procura de inovação nos projetos, além da relação entre empresas e agências, que me parece funcionar melhor do que noutras realidades.

Pensa regressar a Portugal?
Sim, pelo desejo de retribuir ao país o muito que ele me deu. Além da relação que mantenho com o mundo académico e da vontade de um dia voltar a lecionar na Escola Superior de Comunicação Social, creio que há espaço para participar em projetos com vocação internacional que tenham presença em Portugal.

Aos 179 anos, a Torres Novas aventura-se em novos segmentos de mercado, estreando-se com uma coleção de têxteis de mesa, depois de entrar na roupa de cama, em 2023, e na de praia, em 2020. O plano da mais antiga marca de roupa de casa nacional passa ainda pela expansão internacional, acelerada com a aquisição da empresa de têxteis-lar britânica Design Port, em junho.

Apesar de já desenvolver projetos de têxteis de mesa para clientes B2B, esta é a primeira coleção lançada com a marca Torres Novas, que tem como inspiração o verão e o convívio à mesa. Toalhas e guardanapos com riscas finas horizontais, iguais às da coleção de toalhas de praia Barra, são as peças criadas.

“Sabíamos que queríamos expandir para esta categoria de produto e que a escolha mais óbvia para um primeiro lançamento seria uma coleção mais clássica e minimalista, alinhada com as nossas coleções de toalhas mais clássicas. Contudo, optámos por arriscar e surpreender com uma coleção de inspiração veranil”, explica Inês Vaz Pinto, sócia da Torres Novas.

A insígnia é fabricada em Portugal por parceiros que trabalham com a marca há vários anos, procurando “expandir a coleção de produtos com base na inovação e criatividade, assim como na consciência social e ambiental”, garante Inês Vaz Pinto, salientando que a missão da empresa se mantém inalterada: “oferecer a cada família produtos ‘premium’ que atravessem gerações, causando impacto em cada fase da vida”.

Vendas de €2 milhões em 2024

À venda no site da Torres Novas, no ‘showroom’ no Restelo, na loja na Comporta (até 15 de setembro) e em lojas parceiras, os produtos da coleção de mesa estão a ser comunicados nas redes sociais da marca e em ‘email marketing’, bem como através da imprensa e de influenciadores.

Redes sociais como Instagram, Facebook, TikTok e Pinterest são, aliás, a base da comunicação da marca, a par com o marketing por email, somando-se ainda um blogue que está em desenvolvimento. O trabalho de marketing e comunicação é desenvolvido internamente, recorrendo apenas ao Twelve Four Studio para as sessões fotográficas.

“O plano para 2024 é atingir os €2 milhões em vendas”, avança Inês Vaz Pinto, depois de ter fechado o ano de 2023 com uma faturação de €1,4 milhões, a subir 25% face a 2022, ano em que já tinha crescido cerca de 100%, para €1,1 milhões. Este crescimento é resultado do relançamento da Torres Novas, iniciado em 2020, quando Nuno Vasconcellos e Sá e a mulher, Inês Vaz Pinto, se juntam a Miguel Castel-Branco e assumem a empresa, com o apoio do acionista de referência e antigo administrador da Companhia de Torres Novas, Adolfo de Lima Mayer, tio-avô de Nuno Vasconcellos e Sá.

Inês Vaz Pinto, sócia da Torres Novas

Para trás ficam os anos de agonia com a entrada da concorrência estrangeira no início do milénio, que leva ao desaparecimento de clientes importantes, em que a crise financeira de 2008 agudiza ainda mais a situação. A Torres Novas chega a ser cotada em bolsa, mas acaba por decretar insolvência em janeiro de 2011, encerrando em julho desse ano. Em junho de 2009, ainda recorre ao ‘lay off’, até junho do ano seguinte, sem que a empresa consiga dar a volta.

Quando é criada, em 1845, como Companhia Nacional de Fiação e Tecidos de Torres Novas, pelas mãos de um grupo de comerciantes de Lisboa que queria deixar de depender das importações, a Torres Novas arranca focada na fiação de linho, juta e algodão, a par da confeção de lonas de algodão, para o mercado nacional.

No final do século XIX, é uma das maiores empresas portuguesas da indústria transformadora e quando, em 1949, é adquirida por António Medeiros e Almeida passa por um processo de modernização e promoção no estrangeiro. Em 1972, começa a fabricar toalhas de banho e outros artigos turcos, como roupões e chinelos, passando a controlar todo o processo produtivo, desde o fio de algodão até ao produto final.

Renascer depois da insolvência

A história da Torres Novas parecia ter ficado encerrada em 2011, mas com a nova gestão, assumida em 2020, rearranca focada na hotelaria. O fecho de hotéis durante a pandemia, porém, dita um novo caminho, focado na marca própria Torres Novas.

“Começámos imediatamente a ter vendas no Reino Unido, mas desde o Brexit que se tornou cada vez mais difícil servir os clientes a partir de Portugal, com a rapidez, fluidez e qualidade pelas quais nos regemos”, recorda a sócia da empresa, acrescentando que, com a aposta num centro de distribuição em Manchester e num site próprio para o Reino Unido (Torresnovas.co.uk), passam a conseguir cobrir todo o território britânico.

“Tanto a nível B2B como B2C, temos clientes em vários países da Europa e um pouco por todo o mundo, mas destacamos uma maior presença internacional em Espanha, em França e no Reino Unido. O nosso principal foco atual é a entrada no mercado do Reino Unido como um novo passo da estratégia de expansão internacional” explica Inês Vaz Pinto, prevendo que a exportação este ano represente um terço das vendas totais.

Barra é a primeira coleção de mesa lançada pela marca Torres Novas, apesar de a empresa torrejana já produzir este tipo de produto para terceiros

No Reino Unido, a marca está presente nas lojas Domestic Science (em Cheltenham, Tetbury e Nailsworth), na Natural Bed Company e na Rutherford & Co, focando-se nos grandes retalhistas, a par com o comércio eletrónico. Neste mercado, a estratégia é semelhante à seguida no mercado ibérico, com o trabalho desenvolvido internamente, exceto no caso das relações públicas que estão entregues a uma agência local.

