Ricardo Bastos é CEO do grupo DreamMedia, operador de comunicação ‘out-of-home’, que compra a 10 de outubro a empresa de mobiliário urbano Cemark, que sucede à extinta Cemusa. Em entrevista ao M&P, revela os objetivos da integração da Cemark no grupo que lidera e que é composto por duas empresas do setor, a DreamMedia e a BIGoutdoors. Os desafios e as oportunidades deste mercado, o estudo de audiências de ‘outdoor’ e a internacionalização são outros dos temas abordados.

Qual foi a oportunidade detetada na Cemark que determinou ter avançado com a aquisição?

Prende-se com aquilo que é o ‘know-how’ das pessoas e o ‘expertise’ que existe dentro da Cemark, que acreditamos ser possível capitalizar, e com todos os produtos que tem a nível nacional, com uma expressividade ainda com muito significado, em municípios com alta densidade populacional, elevado poder de compra e cujos contratos têm um prazo de vida médio muito razoável.

Em termos de fraquezas, o que é que encontrou?

A Cemark, antiga Cemusa, foi uma referência global no setor do mobiliário urbano. Teve alguma dificuldade em adaptar-se aos novos tempos, nomeadamente à era da digitalização, o que, com a fusão com o grupo DreamMedia, passa a estar ultrapassado.

Os grandes desafios vão ser de integração cultural entre as nossas equipas, mas que acreditamos que a paixão que a equipa Cemark tem, junto com a paixão da equipa DreamMedia, fará ultrapassar, para construirmos aquela que será a maior equipa a trabalhar em Portugal, no setor ‘out-of-home’.

A Cemark não tem equipamentos digitais?

A Cemark tem uma ‘joint-venture’ no segmento digital, e já opera digital em umas largas dezenas de municípios. O digital da DreamMedia vem complementar toda esta rede, fazendo com que a Cemark passe a oferecer ao mercado uma rede digital com grande potencial.

A ‘joint-venture’ da Cemark é com que empresa?

Tem várias operações locais, que lhes permite garantir uma presença ao longo de todo o país, tanto em digital como em formatos estáticos.

Quais são os municípios em que a Cemark está presente?

Está presente com intensidade no distrito de Lisboa e do Porto, entre outros. Com maior relevância destacam-se a concessão de Lisboa, das bancas de jornais que estão presentes no coração da cidade, na Amadora, em Odivelas e Seixal, no distrito de Setúbal, e também a concessão de Sintra, onde mais de 70% da cobertura territorial ficou nas mãos da Cemark, no último concurso público.

A norte, a Cemark é concessionária das cidades de Vila Nova de Gaia e Gondomar. Na área metropolitana do Porto, tem Espinho e Santa Maria da Feira. As estas soma-se, por exemplo, Braga.

No total, de quantos municípios está a falar?

A Cemark estava presente em mais de 20 municípios, apenas no formato em papel. Se incluíssemos a digitalização, a presença da Cemark já por si tinha muito significado no país.

A digitalização que agora vai somar com a DreamMedia?

Corretamente.

Em Lisboa, além das bancas de jornais, que outros formatos é que tem e em que localizações?

Em Lisboa, além das bancas de jornais, que complementam uma rede com mais de 1800 faces, a DreamMedia é também concessionária…

Refiro-me aos formatos e localizações da Cemark.

A presença da Cemark em Lisboa ocorre por via das bancas de jornais.

Portanto, em Lisboa é só bancas de jornais?

Sim.

E no Porto?

No Porto, a Cemark não tem presença, tem através da DreamMedia.

Quando perguntei os municípios da Cemark, falou-me em Lisboa e Porto.

Distritos do Porto e de Lisboa, sabendo que os municípios a norte são Gaia, Gondomar e depois, ainda pertencentes à área metropolitana do Porto, Santa Maria da Feira e Espinho.

Nesses municípios, qual é o tipo de equipamento ou mobiliário urbano da Cemark?

Nesses municípios são abrigos de passageiros, múpis isolados e outro tipo de mobiliário urbano, também equipado com múpis de publicidade.

Investimento de €20 milhões na Cemark
Vai investir cerca de €20 milhões na rede da Cemark. Ao longo de quanto tempo e em quê?

Baseia-se naquilo que é a modernização das infraestruturas da Cemark, a transformação tecnológica dos equipamentos e também a expansão, proporcionada por via das concessões que vencemos recentemente.

Que venceu com a Cemark?

Por via da DreamMedia.

Até quando são os contratos da Cemark?

A duração média dos contratos da Cemark, neste momento, é de cinco anos, sabendo que a concessão de Sintra se está a iniciar e tem uma duração de 15 anos.

E as restantes concessões?

São contratos antigos, em que a média irá permanecer por mais cinco anos.

Quais são os anunciantes na rede da Cemark neste momento e até quando?

O negócio do mobiliário urbano é bastante dinâmico, com campanhas semanais. A Cemark, tal como a DreamMedia, representa aquelas que são as maiores marcas presentes no país em diversas áreas de atividade.

Há algum anunciante que se destaque na Cemark?

A nossa integração foi muito recente. Esta entrevista ocorre no nosso primeiro dia de integração na Cemark, ainda é cedo para conseguirmos ter acesso a históricos de clientes mais relevantes.

Como é que se encaixa a Cemark na estratégia da DreamMedia?

A DreamMedia, desde sempre, teve um espírito e enquadramento de negócio muito conectados com a cidade. A Cemark trabalha exclusivamente concessões à superfície, em ambiente de cidade.

A fusão das duas empresas é uma integração que proporciona uma rede de comunicação, presente em 14 distritos e mais de 60 municípios, considerando que passa a estar presente nos principais municípios do país, na área metropolitana do Porto, de Lisboa e do Algarve, e em formatos de papel e digitais.

É uma integração perfeita, porque cada empresa tinha as suas valências, mas as suas sobreposições eram muito reduzidas.

Vai manter as posições em papel ou vão ser digitalizadas?

O mercado ainda não está preparado para absorver uma plena digitalização de todo o parque, nem é isso que as tendências internacionais mostram. Espera-se que, até 2026, entre 25% a 30% do parque de faces em Portugal esteja digitalizado, isto é a média de mercado. A DreamMedia está muito próxima de atingir esse valor entre o final deste ano e o início de 2025.

A digitalização da Cemark será feita de acordo com a estratégia do grupo DreamMedia e visa digitalizar as cidades na medida daquilo que é também a conciliação dos interesses públicos e privados, porque é necessário que o mercado tenha capacidade para absorver a digitalização.

Isso significa haver anunciantes interessados ou equipamentos e tecnologia disponíveis?

Significa existir uma maturidade do mercado capaz de compreender todas as vantagens do digital. A digitalização chegou muito recentemente a Portugal, já representa uma fatia expressiva daquilo que é o investimento publicitário, mas é um mercado que ainda tem muito para se desenvolver. A tecnologia está muitíssimo avançada e a DreamMedia está muito preparada do ponto de vista tecnológico.

Contributo para concorrência firme

Qual é o objetivo desta fusão?

Esta aquisição não visa somente um crescimento da DreamMedia, visa garantir uma concorrência mais firme no mercado, e não procura a conquista de um mercado só para si, nem defende mercados monopolistas. Defendemos mercados abertos, que promovam a concorrência, que tragam vantagens às marcas e às agências, mas também aos municípios.

Porque os municípios tomam um conjunto de iniciativas para proceder à abertura de concursos públicos, para a concessão dos espaços, para modernizar as cidades. Mas é preciso que tenham empresas robustas capazes de acreditar nas iniciativas que os municípios promovem e de colocar financiamento nesses projetos. E o desenvolvimento das cidades só existe se existir concorrência.

Atualmente não existe concorrência?

Até ao momento não existia concorrência.

Além das grandes, há um movimento de consolidação, como a aquisição da Unimídia pela Spreading Advertising.

Referia-me ao mobiliário urbano e neste setor faz falta um operador que imponha efetiva concorrência ao mercado, que é um dos atributos que trazemos com esta fusão. Somos totalmente a favor de todas as operações de concentração, sempre com o intuito de construirmos um setor cada vez mais robusto e desenvolvido.

Em termos de faturação, qual é a sua ambição para o grupo DreamMedia?

Em 2024, a DreamMedia conjugada com a Cemark deverá aproximar-se dos €30 milhões de faturação.

E em 2023, que não conta com esta consolidação, quanto é que foi?

A DreamMedia, em 2023, fechou nos €20 milhões.

Voltando à Cemark. Quantas faces tem no total nacional, além das que referiu em Lisboa?

Aquilo que lhe posso dizer é que a nossa ambição é alcançar as 15 mil faces em papel e as mil faces em digital, durante 2025. O que significa seis mil anúncios digitais, porque o digital suporta até seis anunciantes.

Qual é a estratégia que tem para alcançar esses objetivos? Ir a mais concursos?

A nossa estratégia para 2020-2025, para além de um crescimento orgânico e por via de concursos públicos, previa também o crescimento por via de uma aquisição. Desenvolvemos este plano em 2019, o que significa que a aquisição de um ‘player’ do mercado já estava projetada. No plano plurianual 2026-2030, pretendemos continuar a crescer por via orgânica, mas também por concursos públicos.

A nossa expansão, a partir deste momento, passa a ser muito mais sustentada, porque as conquistas que fizemos nos últimos meses e a aquisição da Cemark potenciaram a rede DreamMedia. A expansão será sempre sustentada e controlada, o que não quer dizer que paremos os investimentos.

Foco nos ativos e presença geográfica

Qual é o foco da expansão?

Estamos com muito foco no crescimento dos nossos ativos e presença geográfica, mas muitíssimo mais focados naquilo que é a qualidade do produto e das soluções tecnológicas, e da utilidade pública que oferecemos aos municípios.

É um foco mais em qualificar o produto, que inclui também a expansão, mas seguindo critérios muito mais rigorosos, para que possamos oferecer continuamente as melhores soluções aos anunciantes e às agências.

A aquisição foi feita com capitais próprios ou com recurso à banca?

100% com capitais próprios.

Quanto é que investiu na aquisição?

Não revelamos os valores concretos da aquisição. Reforçamos aquilo que é o investimento que vamos continuar a fazer nas duas marcas, nos próximos três anos, e as verbas aprovadas são de €20 milhões.

O ‘outdoor’ digital já está ou pode vir a ocupar parte do espaço da televisão e do digital?

A minha visão relaciona-se com aquilo que são as experiências e as tendências internacionais. Portugal esteve atrasado cerca de sete ou oito anos, face às tendências internacionais, e isto não nos pode trazer só desvantagens. Traz-nos a grande vantagem de conhecermos o que é que pode vir a acontecer.

O que está a acontecer a nível internacional é que o ‘out-of-home’ digital está a ter crescimentos surpreendentes, as marcas estão a aderir de forma muito positiva, também a nível nacional, porque estão a saber explorar cada vez melhor o ‘out-of-home’ digital.

Há uma canibalização de outros meios?

Este crescimento internacional não tem surgido exatamente por via de uma canibalização do produto clássico.

Um ‘outdoor’ digital que permita vídeo pode roubar o papel da televisão?

Cada meio tem a sua importância e a sua estratégia. O ‘out-of-home’ digital é uma nova tendência de mercado. O que tem acontecido é que não tem canibalizado o ‘outdoor’ convencional tem crescido ‘on top’. Isto significa uma ligeira transferência dos orçamentos de televisão e de internet, e digo ligeira porque são meios que absorvem muitíssimo investimento internacional.

Pode acontecer, mas não só pelas vantagens daquilo que é o meio ‘out-of-home’ digital, mas também pelas desvantagens que os meios como a internet, com o efeito ‘cookieless’, podem estar a provocar, ou com a fragmentação das audiências em televisão. As marcas têm de saber adaptar-se a esta tendência e o investimento que segue para a internet, por via da programática, vai chegar ao ‘out-of-home’ digital.

Ainda não chega?

