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“Uma boa ideia não sai de geração espontânea”

No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é […]

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“Uma boa ideia não sai de geração espontânea”

No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é […]

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No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é importante promover o trabalho das agências criativas junto dos decisores, que planos tem a APAP para captar mais talento para a indústria e quais os desafios que ainda tem pela frente.

O seu mandato teve início em 2021 e termina agora em 2024. O que é que foi feito? O que está diferente?
Quando esta direção assumiu a presidência, depois de um período um pouco conturbado, era preciso voltar a centrar a APAP na sua missão: Promover a indústria e fazê-la progredir. Os grandes objetivos estratégicos que integraram a proposta desta direção foram a valorização do talento e da criatividade e a promoção de uma aproximação do trabalho das agências às lideranças das empresas, porque consideramos que há uma depreciação da qualidade do trabalho criativo em relação a outros tempos em que os decisores estavam mais próximos das agências. Isto deve-se, claramente, a um conjunto de crises financeiras sucessivas que o mundo e Portugal em particular têm enfrentado. Os investimentos tornaram-se cada vez mais curtos por parte das marcas. Cada vez que há uma crise, o primeiro corte é no marketing e é preciso perceber isso.

O que fizeram para contrariar essa realidade?
Aproximámo-nos, desde logo, do Clube da Criatividade de Portugal (CCP) e do seu festival, para, a partir daí, iniciar um trabalho de divulgação da criatividade junto dos clientes e das marcas. Da parte do CCP, esta ideia também fazia todo o sentido. Unimos esforços. Assim, ainda em 2021, lançámos no festival uma iniciativa inédita a que chamámos Boards On Board, que, tal como o nome indica, visa elevar a conversa entre os executivos das empresas, CEO e diretores de marketing, por um lado, e as agências criativas, pelo outro. Com base numa simples pergunta – “Quantas vezes por ano reúnem com a vossa agência?” – temos vindo a sensibilizar os diretores de marketing e os seus CEO para a orfandade que, muitas vezes, sentimos por não estarmos mais com os decisores das empresas nossas clientes, não termos a oportunidade de explicar melhor as nossas ideias e perceber melhor os seus desafios estratégicos. Acreditamos que, quanto mais próximos estivermos dos decisores das empresas, melhor será o resultado para as marcas.

Deram continuidade a esse projeto?
Sim. Todos os anos chamamos diretores de marketing e CEO para falar sobre estas temáticas. O ano passado escolhemos como tema a “Importância da criatividade para o negócio”. Quisemos fazer uma chamada de atenção para o desperdício financeiro que são as campanhas a que chamamos invisíveis.

Campanhas invisíveis?
As marcas têm os seus planos de marketing e nesses planos definem um conjunto de campanhas que podem ser campanhas mais institucionais ou mais táticas de venda. Somos da opinião que todas as campanhas, sejam de produto ou de venda, contribuem para a construção da marca. No âmbito da estratégia de marketing em que todos os anos é definido um plano, sentimos que, por vezes, há campanhas que podem custar um ou dois milhões de euros ou mais, sem qualquer recall. Estão mesmo a ser vistas? E bem percecionadas? Poderiam ter mais resultados, então, porque é que não têm?

Mas não têm esse recall?
Sim. Mas também temos uma consciência coletiva na indústria que a assunção do risco criativo é muito curto face ao que foi noutras épocas. Basta compararmos a memória que temos de campanhas que marcaram época nos anos 90 do século XX, por exemplo, com algumas dos anos 10 e 20 deste século. Havia um diretor criativo — não vou identificá-lo porque não sei se quereria ser citado — que fez grandes campanhas em Portugal no princípio do século XXI, que dizia quando tinha de apresentar campanhas estratégicas, não aceitava sentar-se à mesa sem o presidente do conselho de administração ou o administrador, ou seja, o decisor final. De facto, isso faz toda a diferença. Também acontecia frequentemente o braço dado com a própria direção de marketing, numa conjunção de esforços. A verdade é que as direções de marketing querem ver reconhecido o seu trabalho.
O processo de decisão para fazer uma campanha com uma determinada orientação e ambição, como seja abordar uma temática recorrente sob um ângulo diferente, é sempre mais arriscado. Ora, para assumir esse tipo de riscos, é preciso que o decisor esteja confortável para decidir. Num patamar mais sénior dentro das empresas, as decisões de investimento são tomadas de uma forma muito mais consciente, rápida, direta e, muitas vezes, com muito mais criação e valor.

Não será também devido à distância cada vez maior que as marcas em Portugal têm dos centros de decisão?
É verdade que há uma iberização da gestão das marcas e, muitas vezes, no caso de empresas globais, a opção passa por campanhas globais. Mas, mesmo assim, continuam a existir muitas empresas e marcas que trabalham com o foco no mercado nacional, mesmo quando algumas das campanhas são globais. Há muitos comportamentos que são globais, mas há outros que são exclusivos da cultura de cada país.

E também um movimento inverso, temos mais agências portuguesas.
Sim, é verdade, existe um conjunto de agências de capitais portugueses que foram aparecendo. A Uzina é um exemplo, tal como a Partners, agora Dentsu, a Nossa, a O Escritório, entre outras que poderia referir. Se há 20 anos, a liderança era claramente das multinacionais, atualmente o mercado está mais fragmentado, o que também me parece saudável. Sem demérito para as multinacionais, penso que passou a ser indiferente se os capitais são nacionais ou estrangeiros. A procura das marcas centra-se agora muito mais no mérito e nas credenciais das empresas independentemente do acionista.

Uma alteração da forma como as agências são remuneradas poderia contribuir para melhorar a situação?
Atualmente, a remuneração das agências é substancialmente inferior ao que era noutros tempos. A ideia sonhadora de que as agências e os publicitários ganham muito bem e fazem grandes viagens [risos] está ultrapassada, até, porque o modelo de negócio mudou muito desde que as agências deixaram de ser pagas com base na percentagem do investimento nos meios. Na altura, o modelo passou a ser de acordo com o scope of work, remunerando o custo/horas, sendo que nós temos uma dificuldade acrescida uma vez que o processo criativo é, muitas vezes, pouco tangível para quem não o conhece tão bem e imagina que são uns artistas a ter ideias…
Nesse sentido, existe alguma dificuldade em perceber que uma boa ideia não sai de geração espontânea, o processo implica planeamento estratégico, pensamento, procura de insights, estudos sobre o comportamento dos consumidores, estudo sobre a marca, perceber quais são as verdades da marca, o que pode sobressair ali de diferente e, a partir daí, sim, constrói-se a campanha. Todo este processo implica, muitas vezes, uma equipa de 10 pessoas a trabalhar. Ora, o desconhecimento desta realidade faz com que exista uma pressão grande sobre os preços das agências, logo uma diminuição da sua rentabilidade e consequentemente daquilo que é possível pagar aos seus profissionais. Acabámos de fazer um estudo sobre os salários na APAP para percebermos onde é que estamos e há um aspeto que ressalta: não existe grande discrepância entre aquilo que se paga aos juniores e aos seniores, à semelhança do que acontece noutros setores. Aliás, outro aspeto óbvio é que atualmente remunera-se muito mal. Mas paga-se mal porque não existe hipótese de pagar melhor. Portanto, este tipo de discussão tem que se fazer.

Não pode existir, por exemplo, uma remuneração indexada à compra de media ou outro indicador?
Em relação à média, que eu saiba, não existe, em relação a outros indicadores, em alguns casos, nas negociações entre agência e os clientes, há remuneração baseada nos resultados. Nós próprios, na Uzina, já estamos a fazer remuneração sobre os resultados. Depende de cada agência, mas, claro, parece-me uma boa prática.

Essa prática poderia solucionar em parte o tema das campanhas invisíveis?
Esse é outro problema, depende da maturidade do cliente. Se trabalharmos com um cliente muitíssimo conservador vai ser difícil termos KPI [key performance indicators, indicadores de desempenho] de notoriedade muito, muito, altos. Temos de avaliar caso a caso.

Um dos objetivos que referiu para este seu mandato é a captação de talento. Como estão a trabalhar o tema?
O talento é crucial. Além de darmos continuidade ao que a APAP fazia em termos da procura e divulgação junto dos seus associados de cursos de formação existentes a nível internacional (na área do contacto, na área de negociação ou apresentação, ou na área criativa), temos um projeto novo que vamos lançar já em março.
Estamos a preparar uma campanha para captar novos talentos para a indústria — aproveito para agradecer a O Escritório, que desenvolveu a criatividade da campanha e à Garage, que a produziu. Vamos lançar esta campanha nas universidades. O que está na sua base é uma tentativa de inverter a tendência atual em que só aparecem candidatos com formação específica na área. Noutros tempos, não era assim. Nós queremos chamar a atenção de alunos com outro tipo de formação — direito, antropologia, história, sociologia, enfim, da área das letras, da gestão e da economia — e não apenas de alunos de marketing e publicidade. Pensamos que isso acontece porque as pessoas não conhecem a indústria, mas acreditamos que são capazes de entregar muito bom produto criativo. Ao longo do meu percurso, trabalhei com profissionais oriundos da sociologia, do direito, da filosofia, da psicologia, que foram excelentes criativos e gestores de marca. Todas estas formações são muito úteis na nossa área. A campanha está praticamente pronta para ir para o ar.

Que impacto teve e está a ter a digitalização dos media na forma de trabalhar a criatividade e na reorganização das agências criativas e do mercado?
Há modelos diferentes, depende muito das agências. Há agências que optaram por ter todas essas valências de forma separada — agências de eventos, agências criativas etc., fazendo todas parte do mesmo grupo, mas com diferentes especificidades. E há agências, com uma direção transversal e pessoas com skills diferentes para as diferentes áreas que se juntam, depois, no todo. Do meu ponto de vista, é mais eficiente, porque é mais coerente aquilo que sai em termos da mensagem. As agências não vendem campanhas para as redes sociais ou para a televisão, as agências vendem conceitos criativos que são fortes e impactantes. A partir desse conceito, definem, então, qual a melhor forma de chegar ao consumidor. Há claramente uma pressão, aliás, o último estudo da Scopen fala sobre a vontade das marcas para concentrarem o trabalho em agências multidisciplinares, para apostar neste último modelo e começar a concentrar as diferentes ferramentas em agências com esse perfil.

Mas, por essa ordem de ideias, incluir-se-iam também as agências de meios no processo criativo.
Sim, por isso é que a tendência para as agências de meios estarem juntas com as agências criativas começa também a ser mais forte.

Esse movimento de consolidação no mercado ao nível das grandes multinacionais de publicidade parece-lhe uma resposta à necessidade de concentrar o modelo ou simplesmente uma necessidade de cortar custos?
Há uma pressão muito grande nas empresas criativas, é um negócio de margens muito reduzidas. Há pontos fortes e fracos. Pontos fortes são as sinergias financeiras enormes e provavelmente um grande aumento de rentabilidade. Ponto fraco, a oferta diminui no mercado. Não sei o que isso vai representar no futuro, até que ponto será possível, porque também vivemos num mercado onde existe um conjunto de incompatibilidades. Sempre foi um tema muito forte. Na indústria rimo-nos com o facto de haver tanto cuidado com as incompatibilidades, quando nada disso existe com as consultoras ou os escritórios de advogados, por exemplo.

Outro tema incontornável é a inteligência artificial (IA). Do seu ponto de vista, que impacto é que vai ter nesta indústria?
Querer culpar o desenvolvimento tecnológico é só uma perda de tempo porque o mundo não anda para trás. Recentemente, fui visitar os armazéns de uma fábrica no Porto e, mais uma vez, verifiquei que estão completamente automatizados. Quando apareceu a automatização na logística, é claro que houve uma substituição daquelas profissões, os correios também deixaram de distribuir tantas cartas desde o aparecimento do e-mail…O importante é sabermos se estamos ou não preparados. A IA tem um nome que a identifica totalmente, é artificial. Nada pode substituir a inteligência humana, o que pode ser substituído é um conjunto de tarefas que atualmente são feitas por humanos e que a IA vai resolver de uma forma mais simples, mais rápida e mais barata. Não vai substituir o pensamento humano. Já foram realizados testes de campanhas feitas exclusivamente por IA, umas até passaram, mas passaram porque trabalham por insights passados.

Mas há quem diga que vai criar…
Vamos ver. Eu nunca vi nenhuma máquina a desenvolver inovação na sua plenitude. Tenho alguma dificuldade em chegar lá.