Lá fora, como em Portugal, os pontos de venda estão centrados em lojas de departamento de artigos para a casa, hotéis e promotores imobiliários de luxo, além das 100 lojas parceiras (68 em Portugal) e clientes em cerca de 30 países, sobretudo na Europa, mas também na América do Norte, na América do Sul, na Ásia, em África e no Médio Oriente.

Marketing digital: foco na Meta e na Google

No início do reposicionamento, em 2020, a estratégia de marketing da marca passou por comunicar para os antigos clientes e para novas gerações, para conquistar novos consumidores, apresentando-se como uma “marca histórica de referência que estava de volta ao mercado” com uma identidade de “marca nova/antiga”, refere.

Agora, “a estratégia passa, em grande escala, pelo marketing online, redes sociais, parcerias com outras marcas e influenciadores digitais e ‘email marketing’. Estamos também presentes em lojas parceiras (físicas e online) e em feiras e eventos relacionados com o setor têxtil”, diz Inês Vaz Pinto, destacando a aposta nacional em marketing digital na Meta e na Google, sem no entanto referir os montantes investidos em marketing.

Em termos de produtos mais vendidos, Inês Vaz Pinto aponta os têxteis de banho, em que “as toalhas brancas e os tons neutros são os produtos mais procurados e o conjunto Elegance branco é o mais vendido”. Na época de verão, no entanto, os têxteis de praia assumem o protagonismo e representam grande parte das vendas, em que este ano se destaca a toalha reversível de edição limitada, em parceria com a Frederica, marca de ‘lifestyle’ da influenciadora Vanessa Martins.

A toalha reversível com a marca de Vanessa Martins (à esquerda) é a mais recente novidade nos têxteis de praia

O objetivo da Torres Novas é tornar-se a marca ‘premium’ de têxteis-lar de referência na Europa. “Isso implica expandir a nossa oferta para além dos têxteis de banho e explorar novas categorias de têxteis-lar, estendendo a marca Torres Novas um pouco por toda a casa”, avança a sócia da empresa.

Em paralelo com a marca Torres Novas, que tem também coleções de banho para bebés e crianças com os bordados da Madeira da Bordal, a empresa trabalha com projetos de hotelaria, ‘merchandising’ e ‘private label’, desenvolvendo produtos no segmento têxtil para outras empresas.

Inês Vaz Pinto refere que o setor têxtil tem registado um aumento contínuo desde a pandemia, o que a leva a acreditar que “existe a oportunidade de nos estabelecermos como marca de referência absoluta, dentro do segmento do têxtil-lar a nível europeu”. Mas há também desafios. “Os maiores constrangimentos das empresas do nosso setor estão relacionados com a cadeia de abastecimento de matérias primas, muito afetada pelo atual contexto geopolítico”, aponta.

Uma coleção de toalhas de banho para bebés e crianças, criada em parceria com a Bordal, é outra das apostas

Filho de publicitário, o brasileiro Americo Vizer divide o tempo entre São Paulo e Lisboa, desde que aceitou o convite para passar também a assumir a direção criativa da LLYC em Portugal. Em entrevista ao M&P, fala da experiência, analisa a fase de transformação que as agências de comunicação e relações públicas estão a viver e explica o impacto que a redução de orçamentos tem na criatividade e nas estratégias das insígnias.

É redator criativo há quase 20 anos. Como é que surgiu o interesse por esta área?

O meu pai é publicitário, foi diretor criativo da [J. Walter] Thompson no Brasil, há muitos anos. Tive o privilégio, quando era adolescente, de o acompanhar em filmagens de anúncios. Eram tempos gloriosos, com verbas infinitas, o que me atraiu desde logo. Com o passar do tempo, foi o lado cinematográfico das campanhas a despertar o meu interesse.

Quando chegou a altura de eleger um curso, no final da década de 1990, estava indeciso entre o cinema e publicidade, mas a publicidade parecia-me ter um campo de atuação mais abrangente. Além disso, estava numa fase mais avançada do que o cinema e a ganhar mais prémios internacionais. A influência do meu pai também foi determinante.

Na fase em que acompanhava o seu pai, lembra-se do momento exato em que se apaixonou pela publicidade?

Fascinou-me o facto de os anúncios serem vistos por muita gente, sobretudo os que eram exibidos em televisão. A ideia de passar um dia inteiro a filmar para gravar uma cena ou para fazer um pequeno anúncio que seria visto por milhões de espetadores entusiasmou-me.

Nos últimos anos, o mercado mudou muito. Hoje, está a colaborar com uma empresa que era inicialmente uma agência de comunicação e relações públicas e que evoluiu para uma ‘full communication store’, onde a componente criativa tem um peso maior. Como vê esta mudança?

Esta evolução está em linha com o meu próprio percurso. Ao longo destes 20 anos, não trabalhei só em agências de publicidade. Cheguei a trabalhar em estações de televisão e até num banco, para conseguir dinheiro para a universidade. Trabalhei em agências digitais, em agências de promoção e até em empresas de marketing direto. Sempre tive vontade de experimentar coisas novas. Nunca fiquei preso a nenhum tipo de trabalho.

É um homem sem amarras, tal como a LLYC de hoje?

A LLYC era reconhecida globalmente como uma das melhores agências de relações públicas do mundo. A resposta aos desafios do digital trouxe novas oportunidades. A estrutura digital da LLYC tem crescido nos últimos 10 anos. Hoje, as novas áreas de ação correspondem a praticamente 50% da faturação da empresa.

Atualmente, o ambiente digital e as relações públicas são ferramentas básicas para qualquer grande ideia. Como a LLYC já tem experiência nessas duas vertentes, comunicação e digital, tem tudo para desenvolver o negócio da publicidade. Estamos no processo de juntar essas áreas para entregar projetos com uma qualidade maior aos clientes.

Este paradigma acaba também por dar origem a um movimento de consultoras a adquirirem agências de publicidade para melhorar o serviço que oferecem, com o reforço de especialistas para se especializarem na criação publicitária. A Accenture fê-lo com a Droga5 e a Globant com a Gut.

A LLYC também está a seguir esse movimento?