Já começa a chegar, mas ainda é inexpressivo, face àquilo que é esperado. Este ano existe uma ambição internacional de que, dentro do ‘out-of-home’ digital, a programática possa valer até 10%.

Em Portugal, a percentagem é mais baixa?

Em Portugal é inexpressiva. A DreamMedia lançou recentemente a plataforma DreamMedia Ads, bem como conectou a DreamMedia Ads com a HiveStack, com o DV360, e com a Trade Desk. Ou seja, as soluções da DreamMedia disponíveis em Portugal podem ser compradas em qualquer parte do mundo e já recebemos campanhas internacionais para marcas que querem anunciar em Portugal.

Não vindo dos planos de meios das marcas em Portugal, o que é que esses anunciantes procuram?

Por exemplo, a organização de um evento em Portugal, promovido por uma empresa internacional, procura na programática as soluções mais eficazes para se promover no país de destino. Os turismos internacionais, por exemplo, são um dos grandes clientes que podem fazer sentido.

‘Out-of-home’ será o segundo maior meio

Vai haver uma redivisão de quotas de mercado em termos de meios?

É uma pergunta pertinente, mas bastante complexa de responder. O mercado está habituado a determinadas quotas de investimento por meio. Não podemos negar que Portugal tem, por um conjunto de circunstâncias, um ‘share’ no ‘out-of-home’ substancialmente superior à média europeia, recebendo 14% do total do investimento publicitário.

Portugal tem potencial para crescer mais ou vai ficar em torno dos 14%, 15%?

Serei sempre suspeito a dar essa resposta, mas, naquilo em que acredito, o ‘out-of-home’ digital traz uma grande oportunidade para que o ‘out-of-home’ se torne, num futuro próximo, o segundo maior meio a receber investimento.

A seguir à televisão ou ao digital?

A seguir ao digital.

O digital vai ultrapassar a televisão?

Essa é a tendência internacional. Na grande parte do mundo, o investimento em digital já ultrapassou a televisão.

A televisão em Portugal ainda continua a ser o meio mais barato ou eficaz em termos de custo por contacto?

Essa é uma matéria em que os especialistas farão as suas reflexões, mas o que nos dizem os media internacionais é que a internet já ultrapassa a televisão. Não só em Portugal, e nem é um tema da DreamMedia, o meio tem-se transformado e valorizado e a qualidade dos equipamentos de publicidade exterior é cada vez maior e melhor.

A digitalização traz uma série de vantagens, e também a programática, e os meios ‘out-of-home’ têm uma utilidade pública inegável. A sustentabilidade juntou-se ao setor com ‘outodors’ que permitem ter jardins naturais ou com abrigos de passageiros como a Green Station, cobertos por jardins naturais, ou equipamentos totalmente abastecidos por energia fotovoltaica.

Poderia continuar a enumerar todos os esforços que o meio ‘out-of-home’ está a desenvolver internacionalmente, para continuar a merecer o reforço de investimento das marcas e das agências.

A polémica do estudo de audiências

Há falta de dados de audiências de ‘outdoor’, que legitimem esse esforço das marcas?

Existe um estudo de audiências acreditado pela CAEM [Comissão de Análise de Estudos de Meios] e desenvolvido pela PSE, para medir as audiências do ‘outdoor’. A minha posição, que já confirmei publicamente sucessivas vezes, é que queremos que o estudo seja transparente.

Com a aquisição da Cemark e a relevância da DreamMedia, o estudo necessita de uma auditoria independente, seja por via da CAEM, da APAN [Associação Portuguesa de Anunciantes] ou de uma das quatro grandes consultoras internacionais.

Porquê? A CAEM já faz esse papel.

Não colocamos em questão a metodologia, porque essa questão tem de ser colocada pelos anunciantes e pelas agências. E, a partir do momento em que os anunciantes e as agências concordarem com a metodologia, a DreamMedia nunca será uma oposição ao estudo. O que nos indigna profundamente é a interferência que os nossos concorrentes têm sobre o estudo.

Quais empresas concorrentes?

A JCDecaux e a MOP.

Refere-se a que tipo de interferências?

Muitas notícias já vieram a público sobre discordâncias de vários operadores, seja de que meio for, televisão, internet ou ‘out-of-home’, em Portugal e em todo o mundo, sobre resultados e metodologias, ou qualquer outra matéria sobre os estudos. Pode parecer leviano aquilo que se diz, que é: “ok, este é mais um operador a criticar o estudo de audiências porque o estudo não lhe é, de alguma forma, conveniente”.

A isto já estamos habituados, é algo que acontece com todos os meios, internacionalmente. O que está em questão é uma interferência premeditada e aceite por quem está a desenvolver o estudo da PSE. A DreamMedia e agora a Cemark repugnam a forma como os responsáveis pelo estudo se deixam contaminar e influenciar por estes operadores.

Quando fala em interferências da JCDecaux e da MOP, refere-se a quê, concretamente?

A partir do momento em que somos, de forma clara e direta, confrontados com quem desenvolve o estudo a indicar-nos que teremos sempre limitações na participação no estudo, porque estes meus concorrentes não pretendem que a DreamMedia faça parte do estudo, está tudo dito. O mercado é conhecedor de toda esta história, que não é nova, mas agora acentua-se com muita gravidade com a aquisição da Cemark.

Por que razão é que não querem as suas empresas no estudo?

O mercado quer, mas a concorrência quer absorver 100% do mercado e fazer acreditar que as dezenas de milhares de faces que a DreamMedia tem em Portugal – e agora com a aquisição da Cemark são muitas mais – são invisíveis e ignoradas pelos consumidores.

Recorreu a algum mecanismo legal para entrar no estudo?

Já demonstrámos, por sucessivas vezes, a nossa indignação, acionámos mecanismos jurídicos e tentámos negociações com a entidade que promove o estudo da PSE, que se diz de mãos e pés atados porque os nossos concorrentes, JCDecaux e MOP, não permitem a entrada da DreamMedia no estudo.

Não vamos tolerar mais esta situação. Se o estudo já está obviamente inquinado, porque um dos operadores com maior presença no país não estava no estudo, agora sendo dois, DreamMedia e Cemark, faz com que o estudo perca todo o valor. Faremos um apelo à CAEM e à APAN, para que consigam ajudar o setor a encontrar uma solução.

Qual é a sua sugestão, um estudo auditado independentemente?

Sim, porque a partir do momento em que o promotor do estudo não se consegue manter equidistante das empresas que ele próprio audita e verifica as audiências, o estudo perde credibilidade. A CAEM ou a APAN, ou ambas, porque este estudo é do interesse dos anunciantes, terão de tomar medidas e impor as suas condições.

O que estamos a falar é de um estudo que perde o seu efeito prático, a partir do momento que não é um estudo transparente. Chegou o momento em que o mercado tem de promover uma profunda reflexão, para que o estudo, efetivamente, se torne uma realidade.

Sem esse estudo, que ferramentas tem para medir audiências?

A DreamMedia decidiu seguir os padrões internacionais, em que a medição das audiências é realizada por via de acordos com empresas de telecomunicações. Temos um contrato com a Altice, que nos permite ter informações, livres de RGPD, de mais de seis milhões de telemóveis.

O que temos não é uma estimativa de audiência dos nossos equipamentos, mas o pleno daquilo que são as audiências dos nossos equipamentos.

Mede se a pessoa passou junto ao ‘outdoor’. Mas pode ter passado sem olhar para o ‘outdoor’.

Sim, obviamente, é um princípio. As outras metodologias também têm por base um algoritmo. Com o nosso programa Target Profile conseguimos ter acesso não só ao tráfego, como também ao género, à faixa etária, ao poder económico, ao ponto de origem e ponto de destino, e à nacionalidade.

Os dados de telemóveis dão-nos muito mais do que passagens pelos nossos equipamentos, dão informações altamente válidas, para que o anunciante possa fazer a segmentação dos seus perfis. Mas posso devolver a mesma questão: como é que no estudo da PSE se garante que o suporte foi visto? “Ah, porque tem um algoritmo que…”. Também é um algoritmo.

Se calhar tem uma amostra mais representativa.

Temos seis milhões de telemóveis numa população de dez milhões de portugueses. Não é uma amostra, é uma plenitude. Não há nenhum estudo no mundo que tenha seis milhões de telemóveis num país com dez milhões de habitantes.

Além das audiências, que outra questão é urgente no ‘out-of-home’?

A digitalização, a concentração de operadores e as transformações que se têm verificado no mercado, a modernização dos ativos publicitários, a sustentabilidade nas impressões e na construção dos equipamentos, a utilidade pública, a tecnologia e a inovação fazem-me olhar para este setor com alta positividade.

Aquilo que é possível fazer pela indústria está a ser feito e o mercado está a reconhecer e a fazer, continuamente, os seus investimentos em ‘out-of-home’.

No ‘out-of-home’ para ficar

Como é que chega a esta atividade?

Iniciei a minha vida no mundo da publicidade. A minha família trabalhava com a pintura de publicidade, na altura em que ela era pintada. Desde os 16 anos que decidi iniciar uma atividade por conta própria na área de media, que era totalmente diferente da área da minha família.

Foi aí que nasceu a DreamMedia. Hoje tenho 36 anos, a DreamMedia faz 20 anos este ano e a aquisição da Cemark marca a minha carreira com muita intensidade. O que está para vir é uma das maiores transformações de setor em Portugal.

Como é que aos 16 anos pensa trabalhar em media?

Foi passar pelas cidades e acreditar que a minha paixão um dia faria com que as cidades pudessem receber um contributo da media exterior, para transformar a vida das pessoas. Foi aí que nasceu a nossa operação, muito conectada com as cidades, com a inovação e a diferenciação.

Costumo dizer que foi o mercado que quis que a DreamMedia existisse. Se os anunciantes e as agências não tivessem confiado em mim, nos meus produtos, na DreamMedia e nas nossas soluções, não teríamos conseguido vingar.

Pondera entrar em outros media?

Não. Sou um apaixonado pelo ‘out-of-home’ e ficarei sempre neste setor. Isto é, digo sempre porque não tenho em mente extravasar para outro tipo de media, mas tenho em mente a expansão internacional. Já estamos presentes em Moçambique, há mais de uma década, e queremos continuar a empenhar esforços naquilo que possam ser as oportunidades internacionais.

Para que países?

Temos em mente um conjunto de destinos, nos quais fizemos estudos e que ainda não ganharam o topo da lista de prioridades, porque temos decidido investir em Portugal. Quando ponderámos esta operação da Cemark, poderíamos ter feito outras escolhas, investido em outros setores ou países. Decidimos adquirir a Cemark porque acreditamos em todo o seu potencial.

A internacionalização está em ‘stand-by’?

Não diria em ‘stand-by’, porque está a ser desenvolvida, temos técnicos da DreamMedia que estão a desenvolver essas atividades internacionais. Estamos a trabalhar e temos escritórios fora do país, com operações que não divulgamos. O primeiro país, que já foi tornado público e onde estamos a iniciar as nossas atividades, é o Reino Unido, onde temos escritório e empresa constituída.

Os serviços de ‘streaming’ tradicionais têm transformado a experiência de consumo de entretenimento e de publicidade. Plataformas como Netflix, Disney+, Prime Video, Max, SkyShowtime e AppleTV permitem uma flexibilidade de acesso a conteúdos audiovisuais, tornando as emissões programadas menos relevantes e criando um mercado avaliado em 670 mil milhões de dólares (€613 mil milhões), em valor acumulado, que chega a cerca de 1,8 mil milhões de pessoas em todo o mundo.

Apesar disto e do crescente investimento publicitário neste meio a nível internacional, o mercado nacional não acompanha a tendência ao mesmo ritmo. À exceção da SkyShowtime, a primeira plataforma de ‘streaming’ internacional a estrear anúncios em Portugal, em abril, e da Disney+, que lança a 17 de outubro um novo plano com publicidade, nenhum dos restantes principais serviços de ‘streaming’ internacionais em Portugal inclui publicidade. Questionadas sobre o tema, referem a ausência de planos, no curto prazo, para este tipo de oferta em Portugal.