Está a pensar renovar o mandato na APAP?
Não tenho grande vontade de fazer um segundo mandato, mas existem dois ou três projetos que eu gostaria de manter e que não sei se consigo acabar. Se não conseguir, vou re-equacionar uma recandidatura. Vai depender disso.

E quais são?
Estamos a preparar um prémio no âmbito de um festival que tem um scope internacional. Já está validado, mas só queria falar sobre ele quando o acertarmos contratualmente. Acredito que é importante para o mercado, até porque há outra área, de que não falei aqui, que está mais atrasada. No pós-covid-19, o mundo ficou com menos fronteiras e, por isso, também com mais oportunidades. Através da AICEP [Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal] ou outros programas ou instituições será importante projetar a nível internacional a indústria criativa portuguesa. Atualmente, é muito mais fácil e há muita abertura das marcas para com outros países e mercados. Penso que era muito importante a APAP conseguir promover externamente o trabalho criativo português. Há, já, muitas campanhas feitas por agências nacionais e multinacionais em Portugal, que, devido ao seu sucesso, são exportadas. Não devemos ficar apenas presos ao nosso mercado.

Quais são os grandes desafios dos próximos anos para a APAP?
Eu gostaria que a APAP continuasse a prestigiar esta indústria e que ficasse consolidada a ideia de que é uma indústria com muito valor acrescentado. Para isso, temos de fazer um trabalho de formiga que passa, como referi, pela aproximação aos decisores, pela procura de talento e também, numa segunda fase, por uma maior aproximação às universidades. Contar o que fazemos é muito importante para atrair valor e conhecimento.

APAP COM NOVO LOGO E SITE 

A Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) lançou a sua nova identidade gráfica e um novo site. Criados respetivamente pela Uzina e pela Fullsix, a imagem já foi apresentada aos associados muito recentemente, explica António Roquette, o presidente da instituição.
A APAP representa as agências criativas portuguesas, uma indústria que vale cerca de 200 milhões de euros, em volume de negócios, este ano. Com 35 associados, teve origem no Grémio Nacional das Atividades Publicitárias, fundado em 1969.
Segundo a organização, a tendência do setor tem sido de crescimento estes últimos dois anos, após uma quebra significativa nos anos de pandemia. Em 2021, a indústria criativa recuperou 21% e, em 2022, manteve o crescimento nos dois dígitos, registando um aumento de 18%.

A CAMPANHA QUE NOS FEZ SORRIR

As últimas semanas foram frenéticas para a Uzina, agência criativa fundada por António Roquette há 25 anos, que fatura anualmente cerca de 5 milhões de euros e é a terceira do ranking das mais criativas da Spoken. Uma pequena campanha de produto do seu cliente Ikea, com apenas quatro cartazes, gerou um movimento inédito nas redes sociais. Luís Paixão Martins, o conhecido spin doctor das campanhas políticas de António Costa, não gostou e respondeu à marca na rede X, antigo Twitter, desenterrando velhas acusações de nazismo feitas ao fundador sueco da marca. Mais tarde, foi a vez do jornal Nascer do Sol acusar dirigentes socialistas, não identificados, de exercerem pressão sobre os responsáveis da campanha para a retirarem, o que a Uzina desmente categoricamente.
Mas, se a polémica que estalou nas redes sociais, criou algum embaraço, o que é certo é que não afugentou os anunciantes. Várias foram as marcas de mobiliário e outros produtos que aproveitaram a piada para também fazer a sua (ver imagens) e brincar com o conceito até à exaustão.

Estavam à espera do impacto que a vossa campanha da Ikea teve?
Quando fazemos uma campanha, esperamos naturalmente que tenha impacto, mas tenho que admitir que não estávamos à espera de um impacto tão viralizado como este. Da mesma forma, também não esperávamos a interpretação política que foi dada a esta campanha. Tratam-se de quatro cartazes diferentes saídos em simultâneo. Quatro cartazes que falam daquilo que as pessoas sentem no seu dia a dia: um fala sobre a inflação, o outro brinca com a geringonça ou com coligações e, depois, há este da estante, que deu muita polémica… Do meu ponto de vista existiu uma tentativa – que curiosamente nem veio da parte dos partidos – de sugerir que havia uma intenção política da Ikea por trás. Fiquei muito surpreendido com as reações.
E o cliente? Como reagiu?
É público aquilo que o cliente disse. Não existe nenhuma intenção de intervir na campanha. O mood da Ikea é descontraído e pretende divertir as pessoas, ao falar em tom humorístico, apenas pretende descomprimir o ambiente.

Então estão satisfeitos com o resultado?
Ainda não avaliamos o impacto da campanha, mas não tenho dúvidas que bateu todos os recordes de notoriedade. Não me lembro de uma campanha nestes anos todos que tenha tido tanto recall mediático… [A Marktest divulgou entretanto os resultados na campanha. A Ikea, pela primeira vez, desde que está em Portugal, ascendeu ao top 5 de marcas mais recordadas, ocupando o quarto lugar, de acordo com os resultados do indicador de recordação de publicidade genérica trabalhado pela Marktest. A melhor posição jamais ocupada neste estudo ao longo de um ano inteiro foi o décimo-sétimo lugar] Por um lado, estou contente, por outro, sinto uma certa tristeza porque, na verdade, não houve qualquer intenção de criar mal-estar e muito menos interferir politicamente. Essa interpretação foi, para nós, surpreendente e não era, de todo, o intuito da campanha. O objetivo era mesmo fazer as pessoas sorrir e, a propósito da venda dos produtos, brincar com uma atualidade da qual estamos todos muito cansados, inclusivamente os políticos.

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Niu investe €1 milhão em estruturas de produção e negoceia regresso a Espanha

No ano em que a empresa que detém e lidera assinala 30 anos no mercado, Nuno Santana avança ao M&P que está focado em conseguir uma maior complementaridade e autonomia, desenvolvendo áreas difíceis e fulcrais nos projetos da Niu, como a serralharia e a carpintaria, que são críticas na empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que o ano passado faturou €12 milhões

A Niu vai investir €1 milhão para reforçar a capacidade de produção. Com este investimento, a empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que faturou €12 milhões o ano passado e €30,4 milhões entre 2020 e 2023, pretende tornar-se mais autossuficiente. “Estamos focados em conseguir uma complementaridade interna ainda maior, desenvolvendo áreas difíceis, mas que são fulcrais à implementação dos nossos projetos. Vamos investir em áreas técnicas, como a serralharia e a carpintaria que, não sendo muito sofisticadas, são muito críticas”, justifica, ao M&P, Nuno Santana, proprietário e CEO da Niu.

“Este investimento permite-nos fazer coisas diferenciadoras, senão estaremos sempre limitados. O setor da construção atravessa uma fase muito complexa, porque há défice de mão de obra”, sublinha o empresário, que, com esta aposta estratégica, tem a ambição de continuar a fazer crescer o negócio. “Nos últimos 15 anos, temos mantido sempre um intervalo de faturação entre os €7 milhões e os €9 milhões e, nos últimos dois anos, crescemos praticamente 25% em termos de valor acumulado”, revela o gestor.

Os próximos meses são de grande atividade. “Vamos fazer a Fan Zone do Euro 2024 na Cidade do Futebol, entre 14 de junho e 14 de julho, em Oeiras. Também vamos estar presentes em todos os grandes festivais. Estamos agora em negociações, a fechar o plano com as marcas. O stand da Heineken no Nos Alive já está adjudicado. Vamos estar seguramente no Rock in Rio, no Meo Marés Vivas e no Meo Kalorama, mas ainda não consigo avançar com que insígnias”, confidencia o empresário.

Atualmente, a ativação de marca e a organização de eventos é responsável por 50% do volume de faturação da Niu. O negócio da produção 2D e 3D representa 25%, tal como o de marketing de compras, uma área que tem vindo a crescer.

“Somos uma empresa de serviço a clientes. Tão depressa estamos a fazer um jantar para cinco mil pessoas no Meo Arena como estamos a inaugurar uma loja criada e produzida por nós num centro comercial como o Ubbo. Como nascemos da produção, temos muitos ativos internos e somos relativamente autossuficientes”, sustenta Nuno Santana.

O CEO da Niu salienta os 4.000 m2 de área, na sede da empresa em Alfragide, que tem disponíveis para criar, desenhar, produzir e implementar ações para stands de festivais, congressos, lojas e grandes eventos de rua, como o Wonderland Lisboa, que regressa este ano para a oitava edição.

Promovido em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa e com a Media Capital, desde 2016, o Wonderland Lisboa é um dos eventos com maior visibilidade mediática que a Niu organiza e que, entre 30 de novembro de 2023 e 8 de janeiro de 2024, teve 852 mil visitantes. Jogos Santa Casa, Coca-Cola, McDonald’s, Licor Beirão e TVI são algumas das insígnias que se têm associado à iniciativa.

“Uma das formas de retribuirmos o investimento que as marcas fazem em nós é através das ativações que fazemos. Comunicamos e amplificamos também muitas dessas insígnias, através dos media e das redes sociais”, sublinha o empresário.

Com audiências cada vez mais diferenciadas, segmentadas e dispersas por plataformas distintas, criar e desenvolver eventos, ativações e comunicações que envolvam os consumidores é, nos dias de hoje, uma tarefa mais desafiante.

“Temos uma área que só pensa nisso, que é a área de ambientes, liderada pela minha irmã Joana [Santana]. Quando desenvolvemos um evento, há a preocupação de ver como será visível nas redes sociais. Temos um projeto, que por acaso é nosso, que é o Praia no Parque, em que a última renovação estética que a Niu lhe fez funcionou muito bem no digital”, admite o também cofundador do Grupo Praia e acionista da Media Capital.

“Vivemos no mundo físico a pensar para o digital. Mesmo em pequenas apresentações, temos sempre âncoras cénicas que amplificam essa divulgação. Começámos a produzir néones nos últimos três anos porque são elementos muito fáceis de amplificar. As pessoas veem-nos e têm tendência a fotografá-los”, afiança.

A diferenciação avera-se crucial, principalmente num mercado pequeno como o português. “Temos um grande laboratório comportamental que são os restaurantes do Grupo Praia. Os frequentadores do Praia no Parque, por exemplo, têm perfis muito diferentes. Ao almoço, temos os empresários e os decisores. Ao jantar, durante a semana, temos os turistas. Ao fim de semana, temos a geração Y e as pessoas que gostam de festas. Conseguimos mapear os comportamentos e oferecer uma proposta diferenciada”, assegura Nuno Santana.

A evolução do negócio

Na génese da Niu está a Sistemas Rafael, uma empresa espanhola especializada em pós-produção de imagem que, quando decidiu investir em Portugal, em 1994, desafiou José Santana a dirigir a operação nacional. Hoje afastado do negócio, o pai de Nuno Santana, que foi durante duas décadas relações públicas da Mercedes-Benz, aceitou o repto. Em 1996, é contactado pela Euro RSCG, que em 2012 se viria a transformar na Havas Worldwide, por causa da campanha publicitária que a agência estava a desenvolver para promover a Expo 98.

Na altura em que gravaram o filme que mostrava bebés a nadar debaixo de água, a produtora londrina que o produzia esqueceu-se de os fotografar para os anúncios de imprensa e para os materiais promocionais impressos. “Solucionámos o problema. Fomos a Londres digitalizar um fotograma e fizemos a pós-produção com base nele. Foi um sucesso. A partir daí, começámos a trabalhar com a Euro RSCG. Foi um cliente estratégico para nós”, recorda Nuno Santana.

Em 1997, a Sistemas Rafael passa também a disponibilizar um serviço de processamento de cor para fotolitos. “Era a sequência lógica”, considera. Em 1999, com o crescimento do negócio e a evolução tecnológica, a empresa abre o primeiro estúdio de fotografia digital da Península Ibérica. “Ninguém, na altura, acreditava nisto. Os próprios fotógrafos eram muito céticos. E eram investimentos completamente loucos para a altura. Uma máquina podia custar facilmente €100 mil e fazia fotos de 16 megabytes. Hoje, um telefone tira fotografias com 100 megabytes”, relembra.

2002 é um ano de viragem, com a Sistemas Rafael a deixar de trabalhar apenas com agências de publicidade para começar a produzir materiais promocionais para pontos de venda e a esboçar as primeiras ativações para marcas. É nessa fase que a Coca-Cola a desafia a decorar os espaços da insígnia nos estádios construídos para o UEFA Euro 2004. “Ficaram muito bem impressionados. Ainda hoje são um dos nossos principais clientes”, conta Nuno Santana.