Sim. Desde que a LLYC entrou na Bolsa de Madrid, adquiriu a China, uma agência criativa espanhola. Depois, comprou a Beso, uma das maiores e mais conceituadas agências do México. A minha chegada insere-se nesse movimento. Não sou uma agência, mas tenho comigo uma equipa de 14 pessoas em Portugal e uma de 10 no Brasil, pelo que podemos garantir aos clientes uma melhor entrega criativa.

Nos últimos três meses, a LLYC também tem tido uma atividade muito grande nos Estados Unidos. Comprou a Lambert Global, outra agência que começou na comunicação e nas relações públicas para se converter numa agência de publicidade. Hoje, o trabalho do Rafa Antón, o nosso diretor criativo global, é justamente o de integrar todos esses criativos para dar resposta às exigências dos clientes.

A explosão do digital é que tem levado empresas como a LLYC a evoluir neste sentido?

Todo o mercado publicitário está a evoluir nesse sentido, não é só a LLYC. Antes, haviam as grandes agências, eu trabalhei em várias no Brasil, e, depois, paralelamente, existiam as agências digitais. Com o crescimento das redes sociais e o aumento da importância dos influenciadores, as agências digitais foram crescendo e assumindo um papel que era das agências publicitárias internacionais.

Temos o exemplo da Thompson e da Wunderman. A Thompson era a agência mais antiga do mundo, a mais conceituada. Fundiu-se depois, em 2018, com a Wunderman, que, na sua essência, era digital. Houve também a fusão da VMLY&R com Wunderman Thompson [para dar origem à VML] o ano passado e da Grey com a AKQA, já este ano. A evolução do mercado criou esta necessidade. A operação da LLYC também é reflexo disso.

A sua contratação tem como missão aumentar a criatividade nas novas áreas que a LLYC está a trabalhar ou também está a ser aplicada nas atividades de relações públicas e assessoria de imprensa mais tradicionais?

O objetivo da LLYC é aplicá-la em todas as áreas. Dentro da de relações públicas, temos, entre outras, áreas de especialização em ‘health care’, infraestruturas e ‘public affairs’. O objetivo é entregar soluções de maior valor aos clientes.

Havendo uma equipa criativa, que está habituada a pensar de forma criativa, trabalhando em sinergia com as equipas de assessoria dessas áreas, conseguimos o melhor dos dois mundos, seja através de um filme publicitário, do desenvolvimento de um novo produto ou de uma ação com influenciadores. A ideia é que vai acabar por decidir em que meio e de que forma é que vai ser divulgada. A ideia e o orçamento disponível.

Anteriormente não havia essa necessidade de criatividade nas relações públicas e na assessoria de imprensa?

As empresas procuram, cada vez mais, otimizar os investimentos que fazem através de novas soluções. Os próprios clientes estão a deixar de trabalhar dentro de caixinhas, o que também aumenta essa necessidade de sermos criativos em qualquer uma dessas áreas. Vemos isso a acontecer na LLYC e em todo o mercado.

É diretor criativo da LLYC em Portugal e no Brasil, dois mercados muito diferentes. Em termos de desafios, diferenças e semelhanças, o que é que os distingue?

Têm, desde logo, tamanhos totalmente diferentes. O Brasil é um país continental. Portugal é um país histórico, que tem uma grande influência na cultura brasileira. Sem os portugueses, o Brasil não existiria nos moldes em que existe hoje. Há muitas coisas que os brasileiros acabaram por absorver da cultura portuguesa.

O contrário também sucede. Mesmo tendo um oceano pelo meio, há uma ligação forte. Apesar de usarmos palavras diferentes em determinadas situações, a língua aproxima-nos e isso acaba por refletir-se nos trabalhos que desenvolvemos. Hoje, há brasileiros a fazer um excelente trabalho no mercado português, assim como o inverso.

A ideia é potenciar essas complementaridades?

O convite da LLYC para liderar os dois mercados veio da necessidade de integrar essas culturas, por causa dessa similaridade, que acaba por ser facilitadora. O pós-pandemia veio provar que não precisamos de estar fisicamente num determinado lugar para executar um trabalho relevante.

Hoje, a comunicação, como um todo, é inspirada globalmente, pelo que um criativo brasileiro e um criativo português acabam por ser influenciados pelas mesmas coisas, seja uma campanha que foi premiada na Austrália ou uma iniciativa diferente levada a cabo na Colômbia.

Entre as dificuldades e os desafios, o que é que é mais complicado de gerir?

Na maioria das vezes, acho que a maior dificuldade não se prende com a cultura, prende-se com o fuso horário e com a diferença de quatro horas que existe entre os dois países. Por vezes, temos que antecipar ou atrasar reuniões.

Pelo facto de serem mercados de dimensões diferentes, em estágios de evolução distintos, têm de ter abordagens diferencias. Como é que faz essa gestão no quotidiano?

A primeira coisa é perceber o público que temos à frente. Pela forma como crio, procuro colocar-me sempre no lugar das pessoas. Para isso, é necessário entender o comportamento e a cultura do público para chegar à melhor solução. Nesse aspeto, é indiferente se as pessoas estão no Brasil ou em Portugal.

A sua contratação potencia sinergias entre os dois países?

O modelo de negócio da LLYC implica sempre a existência de equipas multidisciplinares e multinacionais. Se o projeto que tem em mãos é uma campanha local em Portugal, ela vai ser feita por portugueses em colaboração com equipas de outros países. É assim que trabalhamos.

Fazemo-lo para conseguirmos ter um olhar mais global para uma necessidade, mesmo que seja local, conseguindo assim entregar mais valor aos clientes. Ter pessoas de outros contextos, com outras culturas, potencia uma visão que melhora a qualidade dos serviços prestados.

Numa entrevista, Marlene Gaspar, diretora-geral da LLYC em Portugal, afirmou que, apesar da sua contratação, a intenção era privilegiar, em 90% dos casos, os criativos locais. Isso está a acontecer?

Sim. Mas, apesar de contarmos com criativos locais, não vamos necessariamente excluir pessoas de equipas de outros países. A ideia é integrar forças, experiências e olhares diferentes na mesma solução. Desta forma, conseguimos apresentar trabalhos mais fortes.