A Disney+, disponível em Portugal desde setembro de 2020, acaba de estrear um novo plano de subscrição com anúncios em Portugal, no seguimento do lançamento desta modalidade em vários países europeus no ano passado. O plano ‘Standard com Anúncios’ tem um valor mensal de €5,99 e soma-se aos planos ‘Standard’ (€9,99) e ‘Premium’ (€13,99), que não têm publicidade a interromper as séries e os filmes. Esta é a primeira plataforma de ‘streaming’ tradicional estrangeira a ser integrada nos planos de meios dos anunciantes nacionais.

“Para além da variedade crescente de conteúdos, a disponibilização de um novo plano com anúncios, permite-nos potenciar o crescimento da Disney+, e revela-se uma oportunidade para consumidores e anunciantes”, refere Jorge Padinha, diretor de vendas de publicidade e media da The Walt Disney Company Portugal, em declarações ao M&P. “Os primeiros têm à sua disposição uma oferta reforçada com planos de subscrição a partir de um valor mais baixo, com mais opções e maior flexibilidade, que permitem escolher o tipo de consumo que melhor se adapta às necessidades de consumo”, explica Jorge Padinha.

Disney+ capitaliza estrutura local

Os anunciantes e parceiros da Disney+, por outro lado, “entendem a plataforma como uma oportunidade única para promoverem e divulgarem as suas mensagens, num novo suporte premium. A Disney+ surge assim, e já este mês, como a primeira plataforma de ‘streaming’ internacional em Portugal a disponibilizar uma oferta com publicidade a anunciantes. Neste lançamento, estamos a trabalhar com a maioria dos setores e marcas que já trabalham connosco, que são nossos clientes nos canais lineares”, revela o responsável.

A SkyShowtime, plataforma europeia que combina a programação dos serviços de ‘streaming’ Peacock e Paramount+ e os conteúdos da Sky Studios, disponível cá desde outubro de 2022, é a primeira a lançar um plano com anúncios em Portugal. No entanto, ainda não permite a integração de anúncios locais, não constando nos planos de meios dos anunciantes nacionais. O plano ‘Standard with Ads’, é lançado a nível nacional a 23 de abril de 2024 e tem um preço de cerca de €4,99 na maioria dos mercados. O serviço conta ainda com o plano ‘Standard Plus’ (€6,99), sem anúncios, que anteriormente era o único plano disponível.

A Disney+ espera ter uma receita publicitária de cerca de €835 mil milhões, em 2024, segundo os dados da Statista

Questionado sobre ausência de planos com publicidade na maioria das plataformas de ‘streaming’ no país, Frederico Correia, diretor-geral da Wavemaker Portugal, explica ao M&P que a razão se prende fundamentalmente com escala e volume. “Não se investe porque ainda não existem estruturas comerciais definidas na nossa geografia. Isso deve-se à questão da escala e dimensão do peso do negócio, que, cá, é menor face a alguns países a nível europeu, por exemplo”.

Frederico Correia antevê que com a solução disponibilizada pela Disney+, que beneficia da estrutura comercial já existente em Portugal há bastantes anos, “o mercado deverá seguramente começar a canalizar investimento para essa plataforma, mediante a sua performance. As restantes, não temos ainda visibilidade de quando ou se poderão vir a disponibilizar essas soluções no nosso mercado”.

Contudo, com o fim da publicidade na RTP1 e a tendência crescente de saturação publicitária nos canais generalistas, é expectável que estes investimentos sejam redirecionados para outros meios, possivelmente para plataformas de ‘streaming’ internacionais.

“Estas plataformas permitem que seja o utilizador a selecionar efetivamente o que mais lhe interessa ver e ouvir. É aqui que está o verdadeiro ponto de diferenciação. Com o rápido crescimento da literacia digital no país, estas plataformas vão-se tornando cada vez mais democráticas e, ainda que não tenhamos números oficiais fornecidos pelos próprios, sabemos pelos estudos locais, que a sua utilização cresce de forma sustentada ano após ano”, argumenta Frederico Correia.

Pioneiras nacionais nos anúncios em ‘streaming’

Entre as plataformas de ‘streaming’ nacionais, destacam-se a RTP Play (RTP), a Opto (Impresa) e o TVI Player (Media Capital). Os três serviços de ‘streaming’ contam com estratégias diferentes, mas todos com integração de publicidade. “No que diz respeito às plataformas de ‘streaming’ tradicionais locais, nomeadamente RTP Play, Opto e TVI Player, os investimentos acontecem e o mercado está a corresponder naturalmente à oferta existente”, salienta Frederico Correia.

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A RTP Play, lançada em 2011, tem uma estratégia de registo gratuito, recorrendo a diferentes tipos de formatos publicitários para gerar receita. Isabel Marques, diretora comercial de digital e rádio da RTP, revela, em declarações ao M&P, que “a RTP Play conta com formatos publicitários ‘pre-roll’, com diferentes durações que variam entre 30 segundos e seis segundos”.

A diretora comercial de digital e rádio da RTP acrescenta que a plataforma de ‘streaming’ da estação pública conta com uma ampla variedade de anunciantes. “A diversidade dos conteúdos presentes na plataforma e, consequentemente, a variedade de perfis dos utilizadores fazem com que a procura publicitária seja bastante flexível. Os principais anunciantes pertencem à indústria alimentar, ao setor automóvel e ao setor tecnológico”, refere Isabel Marques.

RTP Play abdica da subscrição. Opto faz mix

Em termos do peso da publicidade na RTP Play, Isabel Marques refere que “sendo a RTP um serviço público, há uma autolimitação nos formatos publicitários disponíveis na plataforma”, mas que, “apesar disso, a receita gerada pela publicidade na RTP Play representa mais de 60% da receita total das plataformas digitais da RTP”.

João Pedro Galveias, diretor de serviços digitais da RTP, por seu lado, refere que “não está prevista a possibilidade de implementar qualquer modelo de subscrição paga”, reforçando a aposta da RTP nas vendas publicitárias para sustentar a plataforma.

A Opto, por seu lado, introduzida em novembro de 2020, assegura-se numa estratégia de subscrições pagas e gratuitas, com o plano ‘Premium’ (€3,99 por mês), sem publicidade e com acesso a todos conteúdos da plataforma, e com o plano gratuito com anúncios, restringindo os conteúdos a uma parte do catálogo disponível, sem incluir séries exclusivas, nem antestreias de novas novelas.

No que diz respeito aos anúncios na Opto, Bruno Mateus Padinha, diretor digital da Impresa, refere que os formatos ‘pre-roll’ e ‘mid-roll’, “com uma pressão muito inferior às plataformas ‘web’, são os mais utilizados pelo serviço”, acrescentando que “a ‘connected TV’ cobra um custo por mil impressões (CPM) mais caro, justificado por só ter conteúdo profissionalmente produzido de elevada qualidade, sessões longas, que exigem qualidade de atenção, e por ter pouca publicidade, oferecendo taxas de conclusão próximas dos 100% para os seus anúncios”, refere.

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O responsável da Impresa enfatiza que os anunciantes da plataforma são, na maioria, aqueles que pretendem atingir audiências até aos 35 anos. “A audiência da Opto, que se encontra maioritariamente na faixa etária até aos 35 anos, é um excelente complemento às audiências da SIC na televisão linear. Por isso, todas as marcas que anunciam em televisão procuram este formato de ‘connected TV’, tendo maior expressão aquelas que querem chegar ao público jovem adulto”, afirma.

Bruno Mateus Padinha salienta que, “como colocamos pouca pressão publicitária, comparada com as plataformas ‘web’, temos uma elevada procura, fazendo com que a faturação cresça ao ritmo do aumento da audiência. Este ano, estamos a crescer mais de 100%, face a 2023, e esperamos manter esse crescimento até ao final do ano e continuar a ganhar escala muito rapidamente”, avançando que a Opto conta com cerca 250 mil utilizadores, com a base de subscritores ‘Premium’ a corresponder a cerca de 12% dos utilizadores totais.

TVI Player: com e sem interrupções

Lançado em junho de 2015, o TVI Player caminha para o décimo aniversário e apresenta uma estratégia de subscrição semelhante à da RTP Play, sendo de acesso gratuito e suportada por publicidade.

Contudo, o serviço de ‘streaming’ da Media Capital apresenta um plano de subscrição sem publicidade, dedicado na maioria a utilizadores que se encontrem no estrangeiro. O ‘Internacional’ tem um custo mensal de €4,99, e dá acesso a todos os conteúdos de programas e canais, bem como exclusivos do TVI Player, fora de Portugal, excluindo conteúdos bloqueados por região.

Ricardo Tomé, diretor-geral da Media Capital Digital, destaca a variedade de formatos publicitários no TVI Player, que diferem consoante o dispositivo com o que o utilizador acede ao serviço. “Na versão ‘web’ e na aplicação móvel, os formatos de ‘display’ são os tradicionais. Em ‘connected TV’, temos apenas formatos de vídeo ‘pre-roll’ e ‘mid-roll’, até 30 segundos, sem possibilidade de ‘skip’. O TVI Player também pode alojar conteúdos patrocinados em vídeo, sejam produzidos pela Media Capital ou por uma marca, sempre curados pelos editores da equipa do TVI Player”, explica Ricardo Tomé.

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O diretor-geral da Media Capital Digital salienta que, “só em Portugal e em 2024, o TVI Player ultrapassa os 200 anunciantes”, acrescentando que “há um peso maior da distribuição, bens de consumo rápido, automóvel e produtos farmacêuticos”. Isto não exclui outros segmentos, uma vez que “todos os setores que investem em vídeo e televisão estão no TVI Player. Temos uma audiência de dois milhões de utilizadores por mês e recebemos campanhas publicitárias com objetivos muito distintos”, garante.

Frederico Correia, diretor-geral da Wavemaker Portugal, por seu lado, argumenta que “a razão pela qual faz sentido investir em comunicação neste tipo de plataformas, prende-se essencialmente com a necessidade de ir ao encontro dos conteúdos relevantes para as audiências que mais interessam às marcas”, recordando que “temos disponíveis, há já alguns anos, plataformas que nos permitem comunicar marcas, como são exemplos locais a RTP Play, o TVI Player ou a Opto, da Impresa”.

Números de audiências são relevantes? Depende

Quando questionado sobre se as audiências das plataformas de ‘streaming’ são pouco ou muito atrativas para as marcas, o diretor-geral da Wavemaker Portugal refere que “audiências são audiências”, uma vez que “dependendo do que queremos comunicar, poderão ser mais ou menos relevantes para uma determinada marca, produto ou serviço num determinado momento”.

Frederico Correia considera que, “a partir do momento em que sentimos a democratização das plataformas de ‘streaming’, percebemos que vai sendo cada vez mais complexo encontrar um perfil específico para os seus utilizadores. Nessa medida, o que temos de compreender são as volumetrias que se encontram disponíveis para comunicar em cada segmento e aqui necessitamos de informação, de detalhe e de abertura por parte dos proprietários das plataformas, por forma a que possamos assegurar relevância no momento de segmentar e entregar mensagens publicitárias”, argumenta o diretor-geral da Wavemaker, sustentando que “quanto melhores forem as segmentações disponibilizadas pelas plataformas, mais interessantes se irão tornar as suas audiências para as agências e para as marcas”.

Ciente de que o consumo de conteúdos neste tipo de plataformas está a crescer, Frederico Correia garante que “estamos naturalmente atentos à importância que elas desempenham, quer na construção de marca como na ignição de decisões de compra”. Mas, essencialmente, acredita que, neste momento, “são um complemento adicional de cobertura num plano de meios competente”.