Pouco depois, são desafiados pela Sagres e pela Portugal Telecom a desenvolver projetos estéticos para o SL Benfica. “O Miguel Arruda, que foi o arquiteto do novo Estádio da Luz, pediu-nos para desenvolvermos uma ativação para o dia da inauguração”, recorda Nuno Santana. A parceria estabelecida com a Rank Xerox permitiu imprimir postais com fotografias do jogo inaugural e distribuí-las pelos espetadores minutos depois, com 50 promotores a entrar nas bancadas para as entregar.

Outro momento decisivo foi o Mega Pic-Nic Continente, que a futura Niu também viria a dinamizar ao longo das seis edições do evento. “Fomos dando resposta aos desafios que nos foram sendo feitos. Demos pulos em grandes momentos, como a Expo 98 e o Euro 2004, mas, curiosamente, nunca como organizadores de eventos. Hoje, são o nosso core”, sublinha.

Operação em Espanha dependente das negociações em curso

O dinamismo da Sistemas Rafael em Portugal acaba por levar a empresa a ser selecionada pela Coca-Cola para participar no reposicionamento mundial da insígnia, iniciado em março de 2006 com a campanha publicitária Coke Side of Life. Numa reunião, em Espanha, a proposta portuguesa vence um concurso interno, mas o nome da empresa suscita dúvidas.

“Decidimos então criar a marca Niu, que chega ao mercado a 21 de junho de 2007. Nasce aí a nossa fase 2.0 e, em breve, vamos apresentar um racional que sustente a nossa entrada na fase 3.0, mas ainda não posso falar sobre isso”, ressalva Nuno Santana.

Todavia, nem tudo foram rosas ao longo do percurso. “Houve alturas em que perdemos dois ou três clientes grandes e em que achei que o mundo ia acabar. Hoje, olho para trás e percebo que esses foram momentos de transformação do negócio”, desabafa, enaltecendo a capacidade de resiliência da equipa e o elevado nível de retenção de funcionários.

A pandemia, em 2020, foi outro teste. “Apesar de ter sido um processo muito doloroso, não deixámos sair ninguém. Mantivemos os 70 colaboradores. Houve, inclusive, pessoas que passaram para os quadros a meio do surto. Tivemos algum sangue-frio para percebermos que isto iria passar e que os eventos iriam regressar. Quando a economia abriu, nós estávamos preparados e com capacidade de resposta, ao contrário de outras empresas que tinham diminuído muito as equipas”, sublinha.

A operação da Niu em Espanha, alavancada a partir de 2006, acaba, todavia, por ser afetada pelo surto viral que confinou o mundo. “A pandemia obrigou-nos a focar no mercado nacional e a suspender o processo de expansão em território espanhol. Estamos, neste momento, em negociações com um grande grupo para o retomar, mas nesta fase ainda não posso adiantar mais informação”, admite Nuno Santana.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

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Quase metade dos criativos têm uma relação difícil com as marcas

A inteligência artificial, o comércio social e as comunidades baseadas em interesses são as áreas do marketing e da criatividade que terão mais investimento este ano, segundo o estudo Estado da Criatividade, da Lions Advisory

Se a voz de Pedro Ribeiro, diretor criativo da Tux & Gill, refletir o mercado publicitário, a conclusão do relatório internacional Estado da Criatividade, da Lions Advisory, que indica que 45% dos criativos tem uma relação difícil com as marcas, não está longe da realidade portuguesa.

“Revejo-me nesses 45% e até me surpreende que não seja um número maior”, adianta o diretor criativo da Tux & Gill. O estudo em causa, conduzido pela consultora do Cannes Lions que se dedica à análise do mercado publicitário, a Lions Advisory, revela que a rutura na comunicação entre os principais intervenientes no processo criativo, agências e marcas, representa um risco para o mercado, nomeadamente por acontecer num momento em que há um maior investimento no setor.

Para Vasco Perestrelo, diretor-geral da MOP e representante em Portugal do Festival de Publicidade de Cannes, a perspetiva é outra, mas a realidade é a mesma. “Uma das coisas que o relatório indica é que, não havendo do lado dos clientes pessoas com perfil virado para a criatividade e que gostam de arriscar e fazer coisas novas, a tendência é cortar esse ímpeto que as agências têm, por definição. Até boas ideias, que podem ser transformadoras, acabam por ser condenadas à partida por serem arriscadas. A criatividade vive muito de fazer a diferença e isso implica alguma assunção de risco. Se as marcas não arriscarem no posicionamento e nas campanhas, torna-se mais difícil distinguirem-se umas das outras”, afirma Vasco Perestrelo.

Para Pedro Ribeiro, os desafios que tornam mais complexa a relação de trabalho entre criativos e marcas passam pelos “orçamentos mais reduzidos, prazos mais apertados, processos de ‘pitch’ mais insustentáveis, equipas mais reduzidas e inexperientes, de ambos os lados, e um foco maior nos resultados imediatos, com menos consideração pela construção de marca a longo-prazo”.

Já Levi Olivares, diretor digital da McCann Lisboa, assinala, à semelhança de Vasco Perestrelo, a necessidade de as marcas arriscarem mais no que toca ao processo criativo, uma vez que “a baixa competitividade entre as marcas leva a uma menor necessidade de arriscar, logo cria-se um cenário de poucas oportunidades para o mercado criativo inovar e sair do ‘mais do mesmo’, que para mim é a principal razão pela qual me revejo nessa estatística”.

Questionado sobre o estado da criatividade em Portugal face aos resultados apresentados no estudo internacional da Lions Advisory, Vasco Perestrelo considera que “estamos em linha com as principais tendências do mundo, não nos destacamos de forma muito diferente dessas tendências e conclusões. A única vertente que nos distingue é a situação política que vivemos”.

Levi Olivares, por seu lado, acredita que o nível criativo e o potencial do mercado português são muito bons. Admite, no entanto, que “face a outros mercados existe alguma falta de competitividade, não entre as agências, mas entre as marcas, e esse contexto de pouca apetência para arriscar e lutar pelo ‘spotlight’ de cada categoria não colabora para um mercado criativo, que tem potencial para ter mais expressão e trabalho destacado no cenário internacional”.

Pedro Ribeiro vai mais além e defende que a melhoria do desempenho das nossas agências em prémios internacionais nos últimos anos revela a capacidade que existe no mercado português, contudo, o criativo também refere que “Portugal não escapa à falência do modelo de gestão e de remuneração das agências criativas, em que parece que ainda ninguém encontrou a fórmula certa para cobrar de forma justa pelo pensamento e pelas ideias”.

O relatório, que se baseia num inquérito feito a cerca de 3000 profissionais criativos e marketers, alguns dos quais portugueses, revela que 51% dos inquiridos prevê que a indústria do marketing e da criatividade cresça fortemente, em 2024, tendo em conta que 60% dos inquiridos, no primeiro semestre de 2023, afirmaram que tencionavam reduzir os gastos em criatividade em 2024. A realidade, afinal, é outra e em vez de irem cortar, 69% das marcas dizem que vão manter ou aumentar o investimento este ano.

Em termos das áreas que vão acolher a maioria dos investimentos, o estudo salienta a inteligência artificial (IA), o comércio social e as comunidades baseadas em interesses. Em relação à IA, o relatório refere que, em 2023, 7,3% dos trabalhos a concurso no Festival de Publicidade de Cannes foram criados com recurso a IA, enquanto em 2022 havia apenas 3,7%. Até as marcas que em 2024 vão investir menos em marketing (62% dos inquiridos) vão aumentar os gastos com IA.

Para Pedro Ribeiro, a IA na criatividade é inevitável e a resposta das agências não pode ser de negação nem rejeição. “Pode reforçar o papel das agências criativas, ao automatizar processos mais executivos, trazendo o protagonismo de volta ao pensamento e à ideia. A IA exige estratégia, criatividade e critério, capacidades que o nosso mercado tem de sobra”.

Levi Olivares defende que “a utilização da IA veio para ficar”, não acreditando que o seu uso no mercado criativo “deva ficar restrito a geração de imagens através de ‘prompts’, nem seria essa a sua mais-valia. Idealmente o seu uso devia ficar ligado à performance, automação e à otimização de processos”.

No que toca ao comércio social, o relatório conclui que 44% dos inquiridos vão investir mais nesta área, em 2024, com 8% a excluir a aposta neste formato de vendas. Com as redes sociais e o comércio eletrónico a fundirem-se, o comércio social torna-se num canal fundamental para envolver os consumidores, destaca o relatório. De acordo com o Statista, empresa de pesquisa de mercado citada no estudo da Lions Advisory, as vendas globais do comércio social estão projetadas para atingir 8,5 triliões de dólares (€7,9 biliões), até 2030.

“As marcas estão cada vez mais a usar a comunicação que fazem nas redes sociais como um drive-in direto para vendas. Mas em vez desta linha, de fazer comunicação que pode derivar numa venda, as marcas vão investir cada vez mais em redes sociais para vendas diretas, utilizando-as como lojas. Estas acabam por ser simultaneamente, janelas de comunicação, mas também de retalho por ídolo disso, que é o chamado comércio social”, explica Vasco Perestrelo.

Relativamente às comunidades baseadas em interesses, o relatório afirma que 54% dos inquiridos vão investir mais nesta área, que irá tornar-se mais importante para satisfazer as gerações mais jovens. De acordo com os dados da Euromonitor, referidos no estudo Estado da Criatividade, 48% dos consumidores da geração Z quer ativamente interagir com as marcas em plataformas como o TikTok, para terem mais influência nos produtos que as marcas lançam.

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Marketing

Todos os influenciadores importam

Em 2023, o investimento em marketing de influência no Instagram em Portugal ascendeu a €59,5 milhões, num mercado em que os nano e microinfluenciadores aumentam. Os macroinfluenciadores e celebridades continuam a ser indispensáveis e a Prozis é a marca mais mencionada no Instagram, segundo o estudo da Brinfer

A aposta em nano e microinfluenciadores nas redes sociais está a aumentar, por permitir às marcas terem uma maior taxa de envolvimento com os utilizadores, revela o relatório Top Brands da Brinfer, que analisa os conteúdos partilhados por influenciadores portugueses no Instagram. Os macroinfluenciadores e as celebridades, no entanto, continuam a ser importantes nas estratégias de marketing digital. O estudo, referente a 2023, revela também que foram investidos €59,5 milhões em marketing de influência no Instagram em Portugal, no ano passado.

Este valor contabiliza o número de publicações pagas multiplicado pelo preço de tabela médio cobrado por cada um dos perfis de influenciadores. “Para chegar a um preço médio por publicação, consultámos agências de influenciadores para saber o valor médio pago a cada tipo de influenciador, seja por um post, por um reel ou por um story, e calculando a média entre esses valores, chegamos a um valor total”, explica Roberto Gomes, CEO da Brinfer.

Se o recurso a influenciadores com menos de 10 mil ou de 50 mil seguidores é cada vez mais uma realidade, os macroinfluenciadores (a partir de 50 mil seguidores), os megainfluenciadores (entre 500 mil e um milhão) e as celebridades (mais de um milhão) não são dispensados por algumas das marcas que lideram os rankings da Brinfer de menções no Instagram, devido à necessidade de adequar os perfis de influenciadores aos resultados pretendidos.

A Nespresso, que lidera a categoria Alimentação, “tem vindo a trabalhar com todo o tipo de perfis, tendo feito uma aposta crescente em nano e microinfluenciadores nos últimos tempos, mas que têm um bom envolvimento e um maior sentido de comunidade que, combinados entre si, permitem gerar uma ótima mancha no Instagram”, revela ao M&P Diogo Duarte João, responsável de relações públicas e eventos da Nespresso.

Do lado da Sephora, que lidera as menções do estudo da Brinfer em Beleza, a estratégia é trabalhar com todos os perfis de influenciadores. “Se procurarmos obter um alcance maior, apostamos em perfis de macroinfluencidadores e em celebridades. Se o objetivo for mais envolvimento vamos procurar nano e microinfluenciadores”, refere um porta-voz da Sephora.

O The Yeatman, o mais mencionado na categoria de Hotéis, por seu lado, faz mais parcerias de permuta com macro influenciadores e celebridades, porque geram uma maior taxa de alcance. “Ao mesmo tempo, temos expressão junto dos nano e dos microinfluenciadores, que muitas vezes são os nossos próprios clientes, visitantes ou participantes nos eventos e iniciativas que promovemos e organizamos”, diz Matilde Ribeirinho, diretora do departamento de marketing do The Yeatman.