O aporte criativo que veio trazer à empresa abrange todas as áreas da LLYC, que trabalha marketing, ‘up-tech’, ‘deep learning’ e até assuntos corporativos?

Sim, acaba por abranger todas as especialidades da LLYC. Para dar um exemplo, tenho em mãos um projeto de ‘health care’, que é uma das nossas áreas de atividade. Não vamos desenvolver uma campanha 100% para media ou para televisão, mas a equipa criativa está a fazer a diferença nesse projeto. Haverá momentos, e até clientes e/ou projetos, em que o meu trabalho não vai fazer a mínima diferença, mas, na grande maioria dos casos, vai ajudar.

A LLYC adquiriu, nos últimos tempos, uma série de empresas, como a China, a Apache, a Beso e até a Lambert Global. Estas aquisições acabam por gerar sinergias e intercâmbios entre as diferentes organizações?

Sim, geram. Há uma reunião semanal com os líderes criativos de cada país. Recentemente, o diretor criativo da Fairly Painless, agência de publicidade da Lambert Global, juntou-se a mim e a outros responsáveis nestes encontros, onde trocamos ideias e partilhamos dificuldades, acabando muitas vezes por encontrar soluções através dessa soma de forças.

Estes intercâmbios têm ainda a vantagem de nos permitirem perceber como é que os outros criativos pensam e chegam a determinada ideia, o que é construtivo. É também o que sucede em festivais como o da criatividade de Cannes, onde interagimos com criativos de outros países.

Ao conversarmos com diretores criativos de agências do Dubai, por exemplo, conseguimos extrair experiências e referências para o dia a dia. É o que acaba por suceder semanalmente naquelas reuniões.

Acaba também por ser uma forma de pôr em prática o pensar global e agir local, um conceito que tem vindo a assumir mais importância, até pela maior personalização que as marcas procuram?

Sim. E não deixa de ser curioso porque todos contribuímos com as nossas diferenças culturais, com vivências que estamos a ter naquele momento ou até com dificuldades que os clientes estejam a ter. Este tipo de experiência é muito enriquecedor.

A inteligência artificial (IA), uma das áreas onde a LLYC tem vindo a fazer um forte investimento, é uma coisa boa ou é uma coisa má?

Acho que é as duas coisas, depende do uso que se faz dela. A IA tem ajudado muito a LLYC no desenvolvimento de dados. Temos uma ferramenta de IA que consegue analisar sentimentos de publicações, que abrange a internet, os blogues, os noticiários e as redes sociais como o X, que ajuda a prever crises. O Instagram e Facebook não são abrangidos porque são plataformas fechadas.

Como é que isso é feito?

Se estivermos a fazer uma escuta digital para um cliente, conseguimos, através da IA, perceber se existe um grupo de pessoas que está a dizer algo que pode gerar uma crise que afete a sua atividade. Isso é enriquecedor e fundamental para uma empresa que também trabalha a reputação das marcas.

Neste caso, a IA é uma coisa boa. Mas, ao mesmo tempo, é assustadora por causa das ‘fake news’ e da manipulação que permite. Não é mau desenhar em cima de uma foto nossa nem usar filtros de uma forma bem-humorada. O problema é quando isso é feito de forma maléfica, sem que existam mecanismos de controlo nem avisos.

O Instagram está a começar a avisar-nos das publicações que usaram recursos de IA. Esses avisos terão de se intensificar. Terão de ser tomadas atitudes, à semelhança do que foi feito com a promoção de bebidas alcoólicas. Além de horários reduzidos, foi restringida a idade dos que podem protagonizar as campanhas. O caminho terá de ser esse.

É utilizador regular de IA?

Sim. No meu dia a dia, a IA tem-me ajudado a desenvolver algumas ideias, a procurar ‘insights’, a buscar referências e, de alguma forma, a poder tangibilizar melhor para um cliente. Os criativos, de modo geral, sofrem quando um cliente não consegue ter a mesma visão criativa da ideia que lhes estão a propor. A IA ajuda-nos, muitas vezes, a simplificar esse processo.

É consensual que é preciso regular a IA. É a favor de uma regulação global, de uma regulação nacional ou da autorregulação?

Acho que conseguirmos uma regulação global é muito difícil, pelo que cada país deve ter a sua própria regulamentação. A autorregulação, de certa forma, já vai sendo feita.

Mas é preciso sinalizar o que foi produzido com recurso à IA. Na minha opinião, isso não desvaloriza um determinado trabalho, mas alerta as pessoas para o facto de parte dele ter sido feito por uma máquina. Tem que existir uma regulamentação que defina o que podemos e o que não podemos fazer com a recurso à IA.

Até para evitar que se manipule facilmente a opinião pública. Nos dias de hoje, esse risco é grande?

A IA, nas mãos de políticos, é um perigo, porque permite colocar na boca de um presidente um discurso que não foi ele que fez. A questão das ‘fake news’ é uma pólvora, porque essas notícias falsas espalham-se rapidamente.

A manipulação de imagens com recurso a IA é outro perigo?

Sim, daí a importância da clarificação que a LLYC defende. Um anúncio a uma cerveja é acompanhado da recomendação para beber com moderação ou da proibição de ingestão por menores. Estas recomendações não desvalorizam a bebida.

Nos últimos meses, falou-se muito no fim dos ‘cookies’ de terceiros. Entretanto, a Google fez marcha-atrás e suspendeu o processo. Em que medida é que esta eliminação afetava a criatividade, se é que a afetava?

Essa medida vinha aumentar a exigência criativa. Se deixássemos de ter ferramentas que nos permitissem rastrear e entender os comportamentos dos consumidores, teríamos de encontrar formas diferentes para chegarmos ao público e impactá-lo. Também considero que a IA acaba por aumentar a exigência criativa, pelos comandos que exige para conseguirmos chegar aos resultados que pretendemos.

No caso dos ‘cookies’, isso aconteceria pela exigência de termos de pensar de forma diferente para contornar a diminuição ou a falta de dados para obter mais informações para atingir a performance que pretendemos ou para perceber se a comunicação está potenciando resultados ou não. Acaba por aumentar a necessidade criativa, além de representar uma tarefa adicional para os criativos.

Não existe um botão em que um criativo possa carregar para ter ideias. O que é que faz para se inspirar quando elas não surgem naturalmente?