Marcas querem comunicação holística

Maria Carvalho, diretora de media do Publicis Groupe, por seu lado, refere que “dentro do planeamento de meios audiovisual já são incluídas as soluções existentes no mercado, sendo que os consumidores consomem cada vez mais os conteúdos que querem, quando querem”, acrescentado que, “neste contexto de consumo audiovisual cada vez mais fragmentado, é crucial para as marcas terem uma comunicação mais holística, que lhes permita impactar o seu público-alvo de forma eficaz e criar envolvimento com o target”.

O catálogo da SkyShowtime conta com conteúdos da Nickelodeon, Sky, Universal, Paramount, Dreamworks, Peacock e Showtime

Maria Carvalho enfatiza ainda o facto de que as audiências que se encontram neste tipo de plataformas serem “claramente atrativas” para as marcas. “As plataformas de ‘streaming’ permitem utilizar dados de consumo e visionamento, o que nos permite uma maior capacidade de segmentação da audiência desejada. Estas audiências são também atrativas, pois, ao estarem a consumir um conteúdo que foi escolhido por si, estão mais predispostas e atentas, o que pode aumentar a eficácia da comunicação a que estão expostas”, argumenta a responsável.

Questionada sobre os objetivos de comunicação e/ou vendas que melhor se alcançam através dos serviços de ‘streaming’, Maria Carvalho explica que “a comunicação através das plataformas de ‘streaming’ permite trabalhar no ‘upper funnel’, ou seja, na notoriedade de marca, pois temos uma audiência mais atenta e um espaço menos saturado. Permite-nos também trabalhar nos objetivos de consideração e compra, através da possibilidade de segmentação da audiência e personalização dos conteúdos”.

Netflix em “ponto de inflexão”

A segmentação precisa da oferta publicitária, com base nos hábitos e comportamentos dos espetadores, tem sido muito atrativa para as marcas. A Netflix tenta expandir-se neste mercado, implementando um negócio programático mais robusto e desenvolvendo a sua própria plataforma publicitária, o que leva Amy Reinhard, presidente de publicidade da Netflix, citada na Ad Age, a considerar que o negócio está num “ponto de inflexão”.

A Netflix vai faturar mais de 150% em publicidade em vendas antecipadas, em comparação com o ano passado, com os contratos assinados para a temporada de 2024/25, nos Estados Unidos. Além de produções de sucesso como ‘Squid Game’, ‘Wednesday’ e ‘Bridgerton’, a plataforma de ‘streaming’ também viu eventos com transmissão em direto, como as lutas de ‘wrestling’ do WWE Raw e os jogos da National Football League (NFL), no dia de Natal, a despertarem o interesse dos anunciantes internacionais.

‘Bridgerton’ é a série mais vista de sempre numa só semana para a Netflix desde que a plataforma começou a apresentar números de visualizações

“Queremos ter a certeza de que temos uma vasta gama de programação que vai agradar a uma vasta gama de membros e, ao mesmo tempo, a ideia seria atrair uma gama mais vasta de anunciantes que estão a olhar para diferentes demografias ou a pensar em como atingir as pessoas de uma forma diferente”, explica Amy Reinhard.

A empresa estabeleceu acordos com as principais ‘holdings’ e agências independentes do setor, atraindo o investimento de marcas como LVMH, L’Oréal, Gucci, Amazon, Google, Booking.com, Pure Leaf, Hilton, Rakuten, AeroMexico, Kaiku Caffee Latte e Coty. A maior parte dos anúncios contratualizados pertencem são de setores como tecnologia, entretenimento, indústria automóvel, restauração rápida e produtos de grande consumo.

Prime Video é a mais lucrativa

A Prime Video é, no entanto, a plataforma de ‘streaming’ mais lucrativa em termos de publicidade a nível mundial, esperando faturar aproximadamente 1,3 mil milhões de dólares (€1,1 mil milhões) em receitas publicitárias em 2024, segundo noticia a Entrepreneur.

A integração da Prime Video com o ecossistema de comércio eletrónico da Amazon dá aos anunciantes uma ferramenta eficaz para combinar anúncios em vídeo com a venda de produtos. A capacidade exclusiva da plataforma de combinar anúncios com vendas diretas de comércio eletrónico também a tornou uma opção atrativa para os anunciantes que procuram um retorno de investimento mensurável.

‘Fallout’, um dos maiores sucessos da Prime Video, alcançou mais de 100 milhões de espetadores na plataforma de ‘streaming’ da Amazon

À semelhança da aposta da Netflix no desporto, também a Prime Video tem estabelecido acordos de transmissão desportiva, incluindo a temporada da Nascar Cup Series de 2025, um jogo dos ‘playoffs’ da NFL na próxima época e os jogos da NBA e da WNBA, por 11 anos, a partir da temporada 2025/26. Uma aposta para dar às marcas razões para anunciarem na Amazon, mesmo que não vendam produtos na plataforma de comércio eletrónico.

A Disney+, por seu lado, espera ter uma receita publicitária de cerca de 912 milhões de dólares (€835 mil milhões), em 2024, segundo os dados da Statista. Crucial para a estratégia da The Walt Disney Company é a continuação do aumento das subscrições da Disney+, que no segundo trimestre de 2024 ascendem a 153,6 milhões assinantes em todo o mundo.

A empresa planeia gastar, pelo menos, cinco mil milhões de dólares (€4,5 mil milhões) no Reino Unido e na Europa continental nos próximos cinco anos para produzir filmes e programas de televisão que vão estar presentes na Disney+, segundo revela Jan Koeppen, presidente da The Walt Disney Company na Europa, Médio Oriente e África, em entrevista ao Financial Times.

O filme ‘Deadpool & Wolverine’, produzido nos estúdios Pinewood, no Reino Unido, atraiu quase 900 milhões de dólares (€824 milhões) em receitas de bilheteira, antes do seu terceiro fim de semana, alcançando a maior receita de bilheteira de sempre para um filme de classificação +18. Atualmente, contabiliza um total de €1,3 mil milhões de arrecadados em bilheteira. ‘Divertida-Mente 2’, por seu lado, tornou-se o filme de animação com a maior receita de bilheteira de todos os tempos e o maior sucesso do ano para a empresa, totalizando mais de €1,6 mil milhões em receitas mundiais.

‘Deadpool & Wolverine’ estreou com um recorde de €407 milhões em receitas de bilheteira a nível mundial, o que representa a sexta maior estreia de sempre de um filme

A Disney+ é o terceiro maior serviço de ‘streaming’ por subscrição nos Estados Unidos, Austrália, Reino Unido, Alemanha, Espanha e França, segundo a Kantar. A plataforma, que integra a oferta conjunta do serviço de ‘streaming’ Hulu e os conteúdos desportivos da ESPN+ também tem introduzido experiências de anúncios personalizados, melhorando o envolvimento e as taxas de conversão para os anunciantes.

A Max alcança um crescimento de quase 100% nas receitas de publicidade no segundo trimestre do ano, arrecadando 240 milhões de dólares (€219 milhões), e estima ver a receita publicitária chegar perto dos mil milhões de dólares (€916 milhões) em 2024, de acordo com os resultados do segundo trimestre fiscal de 2024 da Warner Bros. Discovery.

A empresa, que em agosto revela que o antigo HBO Max já acumula 103,3 milhões de assinantes a nível mundial, atribui este sucesso ao aumento das subscrições mais baratas com publicidade e ao consumo de séries de sucesso, como ‘The Last of Us’ e ‘House of the Dragon’, que ajudam os anunciantes a chegar a milhões de espetadores.

‘House of the Dragon’ foi alvo da maior campanha de marketing de sempre da HBO, tendo sido avaliada em mais de €90 milhões de investimento publicitário

Este crescimento é ainda mais impulsionado pela tendência da aposta nos eventos desportivos, tendo a Max garantido os direitos de transmissão dos Jogos Olímpicos de Paris 2024, e pela expansão do alcance internacional, sobretudo após o lançamento da plataforma em vários países europeus e latino-americanos.

Embora não haja dados divulgados, prevê-se que a SkyShowtime, ‘casa’ de séries como ‘Tulsa King’, ‘Yellowstone’, ‘Poker Face’ ou ‘The Curse’, obtenha receitas consideráveis com anúncios em 2024, sobretudo após o lançamento do novo pacote de publicidade, em abril. Espera-se que a introdução do plano já anunciado em cerca de 20 mercados europeus, incluindo Portugal, Espanha e países nórdicos, aumente as receitas da SkyShowtime face aos €133 milhões registados em 2023.

‘Tulsa King’ marca o regresso de Sylvester Stallone à televisão, com a estreia da segunda temporada da série a atrair 5,4 milhões de espetadores nos primeiros sete dias de exibição

Esta plataforma tem ainda uma parceria com a Paramount, para gerir as vendas de anúncios em todos os mercados, o que lhe permite tirar partido das relações existentes com os principais anunciantes e da tecnologia da empresa, para um posicionamento eficiente de anúncios.

Os pacotes que os anunciantes compram, em diferentes formatos e com vários serviços associados, dificultam comparações diretas. Mas de acordo com responsáveis de plataformas concorrentes e profissionais de marketing, citados numa notícia no Financial Times, a Amazon pratica preços mais baixos do que a Netflix, ainda que mais elevados do que a Disney+, por exemplo.

À medida que estas plataformas continuam a otimizar as tecnologias de segmentação de anúncios, espera-se ver um crescimento ainda maior nas receitas de anúncios nos próximos anos. Os serviços de ‘streaming’ estão a explorar formatos de anúncios mais inovadores, incluindo anúncios interativos e inserção de produtos no conteúdo, que podem tornar-se novos fluxos de receitas.

Por sua vez, é provável que as marcas continuem a investir mais dinheiro em publicidade nestas plataformas, uma vez que oferecem formas cada vez mais sofisticadas de atingir audiências específicas em todo o mundo.

A estratégia da SIC Mulher para a temporada 2024/2025 aposta numa revolução na continuidade, diversificando a geografia da ficção que exibe. Depois do sucesso das produções turcas e espanholas, o canal estreia a ‘Do You Like Brahms?’, série coreana que tem atraído atenções nos países onde tem sido transmitida.

“É um teste que vamos fazer, porque, através das plataformas de ‘streaming’, os portugueses já consomem muitos produtos coreanos.  A linguagem é diferente da das séries turcas e espanholas, nas quais continuamos a investir, mas vamos testar esta ficção. As produções coreanas acabam por ter uma escala distinta”, avança ao M&P Nelson Furtado, diretor da SIC Mulher e da SIC Caras.

A exibição de ‘The Town Doctor’, a adaptação turca de uma série médica coreana, uma das estreias do canal, tem sido bem sucedida. “Está a ir buscar uma franja de público, com idades entre os 25 e os 34, que nós achamos que já não consome televisão tradicional”, revela o responsável.

Ao contrário dos canais de televisão generalistas nacionais, que começaram a apresentar as novidades em setembro, a SIC Mulher adiou as estreias para outubro e novembro. Além da nova temporada da série turca ‘Melek: A Mother’s Struggle’, que estava inicialmente prevista para 2025 mas teve de ser antecipada por causa dos muitos pedidos que o canal recebeu, regressa também a novela turca ‘For My Family’.

As produções sul-americanas ‘La Reina del Flow’ e ‘El Capo’ fazem parte das apostas, tal como a transmissão televisiva do podcast Kológica, de Vera Kolodzig, e a nova fase do ‘talk show’ ‘Ponto Sem Nó’, agora coapresentado por Carolina Ortigão, mãe de Lourenço Ortigão.

O ‘reality show’ australiano ‘Married at First Sight’ também continua em antena. “Tem tido uma ótima performance no ‘late night’, mostrando que a SIC Mulher não é apenas um canal de ficção”, sublinha Nelson Furtado. O diretor do canal reconhece, contudo, que a produção ficcionada tem sido decisiva para o crescimento que a SIC Mulher tem vindo a registar.

“Setembro foi o terceiro mês consecutivo em que batemos recordes de audiência. É um crescimento consolidado”, afirma. Em 2023, a SIC Mulher registou uma audiência média de 22.400 espetadores e alcançou um ‘share’ de 1%. Entre janeiro e setembro de 2024, o número médio de espetadores subiu para os 27.000, atingindo um ‘share’ de 1,2%. A 10 de outubro estava nos 1,5%.