Roberto Gomes, CEO da Brinfer, considera que a procura de microinfluenciadores é uma questão de volume e do algoritmo do Instagram. “As marcas não têm budget para investir nos segmentos mais altos de influenciadores constantemente, é mais fácil pagar menos a mais microinfluenciadores que, por sua vez, publicam mais conteúdos do que o oposto. Existe também outra vertente relacionada com o algoritmo, em que quanto mais pequeno for o número de seguidores do influenciador, maior é o número de interações e a taxa de envolvimento”, sustenta Roberto Gomes.

De acordo com o relatório da Brinfer, no top 5 das marcas mais mencionadas no Instagram em Portugal encontram-se a Prozis (Desporto, 199 mil menções), a Zara (Moda, 20 mil menções), a SIC (Media, 13 mil menções), a Sephora (Beleza, 6942 menções) e o Celeiro (Retalho Alimentar, com 6107 menções). Com um número inferior de menções, há líderes em outras categorias como Alimentação (Nespresso), Restaurantes & Cafés (Neto Restaurantes), Hotéis (The Yeatman), a Automóveis (Toyota), Eletrónica (Canon), a Telecomunicações (Nos) e Energia (Galp).

Em relação à liderança destacada da Prozis (muito distante da segunda marca mais mencionada, a Zara), Roberto Gomes argumenta que “a Prozis usou desde cedo a sua audiência para divulgar os seus produtos. Conseguiram criar um equilíbrio muito inteligente entre ações de notoriedade, com diversas estratégias de marketing de influência e de marketing de afiliados, para criar uma network de afiliados muito bem hierarquizada”.

Para o CEO da Brinfer, o grande sucesso da Prozis é o facto de ser quase obcecada por influenciadores e trabalhar bem todos os ângulos possíveis no mercado do marketing de influência, salientando que “o caso da Zara, é completamente o oposto da Prozis. A Zara lidera em menções na Moda, mas não lidera por ter uma estratégia de marketing de influência incrível. As menções da Zara são quase todas orgânicas.

O facto de a marca ter um impacto muito grande no seu segmento é a razão pelo qual lidera as menções na sua categoria, e esse também é o caso de muitas marcas que lideram os rankings”. Os resultados deste estudo dizem respeito ao período entre 1 de janeiro de 2023 a 31 de dezembro de 2023, em que a Brinfer analisou 247 mil conteúdos publicitários publicados por mais de 26 mil pessoas.

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Marketing

“As marcas de distribuição jogam no próprio estádio e definem as regras, das quais nenhuma marca de fabricante beneficia”

A escassez de espaço para as marcas de indústria nas prateleiras dos supermercados, o impacto económico e reputacional das cópias parasitárias, o potencial de comunicação do retail media e a ameaça à inovação que as marcas de distribuição representam para as marcas de fabricantes são alguns dos temas abordados por Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca, em entrevista exclusiva ao M&P

Catarina Nunes

A poucas semanas do 3º Congresso das Marcas, a 28 de maio no Centro de Congressos do Estoril, que assinala também o 30º aniversário da Centromarca, Pedro Pimentel antecipa o que esperar do encontro subordinado ao tema ‘Cocriar o Futuro’. Partilha ainda os desafios das marcas de fabricantes e as razões para a necessidade de harmonização do IVA alimentar, uma reivindicação antiga da associação que dirige e que representa as empresas de produtos de marca, com cerca de 50 associados que detêm mais de 800 insígnias, totalizando no mercado nacional vendas anuais de cerca de €6 mil milhões.

A lista de preocupações da Centromarca divide-se entre consumidor, mercado, marca, regulação, fiscalidade e sustentabilidade. Qual destas é preponderante?

O ponto final é o consumidor final, que não pode ser prejudicado e, de preferência, deve ser beneficiado pelas novas regras, sejam quais forem e em qualquer matéria. Beneficiado não só financeiramente como em termos de escolhas mais transparentes e com mais opções, porque o mercado é bastante condicionado a nível da oferta disponível.

Condicionada em que sentido?

A prateleira é ocupada por poucas referências. A escolha é muito curta em bastantes lojas, por causa das marcas próprias dos retalhistas, que muitas vezes são os únicos produtos na prateleira, ou não são os únicos mas têm muito pouca concorrência de outras marcas. Isto pode trazer uma vantagem aparente para o consumidor, do ponto de vista financeiro – podem ser mais baratos ou não, mas isto é uma outra questão -, mas do ponto de vista de escolha está a ser-lhes retirado espaço.

Qual é a consequência dessa retirada de espaço?

Há uma segunda derivada que é a retirada de espaço para a inovação. Não é dado incentivo para colocar produtos novos no mercado porque não há espaço para os vender.

Isso está a acontecer?

Está. A inflação ajuda a justificar as necessidades das pessoas de adaptarem os orçamentos disponíveis àquilo que podem comprar, além do encarecimento real gerado por situações que não têm a ver com as empresas, como os custos associados às matérias-primas, à energia e por aí fora. Do ponto de vista dos retalhistas, a inflação levou a uma aposta cada vez maior em produtos das suas marcas, que no último ano e meio cresceram quase 10 pontos percentuais, que representa mais de €1.000 milhões transferidos das marcas de fabricantes para as marcas de distribuição.

É um número preocupante?

É preocupante para quem vende os produtos que deixaram de ser vendidos, mas há a diminuição da escolha para o consumidor, que é por onde esta transferência tem custos. A partir do momento em que os produtos que queremos não se encontram nos sítios onde vamos ou vamos a outro sítio ou compramos o que está lá. A partir do momento em que compramos o que lá está, porque muitos não têm liberdade de mobilidade e de tempo para andar à procura em outros sítios, estamos muito condicionados à oferta.

Essa situação acontece nos maiores grupos de grande distribuição?

Em Portugal, oito operadores representam quase 90% do mercado, o que faz com que os grandes retalhistas tenham quase 90% do mercado. É muito complicado uma empresa sobreviver sem estar presente nestes grandes grupos, porque não tem massa crítica para criar valor nem para ter uma operação minimamente sustentável do ponto de vista económico.

Além de a própria indústria retrair os investimentos em inovação?

Porque não consegue fazer o payback. Se a indústria investiga e lança um produto novo no mercado, que depois não consegue chegar à mão do consumidor, a capacidade de ter sucesso é muito baixa. As marcas próprias, normalmente, refletem os produtos das marcas dos fabricantes, porque a distribuição não tem fábricas. Há três tipos de fabricantes de marca própria: os que só fazem marca própria, as empresas que fabricam marcas líder e que também fabricam marcas próprias e as empresas que, com a ausência de espaço para os seus produtos, são conduzidas para o fabrico de marcas próprias, mesmo não sendo essa a sua estratégia.

É por isso que se vê nos supermercados as marcas de distribuição a apresentarem mais inovação do que as marcas de fabricantes?

Chama-lhe inovação porque não vê os produtos das outras marcas. Se um produto lançado por uma empresa tiver sucesso, daqui a meia dúzia de dias terá uma marca própria igual. As cadeias de distribuição, com muito raras e honrosas exceções, não têm fábricas. Podem ter departamentos de procura de inovação, mas não têm departamentos de desenvolvimento de inovação.

O que é que isso significa?

Quando não encontramos as marcas de indústria nos supermercados, essa marca pode surgir sob as vestes de uma marca própria. Mas, se deixarmos de apostar na diferenciação, amanhã não há roupa que sirva a marca própria, porque não há nada de novo para copiar. A questão prática é que quem faz inovação tem de ter capacidade de a pôr ao serviço do consumidor, sob pena de todo aquele esforço e investimento serem deitados ao lixo. Um produto que não seja patenteado é lançado no mercado e tem uma vantagem competitiva curtíssima. Porque, se o produto funcionar bem para o consumidor, vai aparecer uma marca própria no dia a seguir. Se não funcionar bem, vai deixar de ser vendido e isso não interessa nada à marca própria, o que faz com que o sucesso de um produto seja sempre trabalhado do lado de quem o lança no mercado.

A distribuição não lança produtos novos no mercado?

Lança, por uma razão simples: vai buscá-los algures, à Suécia, à Grécia ou a outro sítio qualquer. Mas esses produtos tiveram de ser criados, desenvolvidos e testados em algum sítio, e o risco associado a isto passa sempre pelas empresas fabricantes, o que é absolutamente relevante para as segundas e terceiras marcas porque, quando há concorrência na prateleira, a marca líder não desaparece.

Há categorias em que já nem existe uma marca líder?

Essa é a questão. Onde não está o líder, o que é que acaba por acontecer? Vamos ter alguma inovação durante algum tempo, mas a prateleira vai-se tornar amorfa, porque não há desenvolvimento de produtos novos. O nosso mercado já é relativamente pequeno, somos 10, 11 milhões de pessoas e com pouco poder económico. Se não há espaço na prateleira, há empresas que começam a fazer contas se vale ou não a pena continuar a apostar em Portugal. Mas, se não tiverem capacidade de pôr os seus produtos à venda, como é que conseguem ser uma empresa forte no mercado internacional, se no mercado local não têm espaço para vender? O investimento tem de começar em casa, porque uma empresa não consegue ser forte no mercado externo se não for uma empresa relativamente forte no mercado interno, que está muito condicionado.

Há algum objetivo com esse condicionamento?

Não digo que seja uma questão de opção clara, que se esteja a fazer isso com o intuito de destruir. Mas ao condicionar a oferta, de acordo com regras que aparentemente são aquelas que satisfazem uma fatia grande de consumidores, esquece-se os outros consumidores e o impacto que isto está a ter na economia.

Qual é o problema de base na questão das prateleiras?

O retalhista tem o supermercado. É o dono da prateleira e tem legitimidade para escolher o que é vendido. O que não é legítimo é percebermos que a forma como os produtos estão nas prateleiras pode não ser leal. É natural ter produtos com regras de acesso, por custo, contrapartidas que se têm de dar ou por necessidades do próprio retalho, mas isto cria condicionantes. Se um produto de marca de fabricante quiser estar numa prateleira, paga muito mais do que um produto da marca própria, que é da casa. O retalho entende que há consumidores que primam pelo preço, muito antes da questão da diversidade. O que entendemos é que há espaço para todos.

Os produtos de marca própria têm cada vez mais diversidade e qualidade. Acredita que as marcas de indústria vão desaparecer?

Não acredito. A qualidade dos produtos das marcas próprias só é melhor porque há um desenvolvimento do lado da indústria que o permite fazer. Mas podemos ter um futuro em que só existem as marcas retalhistas, não é impossível. Temos é a certeza de que não é o retalho que desenvolve esse produto, é a indústria que o faz, para as suas próprias marcas e criando o mercado. Claro que o retalho conhece os consumidores de forma mais próxima do que o fabricante, respondendo às suas necessidades. Mas quem estuda e antecipa as necessidades dos consumidores é a indústria, criando produtos não só para hoje como para amanhã.

Já há situações, em Portugal ou lá fora, em que retalhistas ou grandes grupos de distribuição estejam a comprar as fábricas das marcas?

Em algumas áreas, sim. Há o Marks & Spencer e alguns grupos nos Estados Unidos que têm uma integração vertical, com marcas próprias e desenvolvimento dos seus produtos. Em Portugal, o grupo Jerónimo Martins tem algumas unidades próprias para alguns produtos, como laticínios, aquacultura e carne, que são bens de primeira transformação. Mas quanto mais transformados mais os produtos são desenvolvidos inicialmente pela indústria. É um jogo que a distribuição quer e agradece, mas, ao apostar em ter menos produtos na prateleira, está a ser como o escorpião: gera um efeito pernicioso para si próprio. Hoje, resolve um problema, mas está a criar um problema de diversidade e oferta para amanhã, quando não tiver onde se abastecer com produtos diferenciados.

Essa dinâmica foi sempre um tema. Está mais agudizada nos últimos anos?

Não está mais agudizada, está influenciada pela inflação, que tem um impacto no orçamento disponível nas famílias e o retalho responde àquilo que é a exigência do consumidor. Quando o consumidor sente que a oferta é demasiado curta e não o satisfaz, o retalho vai ter de responder acrescentando oferta na prateleira.

Conferência Centromarca

Se experimentar a marca própria, que seja igual ou melhor do que a da indústria, acha que o consumidor vai fazer esse regresso?

Esse é o risco. A adesão à marca própria não é só uma questão socioeconómica, tem a ver com a sua disponibilidade. Na questão do ser melhor, há duas componentes: o melhor absoluto e a relação qualidade/preço. Na marca própria, não há produtos melhores, há produtos que se tornam tão bons como ou quase tão bons como, porque são feitos no mesmo sítio dos das marcas de fabricantes. Em muitas áreas, como a cosmética, a marca própria não tem a insígnia do retalhista e os consumidores compram produtos sem terem a consciência clara que são produtos de marca própria. Porque é que esses produtos de marca própria não têm a denominação do retalhista?