Para me inspirar, procuro o cinema, a arte e as vivências quotidianas. Estou muito atento aos festivais de criatividade, como o de Cannes, porque preciso de perceber os mercados que trabalho. Preciso de perceber tendências e comportamentos, de saber quais são as agências criativas que estão a obter melhores resultados porque, direta ou indiretamente, são elas que acabam por influenciar o mercado como um todo.

Para nos inspirarmos, temos de estar onde estão as pessoas, seja no metro, num local turístico ou até em sofrimento numa fila enquanto esperamos por qualquer coisa. É nessas circunstâncias que conseguimos observar os comportamentos dos outros. Nessas observações, conseguimos ver a forma como reagem perante as situações e apreender as diferentes perceções e linguagens.

Se estiver numa carruagem de metro cheia, há quem se irrite, quem se revolte, quem brinque com a situação e todos esses comportamentos acabam por ser inspiradores.

Mas, se lhe passarem um ‘briefing’ com um prazo muito curto e não lhe surgir nenhuma ideia, não tendo a possibilidade de ir para a rua observar, como é que reage? Entra em stresse? Vai apanhar ar? Tem algum ritual?

Revisito as minhas vivências profissionais. Procuro recuperar soluções que já me ajudaram a resolver outros projetos. Nas alturas em que já não consigo render mais, paro, vou beber uma água, comer um gelado, ver um vídeo no YouTube ou falar com alguém para esvaziar a cabeça.

Se não o fizermos, ficamos mais frustrados e, com os nervos, não conseguiremos produzir nada. Temos de saber em que momento é que devemos parar e respirar para afastar a ansiedade, para podermos continuar.

Das campanhas publicitárias que fez, qual é aquela de que mais se orgulha?

São três. Participei numa, desenvolvida pela BETC e pela Havas, que apela à adoção de crianças com mais de seis anos, no Brasil, chamada ‘O álbum nunca fotografado’. Fizemos um álbum de fotografias para pais que adotam filhos mais velhos. Durante o processo de produção, chorei em todas as fases, vendo o casting das famílias, lendo as histórias, gravando as cenas, editando-as e apresentando a campanha aos clientes.

Outra é um filme de fim de ano que fiz, na Publicis. Uma animação de três minutos, lançada em 17 canais em simultâneo, sobre inclusão e igualdade. Foi o primeiro anúncio que apresentou uma criança com síndrome de Down em ilustração animada. Um dos personagens era um pirilampo que não acendia. É um filme que procura combater preconceitos.

E a terceira?

Essa já a fiz na LLYC, no Brasil. É uma ativação direcionada para pessoas que têm uma doença muito rara e que só podem ingerir entre 15 a 20 gramas de gordura por dia. Só para termos uma ideia, um ovo cozido tem cinco.

Fizemo-la num restaurante com estrela Michelin, todo decorado com o nome da doença [síndrome de quilomicronema familiar], proporcionando a um grupo de doentes uma experiência única, em segurança, uma vez que têm uma dieta tão restritiva, a comida tem de ser toda pesada, que não podem comer fora de casa.

Podem não ter sido as campanhas que venderam mais ou as que ganharam mais prémios, mas mudaram, nem que fosse um pouco, a vida de algumas pessoas.

Procura essa gratificação em todos os trabalhos que faz?

O papel da comunicação não é só potenciar vendas. A comunicação tem que criar empatia, porque, a partir do momento em que o conseguimos, conquistamos a pessoa que impactamos para sempre. Esse é o maior orgulho da minha carreira.

Numa perspetiva oposta, também existirão seguramente campanhas de outros que gostaria de ter feito. Lembra-se de alguma?

Sim, muitas. Gostava de ter feito todas as que, este ano, conquistaram Grandes Prémios em Cannes. Mas a primeira que me vem à cabeça é um SMS, uma ideia da Gut. Na final do campeonato mundial de futebol, o Brasil parou.

Durante o jogo, muitas pessoas começaram a receber uma mensagem que as avisava que o pedido que tinham feito estava a caminho. Como não tinham encomendado nada, estranharam. A ideia era, num gesto moralizador, avisá-los que o troféu vinha a caminho do país. É ridiculamente simples e profundamente impactante. Gosto de ideias de execução simples que causem um grande impacto.

Enquanto explicava como é que se começou a interessar pela publicidade, no início da entrevista, recordou que, nesses tempos, havia muito dinheiro para fazer anúncios. Em que medida é que a redução de orçamentos das últimas décadas condiciona a criatividade?

Condiciona muito, uma vez que a criatividade é muito relevante. É muito fácil ter uma ideia para um anúncio para o intervalo do Super Bowl se se tiver 10 milhões de dólares para gastar. No exemplo que dei antes, do SMS, o custo não foi dos maiores. É um desafio constante. Com reduções de orçamento, não podemos ter o Cristiano Ronaldo mas, em função dos valores de que dispomos, procuramos entregar a melhor proposta possível.

Isso obriga-nos a fazer adaptações e concessões para conseguir concretizar a criatividade sem que esta perca força. Temos de fazer ajustes e tirar partido do que temos à mão. Hoje, filmam-se campanhas com o telemóvel, com uma qualidade impressionante, com um custo que é um décimo ou um centésimo do orçamento de uma longa-metragem de Hollywood, mas a história que está a ser contada não é pior do que a do filme.

Vários profissionais do setor têm reconhecido publicamente que, como se está a investir menos em criatividade, é preciso repetir muito os anúncios para que os consumidores consigam reter. Também é essa a perspetiva que tem?

Sim. Há muitos clientes no mercado que preferem investir na segurança, na repetição, na informação e na performance, para garantir os resultados mínimos de que necessitam para atingir o seu objetivo.

Mas isso acaba por limitar o desempenho da marca e até do próprio cliente. As marcas que só pensam em atingir os objetivos mínimos nunca se irão destacar nem surpreender o consumidor.

Sente muito a pressão dos clientes para conseguirem essa diferenciação?

Como vem originalmente das relações públicas, a LLYC tem muitos clientes que sabem que as soluções básicas garantem resultados, apesar de não serem suficientes para garantir essa diferenciação. Mas, quando conseguimos apresentar uma ideia, uma ação ou uma campanha que faz aumentar a notoriedade das marcas, começam a confiar mais e a arriscar mais.