A SIC Caras, outro dos canais que Nelson Furtado dirige, também tem vindo a crescer. Em 2023, teve uma audiência média de 7.500 espetadores e alcançou um ‘share’ de 0,4%. Entre janeiro e setembro de 2024, o número médio de espetadores subiu para os 9.200, mantendo o ‘share’ de 0,4%.

“A curva de crescimento não é tão grande mas conseguimos subir um degrau e vamos conseguir fechar 2024 numa posição bastante confortável. Continuamos a seguir a estratégia de diferenciar os dois canais para não os canibalizar, mas não é uma ginástica fácil”, assume Nelson Furtado.

A recente chegada ao mercado da SIC Novelas e do V+, novo canal generalista da TVI, aumenta a concorrência direta da SIC Mulher e da SIC Caras. “Haverá sempre alguma flutuação de público, porque são propostas diferentes, mas estamos atentos a essa realidade. Tentamos defender os nossos produtos e, pelos números que temos obtido, acho que o temos conseguido”, refere o responsável.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

Admito que há muitas. É algo comum nesta indústria e que vejo com bons olhos, esta inveja boa de vermos valor no trabalho uns dos outros. No meu caso, perante esta pergunta lembrei-me de uma campanha antiga da AFALcontigo, uma fundação espanhola de apoio a doentes de alzheimer, sob o mote ‘Regala Memoria’ que teve continuidade de outras formas nos anos seguintes.

O que me chamou mais a atenção foi um vídeo que mostra uma mulher a abordar transeuntes na rua, como se se conhecessem mutuamente. Perante a visível confusão das pessoas abordadas, que não se recordam dela, é entregue um pequeno cartão com a frase “É assim que se sente um doente de alzheimer”.

Este vídeo já tem alguns anos, hoje em dia provavelmente já seria feito de outra forma, uma vez que temos outro sentido crítico. No entanto, continuo a considerar esta uma ideia fortíssima.

Quais são as razões dessa escolha?

Diria que há duas grandes razões fundamentais. A primeira passa pelo facto de todo o valor estar na ideia em si. Não precisa de enormes artifícios nem de imagens espetaculares. Precisa sim de uma boa performance da protagonista, mas para além disso, fica bem demonstrada a força de um bom ‘insight’.

A segunda razão prende-se com o facto de demonstrar que nem sempre o dramatismo de um tema tão sério tem de ser explícito. Ao fazer de uma forma tão simples os abordados sentirem na pele o que um paciente sente, a história fica subentendida, podíamos ser nós a vivê-la e a contá-la. É isso que lhe confere particular impacto.

O que é que lhe chamou mais a atenção?

A clara sensação de que podia ser eu. Esta é uma campanha que enfrenta muito bem uma das perceções mais comuns neste tipo de temática, o ‘só acontece aos outros’. Sem necessitar de uma narrativa dramática, esta ação acontece exatamente onde a vida acontece, no meio da rua, como uma parte inesperada do quotidiano.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo e de que formas?

É uma campanha que me recorda que tudo o que fazemos em comunicação, seja para que marca ou setor for, é para pessoas. Recorda-me que sim, somos consumidores, somos profissionais, pertencemos a ‘targets’ e segmentos, temos comportamentos identificáveis, ações mensuráveis, mas somos acima de tudo e fundamentalmente pessoas.

Porque nesta campanha se consegue fazer experienciar claramente, e de uma forma literalmente memorável, que um paciente de alzheimer é acima de tudo uma pessoa e que pessoas somos todos. Creio que provoca aquele ‘murro no estômago’ de surpresa, sem nos apercebermos sequer que estamos numa luta. Não há murro que provoque mais efeito do que esse.

A campanha ‘Inspired By The Future’, para a Bial, foi a que João Silva mais gostou de fazer

Qual é a campanha que fez e que mais o concretizou profissionalmente?

É difícil de identificar porque felizmente são bastantes. Qualquer projeto através do qual sinta que estou a ajudar o cliente a descobrir o potencial da sua marca, enquanto contribuo para a perceção da agência, me satisfaz.

No entanto, em linha com a campanha que escolhi anteriormente, escolheria destacar o trabalho feito para o centenário da Bial, no qual criámos a assinatura, linguagem e todo o ‘mood’ gráfico. Fazer parte do centenário de uma empresa portuguesa, com grande histórico no apoio à sociedade no combate à doença mental, foi extremamente gratificante.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Acredito que a campanha espanhola que referi também teve um contributo na inspiração, porque me relembrou que a solução certa passaria por algo que mostrasse a relevância do trabalho da marca, num contexto quotidiano.

Assim, criámos uma linguagem que funcionasse em diversos cenários e que pudesse impactar os diversos públicos no seu dia a dia. A partir daí, foi identificar os pontos nos quais os paralelismos poderiam ser mais fortes e criar mensagens simples e imediatas, que facilitassem a perceção da ideia por parte das pessoas.

O que é que faz quando não tem ideias?

Ao longo do tempo aprendi que o mais importante é não entrar em pânico. Isso passa, por vezes, por me permitir abordagens que me retirem a pressão por alguns momentos. Se sinto que não estou a encontrar a resposta certa, dedico uns minutos ao exercício de explorar respostas erradas, por exemplo. Ou tentar formular a pergunta de outra maneira.

Isso permite-me olhar de outra forma para o desafio e descortinar novos caminhos que possam contribuir para a solução. ‘Em caso de dúvida ou persistência dos sintomas’, nada que uns minutos de caminhada não resolvam.

Trabalhar no estrangeiro era uma ambição de Luís Ribeiro. Em 2022, conseguiu concretizá-la. Hoje, enquanto diretor corporativo de comércio eletrónico da L’Oréal, instalado em Madrid, procura atrair novos compradores às plataformas digitais da empresa e dinamiza iniciativas para amplificar as políticas de ‘retail media’ que o grupo tem em mãos.

O ‘social commerce’ é uma das novas áreas que está a desenvolver, numa altura em que a integração entre o online e o offline é outra das prioridades do grupo empresarial.

Trabalhar no estrangeiro era uma ambição ou acabou por ser fruto de uma circunstância?

Quando se trabalha num grupo multinacional que potencia ao máximo o intercâmbio cultural e profissional dos seus colaboradores nos diversos níveis de hierarquia, ir para o estrangeiro acaba por acontecer com naturalidade, sempre que o contexto pessoal do colaborador uma experiência fora de portas.

Acabou por ser uma ambição que se materializou, graças ao alinhamento de um conjunto de circunstâncias, pessoais e profissionais, que surgem afetas a esta oportunidade de imenso desafio profissional.

Quais as principais diferenças e desafios que encontrou na integração?

Ambas as comunidades, a nível social e cultural, são bastante similares, o que também promove que, a nível profissional, não se façam sentir grandes diferenças. Uma introspeção rápida leva-me a recordar que, numa fase inicial, a adaptação a um estilo mais hierarquizado, consequência de uma maior dimensão da estrutura, promoveu, aqui e ali, algum desconforto, pois a tomada de decisão é mais lenta, comparando com estruturas mais ágeis derivadas de contextos internos e externos menos densos.

Em termos profissionais, é muito diferente trabalhar na L’Oréal em Espanha?

Apresenta algumas diferenças, especialmente na dimensão da estrutura, na agilidade e no desenvolvimento de ‘networking’ interno necessário para lhe fazer face. No entanto, a cultura organizacional da L’Oréal, centrada na inovação e na excelência, permanece consistente em ambas as localizações, o que acaba por ser um elemento facilitador no trabalho diário de ‘criar a beleza que faz avançar o mundo’.

Os desafios de integração podem surgir na adaptação a diferentes estilos de liderança e processos de trabalho, mas as semelhanças culturais entre os dois países ajudam a mitigar essas diferenças.

Que funções desempenha atualmente e que projetos tem em mãos?

Desempenho funções enquanto diretor corporativo de comércio eletrónico, com responsabilidades transversais multiuniverso e multicategoria, para os dois mercados da região ibérica, Espanha e Portugal. A nossa atuação perante o consumidor engloba a conjugação de vários modelos operativos, como o D2C, o B2B e o B2C, sendo o B2C indireto, o mais representativo, justificado pelo próprio modelo de negócio do grupo. Estamos bastante focados em maximizar a nossa visibilidade e execução de marca nesse território.

Os projetos mais relevantes que temos estão relacionados com a captura da oportunidade de recrutamento de novos ‘shoppers’ de beleza para os nossos ‘marketplaces’ e, no futuro próximo, prendem-se com o ‘social commerce’, integrando desenvolvimento tecnológico e fazendo o ‘upskilling’ interno das nossas equipas, em total articulação com as marcas e em harmonia com outros canais, para que, no curto prazo, estejamos preparados para os novos desafios.

Luís Ribeiro diz que as experiências na L’Oréal exigem-lhe reinvenção constante

O ‘retail media’ é uma das apostas?

Sim, estamos a desenvolver parcerias fortes com os retalhistas online e offline e com os ‘pure players’ mais relevantes da Península Ibérica, cimentados na figura de planos de negócio conjuntos, de forma a potenciar todas as ferramentas que podem alavancar o negócio. Isto passa por estratégias de CRM [gestão de relacionamento com os clientes], incremento de UX [experiência de utilizador] e ferramentas de ‘retail media’.

Há, ainda, uma grande prioridade que une fabricantes e retalhistas, os dados. Todos reconhecem que a partilha de ‘data’ é fundamental para incrementar eficácia na operação e projetar eficiências nas campanhas, partilhadas ou não.

Quais são os principais desafios e diferenças que o setor enfrenta em Espanha, em comparação com o mercado português?

Apesar de sermos culturalmente próximos, existem diferenças importantes. Em Espanha, há uma concorrência e competitividade mais marcada. O mercado espanhol é dominado por gigantes internacionais.

Mas, quando falamos em beleza, os retalhistas espanhóis têm um peso importante e os seus consumidores tendem a pesquisar muito online antes de comprar, comparando preços e produtos. A otimização da experiência do utilizador, com navegação intuitiva e informação detalhada, é fundamental para aumentar as conversões.

E em Portugal?

No caso português, a penetração do ‘e-commerce’ é uma oportunidade. A menor literacia digital e a resistência à mudança são aspetos a trabalhar. O facto de o mercado ser mais limitado também afeta o potencial de crescimento de algumas empresas. A internacionalização é, em muitos casos, necessária, o que implica desafios adicionais.

Que mais-valia é que o facto de ser português tem no seu trabalho?

Ser português, por regra e como diz a nossa história, tem, na sua origem, uma ambição de conquista desproporcional à dimensão da nossa própria natureza. Diria que, levando esse ADN cultural para a esfera profissional, o que nos define como grupo é, sem dúvida, a possibilidade de estarmos propensos a fazer muito com menos e, claro, uma capacidade inata de adaptação ao meio.

Também é importante valorizar aquilo que a cultura exterior, neste caso a espanhola, promove na nossa evolução. É deste intercâmbio, que posso afiançar, ganham as duas partes em valor igual, sendo que a L’Oréal sai favorecida, pois a soma das partes é, sem dúvida, maior do que o todo.

Está atento ao que se vai fazendo em Portugal em termos de marketing e publicidade ou está mais focado no que se vai fazendo a esse nível no país para onde emigrou?

Este é um bom exemplo daquilo que esta dualidade nos pode oferecer. O espaço ibérico é apenas um só, beneficiando o nosso ‘cluster’ da cobertura global de ambos os mercados. Estamos presentes, diretamente ou indiretamente, em todos os territórios, pelo que, apenas pela questão da mobilidade, já estaria propenso para receber informação, na quase totalidade dos formatos disponíveis. É impossível não estar atualizado. Pelo contrário, atrevo-me a partilhar que não me recordo de alguma vez ter sido tão impactado como agora.