Por que razão?

Porque o retalhista entende que para determinadas categorias de produtos, a sua insígnia não é relevante nem atrativa. Pode ser para pôr numas salsichas ou numa garrafa de água, mas não para pôr num creme de rosto ou num uísque. A distribuição tem feito o seu caminho, e bem, não há nenhuma discussão em relação a isso.

E, nesse caminho, tem estado aliada com a indústria ou contra a indústria?

Aliada da indústria não o será. Quando se inunda a prateleira com produtos de marca própria, queira-se ou não, há produtos que vão ter de sair e normalmente saem os das marcas de fabricante. Mas não tem de ser assim para todo o sempre e aqui entra a questão da condição económica. A pressão destes últimos anos foi excessiva, mas é uma resposta ao orçamento disponível dos consumidores e também à entrada de operadores no mercado com uma filosofia diferente, como o Lidl e o Mercadona, que obriga os que estão instalados a reagirem. Mas reage-se jogando o mesmo jogo – e quem decide isto são os retalhistas – ou reage-se com uma opção diferente da que é oferecida pelos que estão a entrar?

Qual é a opinião dos fabricantes?

A questão é perceber se cadeias como a Jerónimo Martins, Auchan, Sonae Intermarché, e por aí fora, devem ou não ser seguidistas do modelo do Lidl e do Mercadona, que têm outra dimensão e racionalidade. O que assistimos é ao crescimento destas marcas, mas, do lado dos outros, há uma resposta muito próxima, que faz com que alguns consumidores não tenham as suas ofertas. Vão a essas cadeias e não encontram as marcas que procuram, mas, quando vão às outras, também não há.

As marcas de distribuição são uma concorrência desleal?

As marcas de distribuição, enquanto jogadores no próprio estádio, definem as regras do jogo, das quais nenhuma marca de fabricante beneficia. Se, por absurdo, o Continente resolver vender a marca própria no Pingo Doce, ou o Pingo Doce decidir vender no Auchan, passando a ser uma marca como outra qualquer, a vantagem é a mesma? Acha que a empresa que vende 40% de marca própria nas suas lojas vai conseguir vender os mesmos 40% se for uma marca como outra qualquer em outros supermercados? A vantagem não deriva do produto ser melhor do que o da concorrência, deriva de ser o dono da prateleira e de ser ele a marcar o preço. É uma relação enviesada, construída para um determinado espaço, mas essa vantagem competitiva perde-se quando se sai da própria porta. Não sendo ilegítimo, cria uma dificuldade adicional para as marcas.

As cópias parasitárias ou copycats têm a ver com as marcas da distribuição?

Não só, mas também. Quando uma marca é criada há quem tente aproveitar a imagem, a embalagem, as cores e o tipo de letra de outras marcas. Não há nenhuma cola de supermercado, por exemplo, que não tenha um C a remeter para a Coca-Cola. Claro que não posso dizer que nenhuma água pode ter um rótulo azul porque a Luso é azul, porque há cores que estão associadas a um tipo de produto. O problema é ver cópias absolutamente fiéis, inclusive em marcas não são da distribuição, como o chá Tley quando há a marca Tetley. O que acontece é a pessoa levar para casa e consumir um produto sem ter noção de que foi enganada. Com o atum acontece muito: vê-se uma lata amarela e julga-se que é Bom Petisco e chega-se a casa e percebe-se que não é. Pior ainda é quando isto acontece e o consumidor nem percebe que cometeu o erro.

É pior porquê?

Porque consume o produto e diz ‘isto é uma porcaria, vou deixar de comprar Bom Petisco’. Há uma consequência prática do que alguém vendeu nas costas de outra marca, denegrindo a qualidade do produto. Alguém cujo argumento de venda é ‘se o meu produto for parecido com este, pode ser que a pessoa se confunda’. Quando são as marcas próprias é um jogo diferente, em que tentam associar-se à imagem da marca líder, para criar a ideia de que o consumidor está a comprar um produto parecido porque a marca própria é fabricada e tem uma embalagem muito parecida com a do líder. A confusão na prateleira com cópias parasitárias tem consequências negativas para a reputação das marcas, mas também económicas porque uma marca deixa de vender para a outra vender, sendo desleal para o consumidor.

Há dados sobre as compras por confusão de marcas?

Em Portugal, não temos nenhum estudo sério sobre isso. Foi feito um, mas não foi bem construído, porque não teve as perguntas corretas. No Reino Unido, há quatro ou cinco anos, foi feito um estudo que indicava que em cada 100 cestos de compras, 35 tinham um produto errado, no mínimo. Em 35 das 100 idas às compras foi levado para casa, pelo menos, um produto errado, por confusão. Fazendo as contas das cópias parasitárias no mercado inglês, que é sete vezes maior do que o nosso, estamos a falar de um problema em Portugal que representa €€100 milhões, em termos do valor por ano que os detentores das marcas que são copiadas perdem em vendas para marcas que não são as suas, o que no fundo é uma transferência de compra.

Como é que se resolve o problema das cópias parasitárias?

Quando é entre fabricantes e distribuidores, a discussão tem uma componente mais difícil porque é um quadro de relação entre dois competidores. Não se pode hostilizar. Nos casos de falsificação, há uma fiscalização da ASAE, relativamente simples. É difícil uma cadeia de distribuição ter à venda um produto contrafeito, mas tem copycats, porque a legislação parte do princípio de que quem avalia é que tem de achar se é parecido ou não e isso introduz uma interpretação. Mas há questões que não são subjetivas, como a embalagem, o tipo de letra ou as alegações publicitárias que são colocadas nos produtos. Olha-se para esta questão, às vezes, não com os olhos do entendimento normal e da capacidade de uma pessoa ser ou não confundida, mas pela perspetiva pessoal do ‘não sou tonto e a mim ninguém me engana’. O que queremos é transformar este ‘achismo’ numa questão linear do ponto de vista da legislação, porque este não é só um problema português, é internacional. Tem de existir uma forma mais forte de controlar o problema e de educar os meios jurídicos para perceberem a situação, que tem impactos económicos brutais.

No retail media, o poder dos retalhistas também sai reforçado?

O retail media permite ir mais além no comércio eletrónico e dá mais poder aos retalhistas, mas também tem uma concorrência, que são os media normais. A questão prática é que são raríssimas as pessoas que andam na rua com um jornal na mão, mas toda a gente anda com o telemóvel. Há uma transferência da nossa vida e da comunicação para o digital. Por outro lado, a comunicação social está a atravessar dificuldades, que em parte se prendem com os modelos associados às publicações em papel, que têm uma representatividade importante do ponto de vista reputacional, mas que são modelos muito curtos em termos da expressão das vendas.

Como é que vê o papel do retail media?

O retail media é o aproveitar do ‘dois em um’ que tem um impacto em termos de comunicação, até mais do que de vendas. Terá algum impacto na construção de marca porque tem presente as próprias marcas das cadeias de distribuição, mais as que quiserem pagar por isso. Não deixa de ser uma relação relativamente próxima daquela que existe na prateleira, não é uma coisa completamente nova.

É uma evolução da prateleira?

Sim, sendo que o retail media traz componentes que, apesar de tudo, são relativamente inovadoras. Já temos hoje locais físicos que promovem a venda digital, enquanto o retail media, principalmente no FMCG [bens de consumo rápido e custo baixo], faz o inverso. Ou seja, vai-se conhecer o produto digitalmente para depois o comprar na prateleira, porque não faz sentido comprar online um produto de €3 ou €5, com os custos associados à entrega em casa. A outra componente é que o digital permite uma personalização da mensagem, que é onde a grande evolução se vai fazer. A questão prática é a utilização da parte de media com personalização – que é um dos dois P’s adicionais no marketing, além da proximidade -, quer por marcas como por retalhistas, e que vai fazer muito a diferença. Uma empresa, supermercado ou fabricante de uma marca tem de ser capaz de comunicar de forma que não seja igual para todos, para isso existe a televisão.

O comércio eletrónico já faz essa personalização. Qual é a camada extra ou formatação diferente do retail media?

Correndo o risco de ser desmentido, diria que o comércio eletrónico, no caso do retalho alimentar, é uma operação em que ninguém ganha dinheiro. Faz-se porque é preciso, para um número de consumidores reduzido, mas com alguma expressão, e os custos associados são muito altos. Quando se compra online um telemóvel de €500, um senhor numa mota vai entregá-lo dentro de uma caixinha e está feito. Quando se faz uma compra de €100 no supermercado – que podem ser 50 produtos diferentes -, uma camioneta tem de ir a casa e leva sacos com congelados, outros com produtos frescos e outros à temperatura ambiente. Do ponto de vista operacional, desde a preparação até à entrega, é incomparavelmente mais caro. Quando se faz retail media estamos a conduzir as pessoas à loja, não estamos a levar as pessoas da loja para comprarem em casa.

É a evolução do folheto de supermercado?

É a conversão do folheto com aspetos que o retail media pode fazer que num folheto é difícil. Por exemplo, quero cozinhar strogonoff de frango e o retail media apresenta-me os ingredientes necessários, com soluções que não existirão numa loja física. O retail media pode trabalhar de forma diferente e, para as marcas, isto não é forçosamente negativo. Vai implicar que as empresas tenham linguagens digitais completamente trabalhadas. Há muitas empresas que já a têm, mas haverá outras que terão de evoluir. Outra vantagem é a conformidade conseguida com a digitalização da prateleira, que permite alteração de preços sem ser com papéis. Já há algumas grandes superfícies com prateleiras digitais, julgo que a Sonae, mas não terá em todas as lojas. Do lado das marcas, por outro lado, há uma série de regulamentações difíceis de verter para a embalagem. A tecnologia de código QR permite isso, em que o retail media pode ter ecrãs táteis digitais nas lojas, em que se acede à informação sobre determinado produto.

As marcas em geral estão mais fortes ou mais fracas?

Globalmente, as marcas estão mais fortes porque têm feito um esforço grande de inovação e crescimento de negócio para muitas áreas geográficas onde não existiam, mas também porque existe um movimento de empresas pequenas em nichos de negócio, que as grandes marcas percebem que são relevantes e acabam por as comprar. Numa perspetiva mais local e de curto prazo, as marcas, nos últimos dois anos, perderam claramente espaço de venda. Por outro lado, as crises separam as marcas que têm um papel na vida das pessoas, que não as esquecem nem abandonam, das que não têm. O que significa que as marcas que são irrelevantes, porque deixaram de comunicar ou foram atrás do preço mais barato face às outras marcas, acabam por perder espaço na cabeça e na carteira das pessoas. Quando não conseguimos o cérebro das pessoas, o resto vai por inerência e nisto a comunicação é fundamental.

As marcas portuguesas estão mais fracas?

Proporcionalmente, não estão mais fracas do que as restantes. Há um fenómeno típico de períodos de maiores dificuldades, que é o consumidor procurar o que é nacional e regional, para contribuir para um bem maior. As marcas portuguesas nestes períodos sofrem, mas não sofrem mais do que as internacionais, por haver a tendência para defendermos aquilo que é nosso. As marcas não são só um logo, são um storytelling e, para os consumidores portugueses, as marcas nacionais têm esse storytelling.

Congresso para pensar o futuro das marcas
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Quais são os temas centrais do Congresso das Marcas?
Pensar o futuro de uma forma construtiva em algumas áreas fundamentais, falando do contexto económico e social. Partindo daqui, entramos numa lógica sequencial, em que começamos por questionar o que é o consumidor, se há um consumidor de futuro e se há, efetivamente, uma transição de consumo. Em segundo ponto, abordamos a relevância da comunicação para fazer chegar o produto ao consumidor. A seguir, há um tema central dedicado à forma como a modificação demográfica em Portugal afeta o mercado. Ou seja, falarmos sobre a baixa natalidade, o envelhecimento e a imigração em termos de consumo. Temos em Portugal mais de 800 mil pessoas de nacionalidade brasileira, o que é mais do que o distrito de Braga. Nenhuma empresa em Portugal deixa de trabalhar com o distrito de Braga, mas, às vezes, as marcas esquecem que há 800 mil brasileiros como mercado. É pensarmos num país que vai precisar de trazer pessoas de fora que, além de fazerem o trabalho que não queremos fazer, são consumidores. Somos capazes de atrair e reter uma imigração válida para Portugal e o consumo ajuda. Se encontrarem os produtos próximos das suas raízes, se alguém pensar, trabalhar e comunicar para eles, essas pessoas estarão cá mais confortáveis. Algumas marcas já fazem isto, mas de uma forma que ainda tem de crescer no futuro.