Em vez de investir 100% em segurança, começam a alocar 10% em criatividade e inovação e, com o tempo, essa percentagem sobe para os 20% e até passa a abranger outros canais, com os clientes a experimentar outras coisas, para aumentar a reputação, sem descurarem a tal segurança.

Também há, hoje, uma grande necessidade de métricas, de relatórios e de análises de dados. Isso também condiciona a criatividade?

Acaba por condicionar. Se apresentarmos uma ideia que não atinge os KPI [indicadores de desempenho] esperados, para o cliente a campanha não foi eficaz. Por mais que se ache que foi genial e até tenha ganho 50 prémios, não é considerada eficiente. Então, é preciso oferecer-lhe soluções e outros KPI, que podem ser tão importantes ou até melhores do que os que está a considerar.

No Brasil, um cliente recorria a um grande influenciador para promover a marca. No plano de meios que lhe elaborámos, colocámo-lo lá e o cliente ficou muito surpreendido. Mas a realidade é que, numa publicação ou num anúncio no Facebook, conseguimos obter métricas. Esta foi uma forma que encontrámos de aumentar os KPI do cliente, que só estava a contar com os gerados por ‘media display’.

Sente que se valorizam demasiado as métricas?

Varia muito de cliente para cliente. No Brasil, trabalhei com anunciantes que sabiam que uma determinada campanha não teria grande impacto em termos de vendas, mas investiam nela por uma questão de reputação e de notoriedade, com os sentimentos a sobreporem-se aos números.

Como é que vê o futuro mais imediato?

A LLYC está a estruturar-se cada vez mais, oferecendo na prática um serviço de ‘full communication store’, com a ambição de sermos vistos como um player que consegue entregar aos clientes a mesma qualidade que temos nos nossos serviços de relações públicas, assessoria de imprensa e digital na publicidade.

Não é fácil efetuar uma mudança de imagem, assim como mudar a imagem de um cliente também não é um processo simples nem rápido. Mas estamos com vários projetos em mãos e, ao longo dos próximos meses, esperamos que nos proporcionem grandes resultados.

Apesar de ter recusado mais de €150 mil em propostas por considerar que não se adequavam aos seus agenciados, a Talents Agency, que chegou ao mercado em agosto do ano passado, já faturou €1 milhão desde o início de 2024. Nos primeiros 12 meses de atividade, a agência, que alia o marketing de influência à gestão de redes sociais e à construção de sites na internet, que conta atualmente com 12 agenciados, desenvolveu três centenas de projetos.

“O negócio tomou proporções que não esperava. Estamos a receber muitos pedidos de pessoas que querem trabalhar connosco, de tal modo que decidi que, em setembro, vou concentrar a minha outra empresa, a agência de marketing digital Digital Right, na Talents”, avança ao M&P Miguel Raposo, sócio-gerente e CEO da agência.

Há um ano, o empresário estava longe de prever tal sucesso. “Só contávamos atingir este volume de faturação no espaço de dois a três anos. Também trabalhamos de uma forma diferente, muito próxima. Não vendemos números. Olhamos para além dos seguidores dos agenciados, avaliamos a qualidade que têm, o tempo que dedicam e a forma como convertem. Ainda há pouco recusámos uma proposta de €10 mil porque a pessoa não se identificava com a marca e já recusámos uma de €30 mil pelas mesmas razões. Foi a maior”, revela o responsável.

Galp, 7UP, Heineken, McDonald’s e Honda são algumas das marcas com as quais a empresa tem trabalhado, em Portugal e no estrangeiro. “Neste momento, mais de 40% dos nossos projetos são desenvolvidos em Espanha e no Reino Unido, embora já tenhamos feito coisas em França e na Suécia”, desvenda o empresário. “As marcas já vêm ter diretamente connosco, em muitos casos sem passar pelas representações nacionais. No caso da Honda, estamos a trabalhar diretamente com a marca no Reino Unido. Acho que será, cada vez mais, esse o caminho”, defende Miguel Raposo.

Mais de 80% dos produtos que os agenciados da Talents Agency promovem são cosméticos. “Também se destaca o setor do retalho, em projetos com a Normal, além das ‘apps’, que estão a investir diretamente na criação de conteúdos, como é o caso da Vinted”, esclarece o empreendedor, revelando que 90% dos pedidos das insígnias são publicações estáticas e ‘reels’ para o Instagram. Os restantes são vídeos pontuais para o TikTok e para o YouTube. “Não desenvolvemos nenhum projeto para o Facebook”, sublinha.

Estúdio em construção

A funcionar com oito colaboradores, a Talents Agency vai recrutar mais três até ao final do ano. O reforço de 37,5% permite adicionar novos nomes a uma lista de agenciados que, além de Catarina de Miranda, Jani Gabriel, André Costa, Cara Coroa, Carolina Gomes, Carolina Menezes, Maria Inês Mano e Leonardo Viegas, também inclui Mariana Policarpo, Mariana Azevedo, Mariana Ribeiro e Mariana Rocha.

“Estamos no nosso limite, mas vamos aumentar esse número até ao final do ano, porque a equipa vai crescer”, sublinha Miguel Raposo, que acredita chegar a dezembro com uma faturação superior a €1,5 milhões. “Temos muitos contratos fechados até ao fim do ano”, regozija-se.

Para alavancar o negócio, a Talents Agency prepara-se também para construir um estúdio para criação de conteúdos e para abraçar, em 2025, o desafio de reforçar a oferta de serviços com gestão e consultoria de marcas. “A minha ambição é, dentro de cinco anos, estarmos no top 3 das agências nacionais”, assume o especialista em comunicação e marketing, autor dos livros “Torna-te um guru das redes sociais”, “Profissão: Influencer” e “Domina as redes sociais”.

A criatividade nacional foi distinguida com 20 prémios nos Graphis Design Awards 2025, tendo Portugal conquistado sete Ouros e 13 Pratas, mais duas menções honrosas na competição internacional promovida pela editora nova-iorquina Graphis. Sete agências nacionais foram distinguidas na edição deste ano do concurso, que premeia a comunicação visual, em design, publicidade, fotografia e ilustração.