Nas viagens que faz entre Madrid e Lisboa, Luís Ribeiro aproveita para trabalhar

Como é que mata saudades de Portugal?

A nossa casa é o nosso porto de abrigo. E o nosso país, embora mitigado por uma emigração especializada massiva, é inquestionavelmente um ótimo destino, pelas mais variadas razões, pelo que admito que a saudade existe e marca o seu território.

Mas, nos dias de hoje, a tecnologia ajuda a encurtar distâncias e, embora não exista linha férrea de alta velocidade, estamos consideravelmente perto. São 55 minutos de voo para Lisboa ou 5h30 de carro. Sendo culturas com mais semelhanças do que diferenças, acabamos também por diluir um pouco o sentimento de saudosismo.

Regressar a Portugal é uma meta, a curto, médio ou longo prazo?

Espanha é um país magnifico. A L’Oréal é um ‘sponsor’ de experiências profissionais dispares que nos obrigam a uma reinvenção constante. Ainda assim, não posso desmentir que, em algum momento, esse regresso possa vir a acontecer. Ao dia de hoje, o horizonte temporal não está definido de forma clara e objetiva. Estou muito focado nos próximos projetos, que prometem ser disruptivos em termos de ‘e-commerce’ para ambas as regiões mas ainda não posso revelar pormenores.

Alma Portuguesa é o nome da coleção especial de azeite virgem extra que a Gallo está a lançar no mercado nacional, homenageando Lisboa, a azulejaria, o fado e ícones de Portugal, como o coração de filigrana, a andorinha e a sardinha, através dos elementos gráficos que surgem nos rótulos das quatro garrafas.

A coleção é a primeira novidade que a marca apresenta desde que, em 2023, para chegar a mais consumidores, apostou no lançamento de conservas de peixe produzidas com azeite virgem extra 100% português.

Apesar de ter começado a diversificar a oferta em 2007, com a comercialização de vinagres e depois de temperos picantes em 2012, só no ano passado é que a Unilever Fima, empresa que atualmente detém a insígnia, decidiu sair da zona de conforto para investir numa nova categoria de produtos.

“A entrada no mercado das conservas não só representa uma expansão da marca como também reforça o compromisso com os princípios de qualidade e de autenticidade, conjugando o seu ‘know-how’ na produção de azeite com o foco no desenvolvimento de inovações”, explica ao M&P fonte oficial da Gallo.

Apesar de também comercializar azeitonas verdes embaladas, inteiras com ou sem caroço e fatiadas, o foco principal do negócio continua, no entanto, a ser o azeite, com o Gallo Azeite Virgem Extra Reserva a absorver a maior fatia do orçamento de promoção da insígnia, que a empresa não divulga.

De acordo com um estudo da Euromonitor International, a Gallo é a primeira marca portuguesa de azeite e a terceira maior do mundo, fruto da presença em 26 mercados, sendo o brasileiro o maior. A notoriedade no Brasil levou a empresa a abrir uma filial em São Paulo. “As vendas internacionais representam, hoje, 70% do negócio”, informa a mesma fonte.

O Instagram é uma das redes sociais que a Gallo inclui no planeamento de meios

Embora adaptada aos mercados a que se destina, a comunicação global da insígnia, maioritariamente assente nas redes sociais, muitas vezes através da divulgação de vídeos de receitas e recomendações culinárias, valoriza sempre a portugalidade da marca.

Em alguns países, os nomes dos rótulos surgem em português nas garrafas, embora também integrem a descrição na língua dos consumidores a que se destinam. “Equilibramos a história centenária com uma abordagem moderna e sofisticada”, afirma ainda fonte oficial da marca.

O Galo cantou e a Gallo nasceu

Embora as origens da insígnia remontem a 1860, a Gallo só é registada em 1919, numa altura em que já exporta para o Brasil o azeite que produz em Abrantes, no Ribatejo. A origem do nome estará no galo que, um dia ao acordar, o empresário Victor Guedes, terá ouvido a cantar, dias após a aquisição, à União Industrial, do lagar que esteve na origem do negócio da produção de azeite.

De origem galega, o empreendedor decidiu registá-la com dois L, para lhe dar um cunho de sofisticação, adotando o galináceo como logótipo da marca, uma opção que se mantém até hoje.

Em 1989, após uma maratona de negociações, a Fima, ‘joint-venture’ entre a Unilever e a Jerónimo Martins, adquire a Gallo. Após a fusão entre a Fima, a Lever e a Iglo/Olá, a marca passa a integrar a Unilever Jerónimo Martins, que volta a mudar de nome, assumindo a designação de Unilever Fima, em 2018.

Nos Estados Unidos, os azeites com o logótipo da Gallo são comercializados com a marca Victor Guedes, que se apresenta como “a marca de azeite número um em Portugal e a terceira maior no mundo”, tal como salienta a insígnia nos materiais promocionais que divulga em Portugal.

A Tupperware é o mais recente exemplo de uma marca que designa uma categoria de produto que não resiste à evolução dos tempos, tendo decretado falência, a 18 de setembro, nos Estados Unidos. “Não fosse o consumidor tão inerte e muitas outras já teriam desaparecido”, sustenta em declarações ao M&P, Nicolas Grassi, estratega de marcas.

A Google, o ChatGPT e a Uber, por seu lado, estão num sentido evolutivo inverso, sendo as palavras usadas quando os consumidores se referem às categorias de serviços que representam.

Os maus resultados da Tupperware levaram a empresa a pedir a proteção da marca, o que deixa, nesta fase, o futuro em aberto, incluindo o da fábrica que a Tupperware abriu em Portugal, em Constância, em 1980. Essa medida não garante, no entanto, a continuação da insígnia, tal como a aquisição da Kispo à Fabinter pela Lousafil não assegurou a sobrevivência da marca de blusões portuguesa, em 1995.

A Tupperware e a Kispo são apenas dois dos muitos exemplos de marcas que tiveram relevância ao ponto de denominarem categorias de produtos que não resistiram ao passar dos anos (ver texto Gigantes também caem), ao contrário das que se souberam adaptar e até reinventar para não perderem relevância (ver caixa As que resistem. Melhor ou pior).

Ainda que nem todas tenham conseguido dar nome a produtos, algumas, como a Nokia, a Kodak ou a Blockbuster, foram referência nos seus segmentos.

Apesar de ter procurado modernizar a imagem e inovado na oferta, a Tupperware não conseguiu conquistar as novas gerações de consumidores

O futuro da Tupperware que agora se decide nos tribunais não será aquele que o engenheiro químico Earl Tupper terá projetado quando, em 1946, numa altura em que os frigoríficos se começam a democratizar nos Estados Unidos, cria uma marca de recipientes alimentares em polietileno com fechos herméticos. Apesar de inovadoras, as caixas não saem, no entanto, das prateleiras das lojas, o que leva o empreendedor a questionar as razões do fracasso.

Na análise que faz para determinar as causas, apercebe-se que só há uma dupla a conseguir escoar os taparueres que produz, composta por Garry Macdonald e Brownie Wise, vendedores da Stanhome, empresa impulsionadora das técnicas de venda a domicílio.

Apercebendo-se do êxito da tática, Earl Tupper contrata Brownie Wise e, a partir de 1951, deixa de vender os taparueres em espaços comerciais. Passa a recorrer a embaixadoras da marca, para organizarem as sessões de demonstração que dão origem às popularmente conhecidas reuniões da Tupperware, alavancando o negócio.

A possibilidade de chegarem ao fim do mês com um rendimento extra atrai milhões de mulheres em todo o mundo. De início, a Tupperware acompanha a evolução do mercado, lançando recipientes que podem ir ao forno e/ou ao micro-ondas e até utensílios e acessórios.

A partir do início da década de 2000, com o fim das patentes que detinha, a marca começa a ser copiada e a ter dificuldade em fazer face à concorrência. Além dos preços mais acessíveis dos competidores, vê também os hábitos de consumo mudarem, com um número crescente de consumidores a reduzir o número de refeições que faz em casa. A contestação pública à utilização do plástico também afeta o negócio.

Entre 2017 e 2022, a faturação global sofre uma quebra de 42%, com as dívidas da empresa a atingirem os €632,3 milhões em 2023. “Nos últimos anos, a nossa posição financeira da foi severamente impactada pelo ambiente macroeconómico desafiante”, afirma ao M&P Laurie Ann Goldman, presidente e CEO da Tupperware.

“Depois de explorarmos inúmeras opções estratégicas, determinámos que este é o melhor caminho a seguir, enquanto procuramos alternativas estratégicas para apoiar a nossa transformação numa empresa focada no digital e liderada pela tecnologia, melhor posicionada para servir os nossos ‘stakeholders’. Pretendemos continuar a fornecer produtos premiados e inovadores, online e através dos nossos consultores e parceiros de retalho”, refere a responsável.

Causas de fracassos e sucessos

Ao longo das últimas décadas, foram muitas as insígnias que se tornaram icónicas, por terem sido as primeiras numa determinada categoria de produto que passou a ser conhecida pelo nome da marca. Muitas delas acabariam, no entanto, por desaparecer.

É o caso da Kispo, criada pelo empresário suíço Hans Isler, em 1969, em Lousada, onde mandou construir a fábrica de confeções Fabinter. Na década de 1980, chegou a empregar um milhar de pessoas nas três unidades fabris que abriu, com nove sócios.

A concorrência de outras marcas acabaria, contudo, por afetar o negócio, com a falência a ser decretada após um processo de recuperação falhado, em 1991. Em 2001, a empresa têxtil Lousafil, que adquiriu a Kispo em 1995, anunciou o relançamento da marca, num investimento de €2,2 milhões, que também fracassou.

A Omo continua a inovar nas fórmulas dos detergentes para acompanhar a evolução das tendências de consumo

Em polos opostos estão marcas como a Gilette, a Jeep, a Pyrex, a Lambretta, a Lycra, a Cotonetes, a Omo, a Jacuzzi, a Jet Sky, a Velcro, a Chiclets, a Rimmel e a Post-It, que também deram origem a denominações de categorias de produtos que, com maior ou menor sucesso comercial, continuam a fazer parte do quotidiano de milhões de consumidores.

“Há dois níveis de razões para este fenómeno de sobrevivência ou de desaparecimento das marcas. A própria natureza do negócio e a forma como está estruturado e toda a cadeia de distribuição, comercialização e distribuição, bem como a capacidade do produto ou serviço se adaptarem e modernizarem, num esforço de acompanhamento da evolução do consumo e dos desafios que o próprio mercado impõe”, explica João Pereira Alexandre, fundador e CEO da Corkbrand, especialista em ‘branding’.

A Gilette diversificou o negócio, aliando o fabrico de máquinas de barbear elétricas à produção de giletes com mais lâminas

Para além da própria gestão do negócio, um dos aspetos mais críticos é o grau de perceção dos consumidores, que não oferecem garantias de lealdade às empresas. “O segredo está sempre no produto ou no serviço, na dimensão daquilo que uma marca oferece e no que ela representa”, assegura Nicolas Grassi, estratega de marcas independente.

Na opinião do especialista em ‘branding’, publicidade e ativações de marca, a utilidade é uma das variáveis que os fabricantes e os promotores tendem a menosprezar nas estratégias que desenvolvem. “Quem trabalha em marketing, acha que a dimensão da representação é sempre a mais importante, esquecendo-se que os consumidores estão dispostos a pagar por algo que lhes dê, de facto, valor”, defende.

A Jeep acompanhou a evolução da indústria automóvel desenvolvendo modelos mais avançados

Nicolas Grassi considera que, quanto maior e melhor a perceção de valor, melhor será a imagem que têm das marcas. “O problema da Tupperware, de uma Polaroid ou até de uma Nokia é que esse valor está dependente da perceção do consumidor, do contexto do mercado e da concorrência. Como o valor do que ofereciam caiu drasticamente, o valor que representavam também”, refere.