Que outras questões serão abordadas nessa lógica de futuro?
Vamos falar também na ética e na intrusão, de como os cidadãos são confrontados com mensagens publicitárias. Em cada consumidor há um ser humano e, se queremos conquistar o consumidor, temos de conquistar o ser humano. Temos de o entender pelo que compra, mas muito pelo que não gosta eticamente. A seguir vamos abordar como podemos ter marcas em Portugal que sejam globais, a partir da forma como a marca é desenhada e construída. Podemos ter a veleidade de achar que somos capazes de fazer isso? Há outra parte sobre digitalização e inteligência artificial (IA) e como isto vai evoluir em termos de retail media. A fechar, temos uma discussão entre o presidente da Centromarca e o presidente da APED. Mesmo com todos os problemas que temos entre nós, há um espírito positivo e muitas coisas comuns e partilhadas. No final, temos um orador internacional, um espanhol especialista em inovação, que falará sobre como é que as marcas podem fazer inovação que tenha valor adicional para as pessoas, com relevância e propósito. Numa altura em que as prateleiras são mais curtas e há uma otimização de sortidos – que na verdade se chama redução de sortidos -, é preciso entender que as empresas têm de deixar de disparar a metralhadora e usar uma carabina, sendo mais consciencioso no lançamento de produtos, sob pena de fazerem investimentos inadequados. As marcas têm de antecipar, em vez de responder às necessidades dos consumidores.

A sustentabilidade e os desafios da indústria na adaptação aos objetivos da Agenda 2030 não estão no programa. Porquê?
A sustentabilidade vai estar quando falarmos na ética – que esses objetivos não são só ambientais – e também na IA, na parte em que serve a sustentabilidade no controle de cadeias e de garantias de origens. No final, na intervenção sobre inovação, espero que se faça perceber que uma parte substancial da inovação relevante tem de dar resposta a essas questões. Não é possível fazer inovações que não respondam também, simultaneamente, a esses objetivos. A sustentabilidade, hoje em dia, é pré-requisito não é diferenciação.

 

Harmonização do IVA e atrasos nos pagamentos
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A Centromarca tem uma lista de oito prioridades. Quais são as mais importantes?
A questão do IVA é absolutamente fundamental e é relevante do ponto de vista económico e do consumidor. A experiência com o IVA Zero na alimentação demonstrou que as medidas políticas têm impactos práticos na vida das pessoas. Mais do que a questão económica, está em causa a desorganização dos impostos, com produtos muito semelhantes com taxas diferentes. Há uma manta de retalhos que acaba por introduzir vários efeitos práticos. Primeiro, uma concorrência desleal entre produtos, muitas vezes semelhantes mas que têm tratamentos fiscais diferentes. Segundo, a confusão do consumidor, que aconteceu com o IVA Zero, em que muitas pessoas estavam convencidas que determinados produtos estavam beneficiados, porque, por exemplo, uma taxa era aplicável ao atum em lata, mas não era aplicável ao atum cru.

Qual é a vossa proposta?
Os 6% ou a taxa que se entender, não somos completamente dogmáticos. É importante que não haja uma perda significativa de receita fiscal. Há dois pontos-chave: primeiro, a consciência clara de que a alimentação não é um luxo e não devia nunca ser tratada como tal, e, segundo, qualquer produto novo lançado no mercado, por definição, tem sempre a taxa máxima de 23%, porque não está previsto no código. Qualquer produto inovador tem logo uma desvantagem no mercado de 17%, relativamente a um produto que já existe.

Por que razão há essa diferenciação?
O código do IVA diz que todos os produtos são taxados a 23%, ‘a não ser que’. Então, criam-se listas quase nominais de produtos que são beneficiados, que dizem, por exemplo, que inclui o sumo de banana com morango, mas se for um sumo de banana com morango feito de uma maneira diferente, já não está abrangido. Cada vez que é lançado um produto efetivamente diferente, não existe nestes códigos e é penalizado automaticamente. Se tivéssemos uma taxa aplicável ao alimentar, que não tivesse este tipo de descrição, havia um encaixe automático.

Harmonizar o IVA na alimentação significa perda de receita fiscal. É uma hipótese realista?
Numa proposta que se faça – que tem e vai ser apresentada o mais rapidamente possível – temos de ter a noção que o Estado não pode perder muita receita fiscal e que temos de fazer alguns trade-offs. A taxa hoje de 6% poderá ser de 7% e a perda de receita tem de ser compensada, de forma efetiva e que o Estado entenda. Temos taxas diferentes de Portugal para a Espanha, que são penalizantes para os produtos, porque as pessoas são convidadas a fazer as compras do lado de lá da fronteira. Perde-se duas vezes: as empresas que estão cá e o Estado português, porque as pessoas estão a pagar do lado de lá. Estas contas ajudarão, esperamos nós, a convencer o Estado de que esta medida é necessária, por questões de justiça social básica e de valorização económica dos produtos, mas também de equilíbrio de contas entre Portugal e Espanha e de contas do ponto de vista da relação das pessoas com um produto básico, que é a alimentação.

A harmonização do IVA é uma reivindicação antiga da Centromarca. Há quantos anos andam nessa batalha?
Não é de agora e teve os seus altos e baixos. A questão do IVA Zero, no ano passado, introduziu este tema muito mais na agenda. As entidades perceberam os efeitos práticos, inclusive do ponto de vista de controle da inflação, e tiveram de fazer escolhas, porque não era possível o Estado absorver todos os produtos. O que é relevante é que, quando fazemos escolhas, estamos sempre a beneficiar alguém em prejuízo de outro alguém, quer seja o consumidor – que muitas vezes está a consumir aquilo que não seria a sua preferência -, quer as empresas, porque a empresa que produz o produto que é beneficiado é sempre beneficiada relativamente àquela que não é.

Qual é a segunda prioridade da Centromarca?
Há um dossiê em discussão em Bruxelas, vamos ver se vai ser ainda decidido no quadro desta legislatura, que tem a ver com os atrasos dos prazos de pagamento dos fornecedores, em qualquer setor de atividade. Os aumentos das taxas de juros e o consequente aumento do custo do dinheiro fazem com que este assunto, sendo sempre muito relevante, tenha assumido uma preponderância maior nos últimos anos. A vantagem maior é termos um mercado mais fluido e a redução do recurso ao crédito.

O que é proposto nesse regulamento?
Propõe um prazo normal de 30 dias para pagamentos de todo o tipo, que pode ser alargado até ao máximo de 60 dias, se houver um acordo entre as partes. O que há hoje é uma regra genérica na União Europeia que diz que o prazo normal são 60 dias, que tem um encurtamento para um prazo de 30 dias. Há uma segunda condicionante que é a existência de uma liberdade contratual, mas passará a haver um teto mais normal. Em Portugal, temos um histórico de atrasos de pagamentos. É um problema quase endémico. Paga-se tarde porque se recebe tarde, e recebe-se tarde porque se paga tarde.

Qual é o prazo médio de pagamento dos associados da Centromarca?
Não há um prazo médio, cada cliente tem prazos muito diferenciados e há regras, quer de contratos como de acordos financeiros que são feitos, no sentido de encurtar os prazos. Mas é seguramente acima dos 30 dias e, em muitos casos, acima dos 100. Seria razoável estes 60 dias que são propostos porque não introduz alterações significativas para os pagadores regulares. Aos pagadores mais relapsos, os que têm atrasos maiores, vai exigir algum esforço adicional.

Sobre o autorCatarina Nunes

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O que pode ler na edição 956 do M&P

Uma entrevista com Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca, um estudo que indica que quase metade dos criativos têm uma relação difícil com as marcas e o Book com os vencedores dos Prémios de Marketing M&P’23 são alguns dos destaques desta edição

Na edição 956 do M&P, Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca, fala sobre os desafios que as marcas enfrentam, como a ameaça das cópias parasitárias que representam €100 milhões que os detentores de marcas copiadas perdem em vendas para marcas que não são as suas. Em entrevista a Catarina Nunes, o diretor-geral da associação que representa as marcas de indústria antecipa ainda o que esperar do 3º Congresso das Marcas, a 28 de maio, e as principais reivindicações para o novo Governo.

No ano em que a empresa que detém e lidera celebra 30 anos, Nuno Santana avança ao M&P que a Niu está focada na autonomia, desenvolvendo projetos em áreas fulcrais como a serralharia e a carpintaria, nos quais está a investir €1 milhão. Em conversa com Luis Batista Gonçalves, Nuno Santana refere ainda que está a negociar o regresso da Niu a Espanha.

Do lado da criatividade, quase metade dos criativos têm uma relação difícil com as marcas. Daniel Monteiro Rahman disseca esta e outras conclusões do estudo Estado da Criatividade, da Lions Advisory, consultora do Cannes Lions que se dedica à análise do mercado publicitário. Vasco Perestrelo, diretor-geral da MOP e representante em Portugal do Festival de Publicidade de Cannes, e Pedro Ribeiro, diretor criativo da Tux & Gill, partilham as suas perspetivas sobre os resultados do Estado da Criatividade.

O Especial Formação&Recrutamento faz um retrato das escolas e universidades de marketing e comunicação, bem como do mercado de recrutamento nestas áreas.

O Book Prémios de Marketing M&P’23 apresenta os vencedores e os melhores momentos da entrega dos prémios do M&P, que distinguem o melhor do marketing nacional.

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“Os dinamarqueses recusam-se a fazer tarefas que saiam das suas funções definidas”

Insatisfeita com a precariedade e a falta de oportunidades laborais em Portugal, Cláudia Vale da Silva emigra para a Dinamarca em 2014, para gerir as redes sociais da Velux. Em sete anos, chega a gestora de produto sénior. Atualmente, é a diretora de comércio eletrónico do Rockwool Group, em Copenhaga. E não tem intenção de regressar

Inicia a carreira a produzir conteúdos para o SAPO Saúde em 2010. Dois anos depois, Cláudia Vale da Silva troca o jornalismo pelo marketing e a Plot Content Agency pela Leroy Merlin. Além de redatora na Avon, foi gestora de conteúdos digitais na Portugal Telecom. Insatisfeita com a precariedade do mercado laboral português, emigra para a Dinamarca, para gerir as redes sociais da Velux. É, desde janeiro de 2022, diretora de comércio eletrónico do Rockwool Group, em Copenhaga, onde reside.

Trabalhar no estrangeiro era uma ambição ou acabou por ser uma circunstância?

Apesar de sempre ter tido imensa curiosidade em experienciar novas culturas, emigrar nunca esteve nos meus planos. Sabia que queria passar uns tempos fora para perceber como é que se vive e se trabalha noutros países, mas seria sempre temporário.

Em 2014, já trabalhava há quase quatro anos, sentia-me desvalorizada e com poucas perspetivas. A oportunidade surgiu numa altura em que o meu contrato de trabalho estava a terminar e não pensei duas vezes.

É muito diferente trabalhar na Dinamarca e em Portugal?

Muito diferente, pela positiva. A minha integração foi fácil, talvez por me identificar muito com os valores escandinavos. A sociedade dinamarquesa assenta na confiança e o sistema está desenhado para nos facilitar a vida. As pessoas, regra geral, confiam nas nossas capacidades. A cultura sul-europeia é totalmente oposta.

Primeiro, desconfia-se e, só depois de mostrarmos o que valemos, é que confiam, o que faz com que se criem barreiras desnecessárias e contraproducentes. Sempre me senti valorizada aqui. As pessoas com mais experiência vinham pedir-me opinião. Além disso, valoriza-se muito o equilíbrio entre a vida laboral e a pessoal.

Os dinamarqueses levam muito a sério o lema ‘Work smart, not hard’. A família é a prioridade. O patrão é uma pessoa igual às outras, não é um ser superior. E o trabalho é para ser feito dentro do horário estipulado. Se trabalhas mais horas, significa que não geres bem o teu tempo ou que é preciso mais uma pessoa para te ajudar.

Cláudia Vale da Silva está na Dinamarca desde 2014

Essa é a única diferença?

Não. É feito muito investimento para melhorar e agilizar processos de trabalho e para manter trabalhadores felizes e atualizados. A maioria das empresas têm orçamentos alocados ao desenvolvimento pessoal, encorajam e suportam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional porque sabem que isso aumenta a produtividade.