A Omdesign foi a mais galardoada. Além de quatro prémios de Ouro, na categoria de Print – Packaging, com criações de Diogo Gama Rocha para as marcas Chronicle, Kopke e Dream On, projeto de autopromoção da empresa, a OmDesign conquistou dois prémios de Prata, na categoria de Print – Food & Beverage, pelo Gin Signature Edition 2023 da Adamus e pelo vinho D. Beatriz da Menin Douro Estates.

O Studio Eduardo Aires (SEA) conseguiu dois Ouros e duas Pratas. O trabalho dos designers Miguel Almeida e Joana Teixeira para a produtora vitivinícola Pires & Turner ganhou o galardão máximo na categoria Print – Packaging. O quarteto composto por Guillermo Zetek, Miguel Almeida, Vasco Castro e Raquel Piteira viu o livro sobre o escultor chileno Vicente Gajardo ganhar Ouro na categoria Print – Books.

A nova identidade visual desenvolvida para o Governo de Portugal conquistou Prata na categoria Print – Branding, tal como o livro ‘Backstage’, que retrata a ligação do SEA ao Teatro Municipal do Porto (TMP), mas na categoria Print – Books.

O cartaz desenvolvido pela dupla Ana Mota & Jorge Araújo para a exposição ‘Folha de Sala’ da Galeria Ocupa! rendeu Ouro ao 1/4 Studio, na categoria Print – Poster. A agência de design portuense também viu reconhecido com Prata, na categoria Print – Books, ‘Embalado em 9/4/21 Consumir até 12/11/22’, o livro de edição limitada que desenvolveu para outra das iniciativas da galeria.

O Duas Faces, estúdio de design e comunicação especializado em estratégia para promoção de marcas, conquistou três Pratas. O logótipo que Sérgio Duarte criou para assinalar o 50º aniversário do Clube de Minigolfe do Porto foi distinguido na categoria de Print – Logo. O trabalho de Cristiana Rodrigues para o Café Âncora d’Ouro ficou em segundo lugar na categoria na categoria de Print – Illustration.

Os materiais promocionais de ‘As Aves’, filme de Pedro Magano, criados por Sérgio Duarte, deram Prata à Duas Faces na categoria Print – Poster. A menção honrosa foi atribuída ao trabalho que o designer desenvolveu para o bar de vinhos Arco das Verdades, no Porto.

O Atelier Nunes e Pã também conquistou duas Pratas, uma na categoria Print – Annual Reports pelo relatório de apresentação de contas que desenvolveu para o Grupo RAR e outra, na categoria Print – Books, para o livro comemorativo dos 30 anos da VHM – Coordenação e Gestão de Projetos.

O Design by OOF, estúdio de comunicação lisboeta especializado em projetos editoriais, identidades, branding e webdesign, recebeu uma Prata, na categoria Print – Websites, pela reformulação gráfica do site do Laboratório da Paisagem, instituição que desenvolve projetos de desenvolvimento sustentável no norte do país.

Na categoria Print – Billboard, a segunda Prata arrecadada pelo Design by OOF reconheceu o mérito ao trabalho desenvolvido para promover Braga 25, uma iniciativa cultural, com a duração de um ano, que vai ter lugar em diferentes pontos do concelho ao longo de 2025. Na categoria Print – Editorial, o livro que o ateliê criou para a Tempo Livre conseguiu uma menção honrosa.

A PM Design, empresa especializada em design de comunicação, ‘packaging’, ilustração, criação de ambientes expositivos e sistemas gráficos, sediada em Santa Maria da Feira, também conquistou uma Prata, na categoria Print – Branding. A identidade visual criada para o Uíma, um ecossistema fluvial localizado no município, atraiu a atenção do júri dos Graphis Design Awards 2025.

A modelo Francisca Cerqueira Gomes, conhecida como Kika Cerqueira Gomes (@francisca.cgomes), lidera o ranking da Snack Content relativo aos influenciadores com mais ‘engagement’ em publicações de anúncios em vídeo no Instagram, entre 1 de janeiro e 25 de julho. O ranking, elaborado em exclusivo para o M&P, contabiliza as publicações de influenciadores nacionais assinaladas como Pub, #Pub, *Pub e #Ad, entre outras referências similares.

Com uma média de 44,6 mil de interações de ‘engagement’ (a soma de gostos, comentários e partilhas) por publicação de vídeos publicitários no Instragam, os conteúdos da filha da apresentadora Maria Cerqueira Gomes “são na maioria referentes a viagens, ao trabalho como modelo e à vida pessoal, além das campanhas publicitárias a marcas, como YSL ou Charlotte Tilbury”, refere Inês Ramada Curto, codiretora executiva e sócia da Snack Content Portugal, em declarações ao M&P.

Publicidade a marcas como YSL e Charlotte Tilbury são parte dos conteúdos de vídeo da modelo Kika Cerqueira Gomes

No ranking compilado a partir da ferramenta Snack Community Builder Intelligence, a cantora e compositora Bárbara Bandeira (@barbarabandeiraa) é a segunda com mais interações com os seguidores, com uma média de 34,2 mil de ‘engagement’ por vídeo publicitário publicado.

De acordo com a análise, elaborada com base nos dados da ferramenta da Snack Content, “a artista publica muitos conteúdos de ‘lifestyle’ e sobre o seu trabalho, mas entra no ranking de publicidade no Instagram com conteúdos de moda e beleza, como os que fez para a marca Maybelline, por exemplo”.

Humor triunfa
A curta distância de Bárbara Bandeira, o criador de conteúdos digitais Camaleaooo (Márcio Salgado) tem uma média de 32,4 mil interações por vídeo publicitário, ocupando o terceiro lugar.

“Interpretando várias personagens, e recorrendo ao humor, Márcio Salgado inspira-se em temas do dia a dia para criar ‘sketches’, que o tornam um alvo apetecível para marcas como a Controlauto, para as quais cria conteúdos”, explica a codiretora executiva da Snack Content Portugal.