O especialista subscreve a tese do empresário norte-americano Bill Gates, cofundador da Microsoft, que defende que “o segredo do sucesso é considerarmo-nos obsoletos antes que outros o façam”. “Há que desconfiar sempre do sucesso alcançado. Esse desconforto faz-nos estar atentos e torna-nos ágeis e criativos. Faz-nos equacionar, antecipar, evoluir e inovar”, afirma Nicolas Grassi.

O perigo do excesso de confiança

O excesso de confiança de empresas como a Nokia, que desvalorizou os ecrãs táteis e as aplicações móveis, não difere muito do dos criadores da Segway. A marca da Deka Research & Development, que deu origem a uma nova categoria de produtos, a dos diciclos, nunca teve o êxito esperado, mas a empresa também não procurou baixar os preços para atrair mais utilizadores, até porque nunca chegou a ter concorrência efetiva.

O erro, muito comum, tem levado ao fim de inúmeras marcas, um pouco por todo o mundo. Para Nicolas Grassi, uma insígnia só consegue sobreviver se conseguir conjugar três pilares de uma forma integrada e continuada. Além de novas possibilidades de uso e perceção de valor, tem de conseguir representar o melhor posicionamento na mente do consumidor.

“Esse é o atalho mais valioso na tomada de posição”, considera o especialista, apontando ainda a necessidade de identificação real com a audiência que as empresas procuram conquistar como fator crítico para as estratégias que implementam.

“A conjugação destes três pilares é o que torna uma marca numa grande marca. O Instagram é um bom exemplo de uma insígnia que conseguiu renovar-se e manter a sua capacidade de identificação e de representação junto da sua audiência. Poderia ter facilmente perdido o seu estatuto com o tsunami que tem sido o TikTok”, afirma.

A marca registada pela Johnson & Johnson em 1920 surge hoje em todas as embalagens de cotonetes

A marca registada pela Johnson & Johnson em 1920 surge hoje em todas as embalagens de cotonetesJoão Pereira Alexandre também alerta para o imperativo de analisar as necessidades dos consumidores. “Não pode faltar a capacidade de interpretar o mercado e de evoluir para responder à procura, assumindo as novas exigências do consumo como um desafio”, defende o especialista, dando como exemplo os novos paradigmas dos potenciais clientes das empresas.

No caso da Tupperware, a empresa também foi vítima da reação global ao plástico. “As crescentes preocupações éticas e ambientais são, entre outras variáveis, consideradas na decisão de compra”, sublinha o responsável.

Novas categorias de produtos que são marcas

À medida que o tempo vai passando, há marcas que, pelo pioneirismo, acabam por dar nome a novas categorias de produtos. Da mesma forma que muitos dizem que vão ao Google quando consultam um motor de busca, também são aos milhões os que, em todo o mundo, utilizam a marca Uber quando se referem a serviços de transportes de passageiros conduzidos por motoristas privados.

O ChatGPT, lançado pela OpenAI em 2022, tornou-se sinónimo de ferramenta de inteligência artificial e, nalguns países, as garrafas térmicas da Stanley, muito em voga, já começam a ser designadas pelo nome da marca, fruto do novo posicionamento e da nova imagem que a insígnia, criada em 1913, tem vindo a adotar.

A evolução global implica, todavia, novos desafios. “As marcas devem evoluir na forma como se apresentam ao mercado, tanto do ponto de vista da sua identidade visual, como do investimento em relações públicas e comunicação nos principais meios onde as insígnias do mesmo segmento investem”, recomenda João Pereira Alexandre.

ChatGPT e Google são duas das marcas internacionais que dão nome a novas categorias de produtos e serviços

A Santini faturou €7 milhões em 2023, mais €1 milhão do que no ano anterior, e em 2024 o número deverá crescer. “Prevemos que as vendas estejam em torno dos valores de 2023, com um aumento pouco significativo”, revela ao M&P Marta de Botton, administradora da Santini.

Com 14 lojas em Portugal, a marca de gelados artesanais que nasce do sonho do empresário Attilio Santini, em 1949, também tem vindo a apostar no canal Horeca para expandir o negócio. “Sendo uma empresa de gestão familiar desde a fundação, a qualidade do nosso produto mantém-se inalterada. Continuamos a seguir a mesma receita e utilizar apenas ingredientes de qualidade e de origem natural”, assegura a responsável.

Tal como há 75 anos, as frutas usadas na produção dos gelados são frescas e descascadas à mão. Os restantes ingredientes, cuidadosamente selecionados, são maioritariamente de origem nacional. “Atualmente, isto representa um desafio, mas acreditamos que são estes princípios que fazem da marca uma referência ao nível de gelados artesanais, em Portugal”, explica Marta de Botton.

É por essa razão que a estratégia de crescimento da insígnia é planeada ao pormenor. “A expansão geográfica sempre foi bastante cuidada e estrategicamente analisada. Não existe política de ‘franchising’, todas as lojas são próprias e a produção está centralizada apenas numa fábrica. Desta forma, conseguimos manter e controlar a qualidade do produto onde quer que ele seja consumido”, esclarece.

Colaborações com Swatch e Meo

A praia do Tamariz, no Estoril, é o local escolhido por Attilio Santini, o empreendedor que dá o nome à marca, para abrir o primeiro espaço. O bisneto do empresário que fundou a primeira geladaria em Viena, na Áustria, vê no fabrico e na comercialização de gelados uma oportunidade de negócio. Hoje, para combater a sazonalidade do produto, a empresa investe na pastelaria e na cafetaria, recorrendo às redes sociais para promover a marca.

“São o nosso principal canal de comunicação, além do nosso site corporativo. Pontualmente, é feita comunicação em meios digitais. Não fazemos publicidade ‘above the line’ (ATL) nem patrocinamos entidades publicas ou privadas”, explica Marta de Botton. O marketing de influência é outra das apostas pontuais. “Não temos embaixadores da marca e não trabalhamos em exclusivo com nenhum influenciador, mas privilegiamos aqueles que gostam mesmo da marca”, garante.

Para a comunicação e as ativações de marca, a Santini recorre à IF Comunicação e Akt Creative. Nos últimos anos, a insígnia também tem colaborado com outras empresas para amplificar a promoção.

Além de ter dado origem a um relógio de edição limitada da Swatch, lançou um kit de fabrico de gelados em parceria com a Science4you, cocriou uma marca de paletas de fruta artesanal em colaboração com a Meo, desenvolveu três sabores especiais para a Nestlé e, em abril, apresentou Carmen, uma coleção de copos para servir gelados, fabricada pela Bordallo Pinheiro.

“Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se imprescindível reforçar os nossos pilares basilares, que, no fundo, são o que nos diferencia no mercado. A nossa história, a tradição, a qualidade do produto, o método de produção e o serviço. Os nossos clientes vão comer um Santini e não comer um gelado”, afirma a responsável.

Apesar de ser um sabor sazonal, o morango é o mais vendido, rivalizando com o chocolate, a baunilha, a manga e a avelã, outros dos sabores mais procurados.

Num mundo cada vez mais competitivo, as marcas procuram alternativas para se destacarem da concorrência e ganharem relevância. Uma das soluções que surge cada vez mais como opção de marketing e comunicação são os projetos em ‘co-branding’. “Há um ‘boom’ deste tipo de parcerias nos últimos tempos”, aponta Rita Leite, diretora de desenvolvimento de negócio da Havas Media Portugal, em declarações ao M&P.

A campanha de marketing da sequela do filme ‘Beetlejuice’, de Tim Burton, é um dos exemplos mais recentes e conta com 35 parceiros de marca. Representa também a maior campanha de parcerias da Warner Bros. Pictures para um filme, sem contar com os produtos licenciados para o filme ‘Barbie’, que bateram todos os recordes.

Os parceiros de marketing do filme ‘Beetlejuice Beetlejuice’ representam, contudo, mais do dobro do valor promocional dos parceiros do filme ‘Barbie’, de acordo com Dana Nussbaum, vice-presidente executiva de marketing mundial da Warner Bros. Pictures. “O entusiasmo das marcas em investir de forma mais aprofundada no mundo do filme deterror e  comédia, por vezes de forma surpreendente, foi um desenvolvimento entusiasmante e inovador”, afirma Dana Nussbaum, em entrevista à Ad Age.

“Os dias em que se punha um logótipo em qualquer coisa, ou se colocava um produto que até parecia fora do lugar, acabaram”, sustenta Dana Nussbaum. “As audiências em geral tornaram-se demasiado inteligentes e sofisticadas para isso. Ninguém quer isso. O que elas querem é algo que lhes dê a sensação de valor acrescentado em que se sente que se está realmente a criar algo. Por isso, não se trata de forçar este tipo de parcerias, mas sim de as construir em conjunto”, acrescenta.

De acordo com um inquérito realizado pela Clutch, empresa de pesquisa de mercado, classificações e críticas de B2B, 71% dos consumidores são atraídos por parcerias de ‘co-branding’. Segundo a análise, esta preferência deve-se ao facto de os novos produtos, que surgem de colaborações, acrescentarem valor a produtos que os consumidores já valorizam.

Rita Leite explica que esta é uma vantagem do qual as marcas podem tirar partido. “Nota-se cada vez mais um desprendimento do consumidor às marcas e estas têm mais dificuldade em reter os consumidores. Nesse sentido, estas parcerias ajudam as marcas a despertar no consumidor um impulso de compra pela exclusividade e pelo valor adicionado, acabando por atrair o consumidor de volta à marca”, argumenta.

‘Beetlejuice Beetlejuice’ atrai marcas

Em antecipação ao Halloween e ao novo filme de Tim Burton, a Fanta, marca da The Coca-Cola Company, estabelece uma colaboração com a Warner Bros. Pictures para o lançamento de um sabor exclusivo, comercializado em latas de edição limitada com as personagens do filme e experiências físicas e digitais. Dana Nussbaum salienta que “após o lançamento da campanha os utilizadores partiram para as redes sociais e começaram a publicar uma caça às latas com o rosto da personagem de Jenna Ortega, Astrid Deetz”.

A Fanta lança o sabor ‘Apple Juice’ e latas de edição limitada, com as personagens do novo filme de Tim Burton

A colaboração entre a Fanta e o ‘Beetlejuice Beetlejuice’ é uma criação da agência criativa Open X do WPP, liderada pela Ogilvy e apoiada por outras agências, como a Burson, EssenceMediacom, GOAT, Hogarth, Subvrsive e VML.

Também a Lush, marca britânica de cosmética, aproveita para estabelecer uma colaboração com a Warner Bros. Discovery e lançar uma coleção de produtos inspirada no filme ‘Beetlejuice Beetlejuice’ e em algumas das suas personagens. A coleção ‘Beetlejuice Beetlejuice x Lush’ conta com seis produtos feitos à mão, para banho, corpo e cabelo, indicada a “pessoas que se recusam a encaixar num molde e que veem as coisas de forma um pouco diferente, algo em que a Lush se revê desde o seu primeiro dia”, refere a Lush em comunicado de imprensa.

Outra das marcas que se associa à obra cinematográfica de Tim Burton, é a Bershka, que através de uma parceria com a Warner Bros. Discovery Global Consumer Products, cria uma coleção que pretende reinventar o estilo universitário com um toque obscuro e misterioso, parte da essência do primeiro filme ‘Beetlejuice’, que cativou várias gerações.

A Bershka inspira-se no estilo das personagens do filme ‘Beetlejuice Beetlejuice’ para criar uma coleção de moda

A marca aposta também em um ‘spot’ publicitário de promoção da coleção, que se inspira no filme. Nas imagens da campanha, a Bershka altera a sua denominação para ‘Beershka’, harmonizando ambas as marcas visualmente. As peças e os acessórios da coleção inspiram-se em cenas específicas e no estilo das personagens do filme, com uma reinterpretação moderna que convida, os fãs de sempre e os que só agora descobriram o filme, a vestirem-se num estilo pouco convencional.