O único desafio para mim tem sido o dinamarquês. Como tenho sempre trabalhado em multinacionais, onde a língua oficial é o inglês, não o pratico tanto como deveria.

No seu trabalho, qual é a mais-valia de ser portuguesa?

Talvez a abertura para fazer coisas que estão fora da minha área de expertise e a disponibilidade para fazer horas extraordinárias. Os dinamarqueses, muitas vezes, recusam-se a fazer tarefas que saiam das suas funções definidas e têm maior resistência em ficar no trabalho até mais tarde. Como vim de um país com condições de trabalho difíceis, procuro não desiludir.

Está atenta ao que se vai fazendo em Portugal em termos de marketing e comércio eletrónico ou está mais focada na realidade dinamarquesa?

Estou muito atenta ao que se vai fazendo, consumo muitas notícias portuguesas e acompanho de perto a realidade. No entanto, é aqui que adquiro conhecimento. Existem imensos grupos dedicados a áreas específicas onde encontramos e partilhamos conhecimento entre empresas.

Como mata saudades de Portugal no quotidiano?

Para ser sincera, não sinto saudades de Portugal todos os dias. Tenho saudades das pessoas, da comida e do sol, mas apenas pontualmente. Apesar de ter a minha vida e a minha rede de amigos aqui, mantenho contacto diário com a família e os amigos. Vou a Portugal de férias pelo menos duas vezes por ano e, de vez em quando, participo em eventos da associação de portugueses que cá temos, que é bastante dinâmica.

Regressar a Portugal é um objetivo?

Não está nos meus planos, de todo. Pode parecer estranho, chocante ou até arrogante, mas a verdade é que acho difícil encontrar outro lugar que reúna todas as condições sociais, económicas e culturais que a Dinamarca oferece e que eu valorizo. Aqui, sinto-me preenchida, feliz e com uma boa perspetiva de futuro.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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In-Store Media investe €2 milhões na digitalização de pontos de venda

Continente é o primeiro retalhista português com o circuito digital de publicidade da empresa espanhola especializada em retail media e shopper marketing. Heineken, Compal, Lavazza, L’Oréal Paris e Planta são algumas das marcas que já estão a anunciar no circuito de 400 ecrãs, distribuídos por 41 hipermercados e 24 supermercados MC. Anunciar em junho e julho custa entre €10 mil e €15 mil, por duas semanas

Impactar mais de dois milhões de clientes do Continente, no local onde 82% dos consumidores decide os produtos e as marcas que leva para casa, é o propósito do circuito digital de ecrãs de televisão com publicidade da in-Store Media, que esta empresa espanhola, especializada em retail media e shopper marketing, acaba de instalar em 65 pontos de venda da MC, entre 41 hipermercados Continente e 24 supermercados Continente Modelo e Continente Bom Dia.

Estrategicamente posicionados no corredor central das superfícies da grande distribuição, uma área que 90% dos clientes atravessa, os 400 ecrãs verticais exibem anúncios publicitários de produtos à venda nas prateleiras do retalhista ou de marcas que queiram aproveitar a visibilidade que o circuito nacional de suportes visuais lhes dá, de norte a sul do país.

A implementação do sistema integra o pacote de investimentos que a in-Store Media aprovou para os próximos dois anos. Entre 2024 e 2026, a multinacional, que está presente em oito países, pretende investir em Portugal €2 milhões, uma verba semelhante à que despendeu em território nacional no pós-pandemia. “Em 2022, recuperámos a quebra de negócio registada nessa fase e superámos a faturação registada em 2019. Em 2023, crescemos cerca de 15%”, avança ao M&P Jordi Cassani, diretor-geral da in-Store Media Portugal.

“O mercado da publicidade exterior está a evoluir entre 15% a 20% ao ano e nós estamos em linha com esses valores. O ano passado, crescemos cerca de 15%”, refere o responsável da empresa, que gere também a publicidade do ecrã gigante do El Corte Inglés de Lisboa, o maior outdoor digital no centro da capital portuguesa. Para além do novo circuito publicitário, a in-Store Media tem desenvolvido estratégias de digitalização de pontos de venda para a Auchan, Pingo Doce e Fnac.

Campanhas potenciam vendas em 20%

A comercialização do espaço publicitário que integra o circuito digital de live markets é assegurada pela in-Store Media, no âmbito do contrato assinado com a MC, um acordo que também permite à empresa explorar comercialmente, além do corredor central, a zona de entrada e os lineares das superfícies comerciais do retalhista. A percentagem de divisão das receitas nessas três localizações, com filosofias de rentabilização diferentes, varia em função da negociação previamente feita com as marcas.

Os quatro spots de 10 segundos exibidos a cada minuto, que vão sendo substituídos por outros, de duas em duas semanas, são sempre intercalados com duas autopromoções visuais do Continente, para garantir a identidade visual do retalhista e assegurar a uniformidade estética, com os ecrãs horizontais que já existiam nas lojas. Heineken, Compal, Lavazza, L’Oréal Paris e Planta são algumas das marcas que já estão a anunciar no circuito.

Os valores cobrados pela in-Store Media variam em função das campanhas contratualizadas. Para o período do UEFA Euro 2024, que decorre de 14 de junho a 14 de julho, a empresa criou uma tarifa promocional que permite aos anunciantes publicitar no circuito por um valor inferior ao praticado habitualmente. “Estamos a cobrar entre €10 mil e €15 mil neste período, que será de grande consumo”, antevê Jordi Cassani.

Os resultados das campanhas que a in-Store Media angaria e veicula são posteriormente analisados à lupa. “Conseguimos comunicar diretamente com 90% dos consumidores no local onde, minutos depois, eles podem efetivar a compra, algo que a publicidade noutros suportes não consegue. Segundo os dados que temos, a conversão em vendas é, em média, 20% superior nas marcas que publicitam no nosso circuito”, garante o espanhol, que dirige a filial portuguesa da empresa desde outubro de 2023.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Criatividade ao serviço de um alfabeto em extinção

Sendo um criativo que questiona a relevância e o impacto social da publicidade, Levi Olivares destaca o trabalho da McCann NY, para a Microsoft, que digitaliza o alfabeto do idioma pulaar, como o projeto que gostaria de ter feito. A Casa Vigor é o que mais gostou de fazer

Levi Olivares – Diretor digital da McCann Lisboa

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

Tendo as minhas bases no design e no digital, e sendo também um daqueles criativos que por vezes questiona a relevância e o impacto social da nossa área, um trabalho que me chamou a atenção recentemente não foi bem uma campanha, mas sim um projeto da McCann NY, para a Microsoft, chamado ADLaM – An Alphabet to Preserve a Culture. O projeto, que ganhou dois Grand Prix no Cannes Lions em 2023, digitalizou o alfabeto do idioma pulaar, desenhado à mão pelos irmãos Ibrahima and Abdoulaye Barry com o objetivo de preservar a cultura do povo Fulani.

Qual é a razão dessa escolha?

São 40 milhões de pessoas, o maior grupo nómada do mundo, que por não terem um alfabeto oficial, usavam outros alfabetos para comunicar e, por isso, as nuances das palavras e dos seus significados na sua língua nativa estavam a desaparecer.

O que é que lhe chamou mais a atenção: o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto do projeto e porquê?

O que me captou a atenção foi o resultado imediato e o impacto a longo prazo que o projeto tem. Não falo apenas de resultados ao nível de um caso publicitário, falo de resultados práticos para a vida das pessoas. Aprimorar e disponibilizar a fonte ADLam no mundo digital contribui para preservar as canções, a arte, as histórias, os poemas, as receitas e as piadas da cultura Fulani. Ao mesmo tempo, promove a alfabetização na África Ocidental. Na Guiné, as crianças Fulani já podem estudar na sua língua nativa pela primeira vez, e o Governo do Mali está em processo para incluir na sua Constituição a ADLam como alfabeto oficial.

O alfabeto foi desenhado à mão pelos irmãos guineenses Ibrahima e Abdoulaye Barry

Este projeto deu-lhe ideias para outras campanhas?

Não me deu uma ideia concreta, mas sim uma visão criativa aliada à tecnologia e dados, que no digital pode contribuir muito, não só para uma campanha sólida, mas também para um impacto social positivo.

Qual é a campanha que mais se orgulha de ter feito e gostou de fazer? Porquê?

Como diretor criativo digital da McCann, é difícil de escolher apenas um, mas orgulho-me justamente do primeiro projeto do departamento digital da agência, ainda recém-criado na época. No seguimento do rebranding da Vigor, o cliente pediu-nos um website institucional, que refletisse o novo universo gráfico e a proximidade que a marca tem com os consumidores.

Foi assim que surgiu a Casa Vigor, mais do que um site de leite convencional, criámos uma experiência interativa, dinâmica e única para quem visita leitevigor.pt. A ideia de UX/UI do website está assente na premissa de percorrer, através de uma single homepage, diferentes áreas de uma casa.

Para cada divisão, foram realizadas animações 3D, que foi um trabalho minucioso que permitiu incorporar todas as dimensões da marca em elementos clicáveis, como a cozinha (produtos e receitas), a sala (história da marca, ativações e campanhas) e a varanda (ações de sustentabilidade), entre outros. Um trabalho que realizámos em parceria com a Studio Nuts, que fez o 3D, e a Minshaker, que fez a programação.

Casa Vigor é um site institucional com uma experiência interativa, dinâmica e fora do comum

O que mais o inspira no dia a dia?

Inspira-me, enquanto profissional, um bom briefing. Inspira me como criativo, o barulho, o silêncio, ver coisas novas, revisitar coisas velhas, ir ali e acolá de vez em quando, futebol, cerveja, museu e teto de igreja, memórias afetivas, brutalismo e rococó e mais um monte de coisas que estão por vir.

O que faz quando está sem ideias?

Quando estou sem ideias, costumo trabalhar das 9h às 18h.

Ficha técnica
–––

Campanha: ADLaM – An Alphabet to Preserve a Culture
www.mccannny.com/work/adlam
Cliente: Microsoft
Agência: McCann NY
Diretores criativos: Pierre Lipton, Shayne Millington, Sean Bryan
Diretores criativos executivos: Cristina Reina, Pete Johnson
Diretores criativos de grupo: Christiano Abrahao, Luke Flynn, Guilherme Rácz, Lucas Casão
Diretores criativos associados: Kazuo Kubo, Lucas Ribeiro
Diretor de arte: Mikey Bready
Redatora: Sarah Wagner
Diretor de design: Mook Phoungbut
Designers: Chocho Han, Malik Dupree
Tecnóloga criativa: Alicia Foor
Diretora de estratégia: Erica Yahr
Diretor de planeamento: Amadeo Plaza
Planeadora: Kayla Jackson
País: EUA
Ano: 2023
Vídeo case:
www.youtube.com/watch?v=1GRTS2sFqhY
www.youtube.com/watch?v=4b0szldMYrI

 

Ficha técnica
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Campanha: Casa Vigor
https://leitevigor.pt
Cliente: Lactogal/Vigor
Agência: McCann Lisbon
Diretor criativo: Levi Olivares
Diretor de arte: Luís Catarino
Redator: Luís Perdigão
Diretor de conta: Miguel Gonçalves
Atendimento: Rita Penelas
Gestão de projeto: Marta Abreu
Motion & 3D: Studio Nuts
Desenvolvimento: MindShaker
Ano: 2023
Vídeo case:
https://vimeo.com/ 933717865

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

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Crescer sozinha e em parceria não é uma contradição

Ao fim de um ano a operar sozinha com a Strategic Time, Sofia Jardim junta-se a Gonçalo Freitas e João Silva, que operam a partir do Dubai, para fundarem a Partners 4 Communication. Nova empresa integra os serviços de assessoria de imprensa e de relações públicas da Strategic Time e as valências de comunicação e marketing digital da Digital Connection, detida pelos outros dois sócios. As estruturas das duas empresas-mãe mantêm-se autónomas

Catarina Nunes

A parceria com uma empresa de comunicação e marketing digital é o próximo caminho a seguir por Sofia Jardim, que desde abril de 2023 trabalha a solo, através da Strategic Time. Esta é a agência de relações públicas e assessoria de imprensa que cria, quando sai dos hotéis Sublime, ao perceber a procura por profissionais nesta área que entreguem um serviço personalizado e com um único interlocutor, em detrimento das agências de comunicação clássicas, em que o cliente interage menos com o líder da empresa.

O objetivo imediato da união da Strategic Time com a Digital Conection não é abandonar este posicionamento. É antes disponibilizar aos clientes de cada uma delas os serviços uma da outra numa perspetiva integrada de partilha de clientes, através da Partners 4 Communication.