Em quarto lugar na tabela, com 29,9 mil de ‘engagement’, a atriz Margarida Corceiro , com o perfil @magui_corceiro, destaca-se pelos conteúdos que faz para marcas, a par com fotos da vida pessoal e de viagens. “Os anúncios com melhor desempenho são os para os alisadores de cabelo Ghd e para a Kérastase”, salienta Inês Ramada Curto.

Na lista da Snack Content dos influenciadores com maior número de interações com marcas, Cristiana Jesus surge na quinta posição, com 22,7 mil de ‘engagement’. A ex-concorrente do ‘reality show’ da TVI ‘Casa dos Segredos’, também dançarina e empresária, faz “conteúdos que vão desde o estilo de vida à comédia, como por exemplo no vídeo que fez para a Skycopcom [empresa de compensação de voos], nos quais contracena com a sua empregada”, aponta a responsável.

Conteúdos originais em vídeo para marcas como Jägermeister e Licor Beirão, em que recorre ao formato de ‘sketch’ humorístico, dão a Ricardo Teles a sexta posição na tabela de influenciadores com maior envolvimento. O criador de vídeos, com o perfil @ricardoweezy, tem uma média de 22,3 mil interações com os seguidores, em cada vídeo que publica no Instagram.

Madalena Abecassis, uma das influenciadoras mais procuradas pelas insígnias para conteúdos de moda e ‘lifestyle’, surge em sétimo lugar com 15,6 mil de ‘engagement’. Com conteúdos que seguem um estilo humorístico, os temas eleitos pela influenciadora no período em análise “alternam entre situações do quotidiano, dicas, estilo de vida e publicidade, com destaque para as marcas como a MB Way e a Yalea [óculos]”, salienta ainda Inês Ramada Curto.

Claudya Moreira destaca-se com Zenggi

Com 14 mil interações, a criadora de conteúdos Inês Silva (@irisloveunicorns), em oitavo, “mostra muito a sua rotina, viagens e algumas dicas de estilo como penteados e roupas, em que se destacam os anúncios para a Marc Jacobs”, analisa a codiretora executiva da empresa.

A muito curta distância, o comediante Alexandre Santos, nas redes com o perfil @alexandresantoscomedy, ocupa a nona posição. Nas publicações com a referência #Pub que envolvem a marca de suplementos alimentares Prozis, o humorista tem uma média de 13,9 mil de ‘engagement’ por ‘post’.

Nas redes sociais da modelo Claudya Moreira, os vídeos para a marca de vestuário Zenggi são os que mais se destacam

No último lugar da tabela, com uma média de 13,1 mil interações por vídeo para marcas, a modelo Claudya Moreira ocupa a décima posição. A criadora de conteúdos, que se autointitula Rainha do Lenço, mostra dicas de moda e de como personalizar um ‘look’, usando o apontamento de um lenço. A influenciadora partilha também regularmente com os seguidores conteúdos de viagens e de estilo de vida. “Faz parcerias com algumas marcas de moda como a Vogue e a publicidade que mais se destacou foi a da Zenggi [vestuário]”, refere Inês Ramada Curto.

Em menos de 24 horas, o canal de YouTube lançado por Cristiano Ronaldo ultrapassou os 18 milhões de subscritores e as 68,7 milhões de visualizações, o que poderá ter rendido ao jogador €377,8 mil, metade dos €755,5 mil que a plataforma terá lucrado só com os que viram os vídeos partilhados pelo desportista, estima o M&P.

Segundo os valores avançados pela imprensa internacional, o YouTube paga entre €1.076,8 e €5.380,1 por milhão de visualizações, sendo que, desse valor, 45% ficam para o criador de conteúdo e 55% para a plataforma.

Admitindo que Cristiano Ronaldo estará a ser remunerado pelo valor mais alto e a receber 50% do valor das visualizações, terá faturado um valor acima dos €377,8 mil, uma vez que, a este montante, soma-se ainda a percentagem referente aos anúncios publicitários que antecedem os vídeos. Por cada milhar, o YouTube paga entre €90 e €270, o que eleva o valor para os €396, 3 mil, partindo do pressuposto que o desportista estará a receber a remuneração mais alta.

Em termos do ‘branding’ do canal do futebolista, que nas primeiras 24 horas bateu vários recordes, o C e o 7 de CR7 desaparecem para dar lugar ao U, que juntamente com o R forma UR Ronaldo, explica Cristiano Ronaldo num dos 19 vídeos disponíveis no canal. Dar-se a conhecer na intimidade é a ambição do desportista, promovendo as marcas e empresas que detém e outras com as quais tem acordos.

Noventa minutos após o lançamento, às 14h de 21 de agosto, Cristiano Ronaldo batia o primeiro recorde mundial, ao tornar-se o mais rápido de sempre a atingir um milhão de subscritores na plataforma. A partir daí, foi sempre a crescer. Horas depois, tornava-se também no criador de conteúdos a chegar mais rapidamente aos 10 milhões de seguidores, conseguindo num dia o que os números que o anterior detentor do recorde, a personagem animada Hamster Kombat, tinha demorado 10 dias a conquistar.

À noite, num dos vídeos, já mostrava aos filhos a placa de ouro que o YouTube lhe tinha enviado pelo feito. Vinte e quatro horas depois, o futebolista, que em 2022 foi o primeiro utilizador a chegar aos 400 mil seguidores no Instagram, ultrapassava os 20 milhões de subscritores, um número que deverá continuar a crescer nos próximos dias. Ainda assim, Cristiano Ronaldo está longe dos 331 milhões de subscritores de MrBeast, canal do youtuber norte-americano Jimmy Donaldson.

Além dos 18,5 milhões que agora o acompanham no YouTube, CR7, que é um dos desportistas mais seguidos em todo o mundo, soma 112,6 milhões de seguidores no X, 170 milhões no Facebook e 636 milhões no Instagram.

Segundo a imprensa internacional, Cristiano Ronaldo ganha anualmente €191,1 milhões no Al-Nassr FC, valor que acresce aos €35,9 milhões em publicidade que fatura, em média, por ano. O desportista também lucra com os investimentos que fez no Grupo Pestana, na Bordallo Pinheiro, na Vista Alegre, na Medialivre, na Chrono24, na CR7 Fitness by Crunch e na Insparya.