“Chegar a novas audiências foi também uma prioridade para a equipa de ‘Beetlejuice Beetlejuice’, cujas primeiras discussões foram conduzidas por como fazer jus à audiência nostálgica, mas também mostrar às audiências mais jovens que há algo completamente fresco e relevante, e que o filme fala realmente a uma nova geração de uma forma muito específica”, explica Dana Nussbaum.

Questionada sobre a razão do aumento da opção por estas associações, Rita Leite explica que “este tipo de parcerias permite às marcas posicionarem-se em outros segmentos em que não estão presentes, alcançado comunidades de consumidores diferentes, enquanto
partilham recursos e o investimento em inovação, pesquisa de mercado e os custos associados ao lançamento de um produto”.

A diretora de desenvolvimento de negócio da Havas Media Portugal explica ainda que as marcas pequenas também já estão a explorar este tipo de estratégia de marketing. “É um fenómeno a que temos assistido cada vez mais no mercado. Se há uns anos víamos isto a acontecer
com marcas maiores, atualmente vemos marcas mais pequenas a apostarem nesse tipo de colaborações”, acrescenta.

Marcas nacionais acompanham a tendência

A Bordallo Pinheiro é um dos exemplos que Rita Leite refere. A marca nacional de faiança decorativa tem vindo a colaborar com outras marcas nacionais, como a Santini e a Herdade do Esporão, mais recentemente. Une-se também à Vista Alegre (ambas detidas pelo grupo Visabeira), com uma parceria contínua de ‘co-branding’. Juntas criam a coleção ‘The Meaning’, com artigos de serviço de mesa com características de ambas as marcas, misturando a faiança da Bordallo Pinheiro com o cristal e a porcelana da Vista Alegre.

A boleira ‘Ponum’ da Vista Alegre recorre às cores e à pintura manual da faiança Bordallo Pinheiro

“A nossa estratégia de marca passa muito por colaborações que nos abram portas no mercado internacional. Todos os anos, lançamos também peças de arte contemporânea, que vão para galerias de arte. Têm um circuito mais exclusivo e mais artístico”, revela ao M&P, Nuno Barra, administrador da Visabeira, que já tem em produção novas criações Bordallo Pinheiro em colaboração com a Vista Alegre.

A Paez, marca argentina de calçado fundada pelos portugueses Ricardo Ortigão Ramos e Carlos Coutinho, e a Lupita, pizaria no Cais do Sodré, têm desde o início de setembro uma colaboração, que dá origem às ‘Moc Paez x Lupita’. As alpercatas de edição limitada incluem um padrão com fatias de piza, seguindo uma estratégia também adotada pela DCK, em 2023, quando estabelece uma parceria com a cadeia de restauração Poke House, lançando um modelo de calções de banho a acompanhar um menu especial.

A Paez lança um modelo com a Lupita, limitado a 300 unidades e com padrão de fatias de pizas

Ao comunicarem a colaboração, a Paez e a Lupita denominam-se como ‘love brands’ com um ‘lifestyle’ muito parecido e com valores partilhados, reforçando a importância do alinhamento de valores no ‘co-branding’. “Para ambas as marcas a descontração, a partilha com amigos e a vontade de viver o momento falam mais alto, por isso, faz todo o sentido juntarmos os produtos estrela de ambas numa coleção memorável”, refere o comunicado de imprensa.

Os riscos do ‘co-branding’

No entanto, como qualquer outra vertente do marketing, os ‘co-branding’ não são isentos de riscos. Para que a estratégia alcance os resultados desejados, é essencial que seja planeada cautelosamente para evitar consequências negativas. É fundamental que as marcas se sintam seguras e que partilhem valores e objetivos comuns. Rita Leite refere que “há sempre um risco associado a este tipo de colaborações. É necessário estarmos muito seguros da marca com a qual vamos colaborar, porque se essa marca amanhã dá um passo em falso, podemos ser levados atrás”.

De acordo com a diretora de desenvolvimento de negócio da Havas Media Portugal, para terem sucesso nas colaborações as marcas devem “analisar o que se pretende fazer, perceber se os riscos compensam o retorno e assegurar que os princípios, valores e missão da marca com o qual vão colaborar se cruzam e são alinhados, para garantir que o caminho que fazem é comum e evitar surpresas”. Rita Leite considera que “isto é importante porque vivemos numa era em que os consumidores exigem transparência e são mais exigentes, temos de assumir e fazer o que dizemos que vamos fazer”.

No entanto, a responsável da Havas Media Portugal considera que é um risco que vale a pena, “sobretudo num mundo em constante
movimento, em que as marcas requerem inovação para crescer. Os riscos são inerentes à atividade do marketing. Sempre que lançamos uma campanha é um risco, porque a mensagem pode não ser interpretada pelo público-alvo da maneira que foi intencionada. Aqui apenas temos risco adicionado, mas acho que é um ‘trade-off’ positivo e as marcas têm de estar dispostas a arriscar e a adaptarem-se”, argumenta Rita Leite.

A importância da exclusividade

A exclusividade é uma das bases principais deste tipo de colaboração, sobretudo pelo sentido de oportunidade que cria no consumidor. “É um valor que é criado pelo equilíbrio entre a pontualidade e uma tendência. O filme ‘Barbie’ é um dos melhores exemplos disso. Quando o filme foi lançado, era a tendência do momento, e esse efeito propagou-se através de produtos de edição limitada e outros, que os consumidores queriam ter pela exclusividade momentânea. Se fosse hoje, não acho que teria o mesmo impacto porque não há neste momento essa combinação de fatores. São produtos pontuais que caso o consumidor não comprar na altura, perde a oportunidade e não tem assim tantas chances de os poder comprar”, explica Rita Leite.

“Não obstante que em certos casos faça sentido manter estas parecerias numa lógica de ‘always on’ com lançamentos contínuos, mesmo que exclusivos, como é o caso da Bordallo Pinheiro e da Vista Alegre”, acrescenta.

À semelhança da Fanta, a Coca-Cola e a Oreo unem-se também numa parceria pontual, para criarem dois produtos exclusivos e de edição limitada, a Coca-Cola Oreo Zero Açúcar e as bolachas Oreo com sabor a Coca-Cola. Ambas as marcas avançam que o plano é darem-se a conhecer ao público uma da outra e, ao mesmo tempo, pôr em prática as respetivas competências de inovação de sabores e de marketing.

“Juntar a diversão da Oreo e a verdadeira magia da Coca-Cola é tão inesperado, mas ao mesmo tempo também parece tão natural porque são marcas parecidas em muitos aspetos”, enfatiza Oana Vlad, diretora sénior de estratégia global da The Coca-Cola Company.

“Na Oreo, esforçamo-nos por identificar novas formas de entusiasmar os consumidores e, com esta colaboração, elevámos realmente a fasquia”, destaca Eugenia Zalis, diretora global de marketing da marca Oreo para a Mondelez International. “O laço de amizade criado entre a Oreo e a Coca-Cola é uma forma lúdica de unir as nossas bases de fãs e celebrar o poder da conexão e da união”, sustenta.

A Lego e a Nike, por seu lado, também estão a desenvolver uma nova colaboração. O objetivo é criar produtos e experiências de marca exclusivos em conjunto, que serão lançados em 2025. Embora os pormenores sejam escassos, o interesse já se mostrou ser grande, com a notícia do acordo plurianual a suscitar a imaginação de inúmeros fãs nas redes sociais, que têm arriscado a criação dos seus próprios desenhos e produtos, tendo por base a colaboração entre as duas marcas.

A Lego e a Nike criaram um visual que junta elementos de ambas as marcas

Nesta união, a Nike, em particular, pode beneficiar de um impulso, especificamente entre os consumidores mais jovens, já que está a perder quota de mercado para marcas de calçado mais recentes, como a On e a Hoka. As vendas da Lego, no entanto, estão a crescer. A marca regista um aumento de 13% nas receitas do primeiro semestre de 2024. A Nike, por seu lado, viu as vendas trimestrais mais recentes diminuírem 2% e espera que as vendas diminuam entre cerca de 4% a 6%, no ano fiscal de 2025.

Idealização das sapatilhas Nike Air Jordan 1 x Lego, criadas por um fã

“Colocar a marca Nike em frente às crianças é uma estratégia de marca brilhante, as pessoas tendem a ser leais às marcas que usaram na infância no que diz respeito a produtos de consumo”, explica Chris Byrne, analista da indústria de brinquedos, citado na Ad Age. Ambas as marcas publicaram um vídeo a anunciar a parceria nas redes sociais e planeiam iniciar a comercialização em 2025, um ano em que se prevê que o ‘co-branding’ vá continuar a crescer.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

‘Surfer’, assinada pela Guinness e criada pela AMV BBDO, de Londres, em 1999, com realização do grande Jonathan Glazer, que fez este filme inspirando-se na pintura de Walter Crane, de 1893, ‘Cavalos de Neptuno’. É, sem dúvida, a campanha que reflete a obra-prima da publicidade, que adoraria ter pensado e escrito.

Porquê?

Não me canso de ver milhares de vezes esta obra, que tem uma execução brilhante, do tempo em que a internet ainda era tosca e a inteligência artificial (IA) era apenas ficção científica. Não é por acaso que foi eleita o Anúncio do Século pela Advertising Age e por mim, como se comprova.

Mas mais do que tudo, reza a história que o cliente confiou na agência, quando não estava a ver bem qual seria o resultado dessa execução, quando perguntou por que razão apareciam cavalos. A resposta foi simples: porque os criativos estavam a ver cavalos (e também surfistas desdentados, ao segundo 01:18:00). Isto, sim, era autenticidade.

Sobre o ‘Surfer’ da Guinness, José Bomtempo, sócio e diretor criativo executivo da Bar Ogilvy, diz que numa era de pressa incessante, que rouba a profundidade e a contemplação, “nunca fez tanto sentido recuperar a maior obra de arte da publicidade”

Quais são as razões desta escolha?

Vivemos numa era de pressa incessante. Redes sociais e notificações constantes ditam o ritmo das nossas vidas, empurrando-nos para escolhas rápidas e descartáveis. Relações medem-se em ‘likes’, amizades são efémeras e produtos são feitos para durar apenas o menos possível.

Esta sobrecarga de informação alimenta a urgência, fazendo-nos sentir que estamos sempre a perder algo, o dito FOMO [sigla anglo-saxónica da expressão ‘medo de ficar de fora’], rouba-nos a profundidade e a contemplação e, por isso, nunca fez tanto sentido para mim recuperar a maior obra de arte da publicidade. Afinal, as melhores coisas vêm para aqueles que sabem esperar.

O que é que lhe chamou mais a atenção, o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha? Porquê?

Tudo. Conceito e execução, onde a música é brilhante também. A música é um transe hipnotizante. Até hoje seria muito ‘desconfortável’ aceitá-la num filme onde a grandeza era o objetivo.

O lógico seria apostar em algo que viesse encorpar a imagem, como uma ‘Carmina Burana’ de Carl Orff. Seria trivial com croquetes. Mas não foi o óbvio o que fizeram, mas o impensável, que tanto me fascina e é por isso que amo cada ‘frame’ deste filme.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo? Em quê e de que formas?

Foi criada em 1999 e vejo-a vezes sem conta. É como se, de cada vez que quisesse pintar um quadro, começasse por ir ver a ‘Mona Lisa’.

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou profissionalmente? Porquê?

De qual filho mais gosto? Boa pergunta. Até os enteados foram importantes… Mas recordo o primeiro anúncio vencedor de medalha de ouro no Young Lions, em 1998. Tínhamos o objetivo de angariar donativos para uma instituição que realizava cirurgias ao coração de crianças em países muito pobres.

A imagem apresentava uma criança que sorria e no peito tinha uma cicatriz com suturas de assinaturas dos doadores. O ‘headline’ dizia, ‘Your name will always be on my heart’.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Foi a pressão de o ter de realizar em 24 horas, com uma pressão desgraçada.

O que é que faz quando não tem ideias?

Vou dar uma corridinha.