Esta nova empresa é detida por Sofia Jardim e dois sócios no Dubai, Gonçalo Freitas e João Silva, licenciados em engenharia multimédia e em relações públicas e comunicação empresarial, respetivamente, e proprietários da Digital Connection, que tem clientes em Portugal, nos Emirados Árabes Unidos e em África.

Diana Abecassis, gestora de clientes, integra também a estrutura da nova empresa, que exigiu um investimento mínimo, uma vez que é suportada pelas estruturas da Strategic Time e da Digital Connection.

Um dos primeiros projetos em comum é o Hotel Baía, em Cascais, que a Digital Connection trabalha em termos da nova identidade corporativa, imagem e site, passando para a Strategic Time as áreas de comunicação, assessoria de imprensa e relações públicas. A Swimrun Portugal Series, uma espécie de Iron Man sem a prova em bicicleta, é outro dos clientes.

Para já, a Partners 4 agrega a comunicação e o marketing digital da Digital Connection, e a assessoria de imprensa e relações públicas da Strategic Time e estas duas empresas-mãe mantêm-se no mercado de forma autónoma e com clientes próprios, partilhados na nova empresa quando necessário.

Até chegar a esta parceria, Sofia Jardim faz um caminho longo. Primeiro como gestora de marketing em meios de comunicação, na antiga editora de revistas Abril Controjornal, entretanto integrada no Grupo Impresa, e no grupo hoteleiro CS (atualmente Nau).

Transita para a área da assessoria de imprensa e relações públicas, no regresso de um MBA em marketing, na National University, em San Diego, nos Estados Unidos, entrando ao serviço da Tempus (distribuição de relógios e lojas Boutique dos Relógios), de onde passa, 11 anos depois, para a comunicação e relações públicas dos hotéis Sublime, em Lisboa e na Comporta, onde trabalha durante cerca de um ano.

“Quando saí da Tempus, percebi que havia espaço no mercado para trabalhar individualmente em outsourcing, não fazendo parte dos quadros das empresas dos clientes, mas como uma extensão externa e fazendo um trabalho personalizado, à imagem do cliente”, explica Sofia Jardim, proprietária da Strategic Time e sócia da Partners 4.

É nesta lógica que fica responsável pela assessoria de imprensa e relações públicas do Club7, em Lisboa, desenvolvendo também parcerias entre o clube de fitness, bem-estar e lazer no Parque Eduardo VII e marcas, nomeadamente na área da beleza, como a iS Clinical e a Foreo, por exemplo.

O grupo Tempus e alguns clientes pontuais, como a Meo, são outros dos projetos da Strategic Time, aos quais se soma agora o lançamento da marca Bolky Swimwear. Dirigidos a um segmento mais alto e a mulheres com mais de 40 anos, os biquinis e fatos de banho Bolky são produzidos em Portugal com licras do Brasil e de Itália, destacando-se pelos acessórios e aplicações com pedras nos acabamentos.

Com a apresentadora Pimpinha Jardim como embaixadora, a marca está à venda online e, numa primeira fase e em exclusivo, nas lojas Ali-Jo (Príncipe Real, em Lisboa, e na Foz, no Porto), com um preço médio acima dos €150.

“Tenho trabalhado no segmento alto, sigo um estilo de vida saudável e faço desporto. As marcas com as quais trabalho têm de se identificar com os meus valores, para que haja um alinhamento, como acontece com o Club7 e com a Bolky, por exemplo”, salienta Sofia Jardim, referindo-se aos mercados para os quais aponta.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

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APECOM continua a crescer em número de associados

No ano em que faz 35 anos, a Associação Portuguesa das Empresas de Comunicação recupera o dinamismo de outrora. O reposicionamento iniciado em 2021 tem vindo a atrair novas agências. A autorregulação setorial é um dos desafios que a APECOM tem em mãos

O GCIMedia Group, que integra as agências de comunicação GCI e Media Consulting, é um dos três novos associados da Associação Portuguesa das Empresas de Comunicação (APECOM), desde os primeiros meses de 2024. É também a 13ª empresa a aderir à organização presidida por Maria Domingas Carvalhosa no espaço de três anos, no âmbito da nova estratégia de abertura e crescimento que tem vindo a ser implementada.

“Quando esta direção foi eleita em 2021, entre os principais objetivos assumidos pelo novo executivo estavam a redefinição e o reposicionamento da APECOM, que deveria ser mais abrangente e incluir entre os seus associados mais empresas, de diferentes dimensões, que integrassem não só os serviços tradicionais de consultoria de comunicação e assessoria de imprensa como outros que, atualmente, também são determinantes para responder às necessidades dos clientes, nomeadamente a representação legítima de interesses, vulgo lobbying, a comunicação digital, o marketing de influência e a ativação de marca. São tudo disciplinas que integram as relações públicas e que deveriam ser chamadas a integrar esta área”, justifica ao M&P Maria Domingas Carvalhosa, presidente da APECOM.

O apelo feito ao setor não demorou tempo a surtir efeito. Entre agosto de 2021 e dezembro de 2022, entraram sete novos associados e, de lá para cá, aderiram mais seis, de dimensões distintas. “Acredito que começámos a ser ouvidos e que a estratégia foi compreendida. Todas estas adesões vieram reforçar a família da APECOM e empoderar ainda mais a associação que defende, em Portugal, os interesses do setor da comunicação e dos public affairs”, refere a responsável.

32 agências representam 60% do mercado

Fundada em 1989, a associação empresarial integra atualmente 32 agências e consultoras, que são responsáveis por cerca de 60% do volume de negócios e 60% da taxa de emprego do setor, segundo um estudo da Informa DB para a APECOM, referente a 2021 e baseado num universo de 121 empresas.

Para beneficiarem das iniciativas de defesa e promoção de interesses, de representação e de apoio ao desenvolvimento sustentado do negócio que a APECOM promove, os associados pagam uma quota anual que não é igual para todos. “É determinada de acordo com a sua dimensão”, esclarece Maria Domingas Carvalhosa, sem adiantar valores médios nem percentagens usadas para o cálculo dos valores que garantem aos associados as vantagens competitivas que a APECOM oferece.

“Temos estabelecido parcerias e protocolos com academias e entidades que os beneficiam, nomeadamente com o Instituto Superior de Gestão (ISG), a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica Portuguesa e a FLAG, só para referir algumas. A APECOM é igualmente membro ativo da International Communications Consultancy Organisation (ICCO), organização mundial representativa do setor, que agrupa um milhar de consultoras em 30 países. O facto de pertencermos ao conselho de administração dessa estrutura traz vantagens acrescidas aos nossos associados em todas as ações de formação, workshops e eventos que a ICCO organiza anualmente”, esclarece a responsável.

Para além de formação especializada, os associados têm também acesso privilegiado a estudos setoriais, protocolos de estágios com universidades, oportunidades de comunicação em conferências e descontos em eventos de comunicação e nas candidaturas a prémios do setor.

Para satisfazer os interesses de todos os associados, independentemente da dimensão e de necessidades que podem ser distintas, a APECOM desenvolveu uma estratégia que não deixa nenhum de fora.

“Como todos temos a aprender com todos, vamos criando grupos de trabalho por temas consoante a atualidade. Temos atualmente em funcionamento um de lobbying, estamos a criar um de sustentabilidade e vamos criar um de marketing de influência”, anuncia Maria Domingas Carvalhosa.

“Acho que o grupo de trabalho de lobbying fez um belíssimo trabalho na dinamização da discussão pública do tema e, depois, ao avançar para a autorregulação, que está disponível, desde 1 de março, no site que criámos para o efeito. A boa notícia é que já aderiram 34 consultoras de comunicação”, informa a dirigente.

Necessidade de regulação une setor

A Team Lewis Portugal é uma das três empresas a adeir à APECOM nos primeiros meses de 2024. “Sendo a maior e mais relevante associação de empresas de comunicação em Portugal, fazia todo o sentido integrá-la. Esta adesão permite-nos colaborar em diversas frentes e enfrentarmos juntos as questões que têm importância para nós e que nos impactam enquanto setor”, justifica Inês Barbosa, diretora da agência de comunicação.

Quando assumiu a direção da Team Lewis Portugal, o ano passado, aderir à APECOM tornou-se logo ponto assente. “Um dos meus objetivos passa por fazer crescer a nossa presença em eventos e por colaborar mais com os nossos pares”, refere ainda.

Apesar de estar no mercado há mais de três décadas, só no início deste ano é que a UPPartner tomou a decisão de integrar a associação empresarial. “Consideramos crucial que exista uma união do setor em torno de questões que são transversais a todas as agências de comunicação e profissionais da área. Há temas, como o lobbying, em que é de extrema importância que falemos todos a uma só voz”, defende Hélio Soares, diretor-executivo da agência de comunicação.

Essa é também a visão do GCIMedia Group, que a 11 de abril também adere à APECOM e ao Código de Conduta de Assuntos Públicos para a Representação Legítima de Interesses, um documento que materializa a missão da organização.

“Reconhecemos que a criação de sinergias é crucial para o nosso futuro enquanto grupo e para a própria resiliência do setor da consultoria de comunicação. A representatividade através da APECOM espelha o sentido de cooperação entre as empresas e a riqueza que daí advém é crucial ao progresso”, considera André Gerson, diretor-geral do GCIMedia Group desde o início do ano.

Para a BloomCast Consulting, uma das três agências que se juntaram à APECOM em 2023, a possibilidade de ter uma voz mais ativa no setor foi um dos argumentos decisivos. “A divulgação do papel fulcral dos órgãos de comunicação social é essencial para a criação de uma democracia saudável e de uma sociedade melhor e informada”, defende Rodolfo Oliveira, sócio-gerente da consultora de comunicação. “A APECOM tem também pugnado por princípios de transparência e regulação, com os quais nos identificamos, que são pilares fundamentais do setor”, justifica ainda o responsável.

Após um afastamento de vários anos, a Porto de Ideias, liderada por Carlos Furtado em parceria com Isabel Côrte-Real, voltou a preencher a ficha de inscrição, regressando à APECOM em 2023.

“Acreditamos que a nossa atividade deve ser defendida e o nosso trabalho reconhecido perante todos os intervenientes profissionais do ecossistema em que atuamos. Essa defesa é mais bem conseguida debaixo de um chapéu associativo e a uma só voz. Por outro lado, tem havido uma proliferação de agências e, por isso, sermos associados desta organização é um fator distintivo que nos favorece enquanto profissionais de referência”, realça Carlos Furtado, diretor executivo da consultora de comunicação.

“No passado, já tínhamos sido associados, mas como sentíamos que estavam a ser cumpridos os desígnios que pressupunha a nossa participação, resolvemos sair”, justifica Carlos Furtado. A estratégia adotada por Maria Domingas Carvalhosa fê-lo mudar de ideias.

“Uma das vantagens de sermos associados é poder beneficiar da partilha de conhecimento e da participação em projetos comuns, como tem sido a criação do código de conduta do lobbying. Também é uma mais-valia podermos apresentar-nos aos nossos clientes e ao mercado com uma imagem de qualidade e confiança que se rege por códigos de ética internacionais”, refere ainda o responsável.

Novas adesões em perspetiva

Apesar de a APECOM estar a atrair mais associados, são muitas as agências que ainda não aderiram à associação empresarial. “Não tenho uma resposta concreta para isso. Como dizia a Mafalda do Quino, o que é urgente não deixa espaço para o que é importante, mas tenho de me debruçar sobre o assunto”, assume Liana Pinto, fundadora da YOLO.

“É algo a considerar seriamente num futuro próximo”, afirma também Pedro Salazar, sócio-gerente da Pedro Salazar PR. Beatriz Almeida, diretora da 17.Com, também não exclui a hipótese de vir a aderir à APECOM.

Os requisitos exigidos pela APECOM

Para poderem ser aceites na APECOM, as empresas interessadas têm de ter, além da consultoria em comunicação e relações públicas como atividade principal, “pelo menos três anos de atividade permanente efetiva, um volume mínimo de negócios anual igual ou superior a €200 mil, um número mínimo de colaboradores com funções executivas a tempo inteiro (no quadro) de quatro”, estabelece a associação.

“Serão também admitidas as empresas candidatas com menos de três anos de atividade permanente efetiva, mas com sócios de reconhecida e comprovada experiência no setor, incluindo empresas internacionais membros de associações filiadas na ICCO quando proposta por dois sócios efetivos”, esclarece a APECOM. Terem sido constituídas no quadro da legislação portuguesa em vigor e com instalações permanentes em território português é outro dos requisitos.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

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