“A nossa estratégia de new business tornou-se bastante mais agressiva”
Miguel Moreira Rato regressou ao mercado português há cerca de seis meses como CEO da Adagietto. Agora assume 90 por cento do capital da agência de comunicação e explica o que está a mudar na estratégia
Pedro Durães
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Miguel Moreira Rato regressou ao mercado português há cerca de seis meses como CEO da Adagietto. Agora assume 90 por cento do capital da agência de comunicação e explica o que está a mudar na estratégia
“Houve uma mudança no sentido de nos abrirmos mais ao mercado e a nossa estratégia de new business tornou-se bastante mais agressiva”, justifica Miguel Moreira Rato, CEO da Adagietto, quando tentamos encontrar uma explicação para a sucessão de clientes ganhos ao longo dos últimos seis meses. Cerca de 10 anos após ter fundado a M Public Relations, que vendeu à JLM&A antes de rumar ao Reino Unido, o profissional regressou ao mercado português já com planos definidos para assumir o controlo da Adagietto, da qual detém agora 90 por cento do capital enquanto Vanessa Osório e Rui Edmond, sócios-fundadores, reduzem para uma posição de 10 por cento. Sem revelar os valores envolvidos no negócio, Miguel Moreira Rato indica ao M&P que “esperava que esse investimento ficasse pago em cinco a seis anos” mas “se tudo continuar a correr como tem corrido, acredito que ficará pago em dois anos, dois anos e meio”.
Meios & Publicidade (M&P): Em seis meses desde que assumiu funções como CEO, a Adagietto ganhou vários clientes de peso: BMW, Ikea, os outlets Freeport, os espaços LACS, Millennium Estoril Open, Havaianas. O que mudou na forma como a agência aborda o new business e que ajuda a explicar este crescimento?
Miguel Moreira Rato (MMR): A Adagietto tem 10 anos e tem vindo a crescer de forma muito sustentada desde o ano zero. Mas sempre adoptou uma postura exclusiva, em que uma das grandes mais-valias era a excelência no serviço ao cliente e isso reflectia-se, na prática, em querer ter menos clientes mas reter esses clientes e prestar-lhes o melhor serviço possível. Quando chego, encontro uma agência muito low profile. Se perguntassemos no mercado, nem todos saberiam muito bem quais eram os clientes e quais as áreas de actuação da Adagietto. Enquanto equipa sentimos essa necessidade de abrir um pouco ao mercado, mostrar o que fazemos e aquilo que somos capazes de fazer. Juntou-se o facto de haver uma equipa que trabalha clientes muito fortes, chegar uma pessoa nova que vem para tentar perceber com a equipa qual será o próximo passo a dar e um momento de maior abertura do mercado, que está a mexer um pouco mais. Tudo isso gerou alguma curiosidade e contribuiu. Houve essa mudança no sentido de nos abrirmos mais ao mercado e a nossa estratégia de new business tornou-se bastante mais agressiva.
M&P: De que forma é que essa agressividade se tem traduzido na prática?
MMR: A agência só aceitava clientes por recomendação e raramente, mesmo muito raramente, se posicionava para ir a um concurso. Em 10 anos penso que os dedos de uma mão chegam para as situações em que isso aconteceu. Esse crescimento orgânico permitiu chegar até onde estamos hoje, num patamar muito sólido. Agora entendemos que é preciso dar aquele twist, mostrar ao mercado o que temos feito e que muitas pessoas não sabiam. Pela primeira vez inscrevemos trabalhos em prémios do sector, fomos reconhecidos por isso.
M&P: A estratégia passará agora então muito mais pela participação em concursos.
MMR: Na realidade, concursos em que tenhamos participado pró-activamente ainda não aconteceram. Existiram concursos para os quais fomos convidados. Abrimo-nos mas ainda não estamos completamente lá fora. Tem sido progressivo mas posso afirmar que vai haver uma mudança de posicionamento nesse aspecto e vai haver um plano de new business muito mais agressivo. Vamos continuar a ser selectivos, mas vamos dar um passo em cima disso. Vamos olhar para cinco ou seis projectos que nos interessem, aos quais sentimos que podemos trazer valor acrescentado, e vamos preparar-nos para ir pró-activamente com uma proposta sustentada. Já acabou o tempo em que o new business era o homem da pasta que saía de manhã e voltava à tarde depois de vender quatro ou cinco enciclopédias só porque sim, pelos seus lindos olhos ou pelo portfólio. Hoje as propostas têm de ser mais sustentadas. Após esta fase em que fomos chamados a alguns concursos, a segunda fase é analisar o mercado e perceber quem é que vamos tentar chamar para trabalhar connosco.
M&P: Essa mudança na forma de abordar o mercado obriga a alguma alteração ao nível da equipa, nomeadamente elementos focados exclusivamente no new business?
MMR: Dizia-se que “new business is everyone’s business” mas hoje sabemos que isso não resulta e essa função acaba por cair sempre no director-geral ou então nos coordenadores das diferentes áreas. Estamos a pensar, numa primeira fase, fazer isso in-house. Até porque para estes concursos que ganhámos muito contribuiu o aproach estratégico que estamos a dar a essas marcas e isso significa que o fazemos bem. Numa segunda fase é uma área que gostava de explorar e não ponho de lado duas hipóteses: fazer uma parceria que depois venha para dentro de casa, que pode ser com uma empresa pequena de planeamento estratégico, ou contratar alguém com know-how de planeamento estratégico que nos possa vir ajudar.
M&P: O objectivo, disse ao M&P quando assumiu funções, passaria por “gerar, quer para novos clientes quer para os clientes actuais, mais projectos integrados de comunicação em vez de propostas muito focadas numa ou noutra disciplina específica, de forma a tirar partido de todas as valências da agência”. Estes novos clientes já incorporam essa intenção de trabalhar as contas de forma mais transversal ou são sobretudo contas de RP mais tradicional?
MMR: Não são contas de RP tradicional. Os últimos projectos que vieram são mais holísticos enquanto áreas de actuação de uma agência mas a estratégia da agência ainda não está a ser totalmente cumprida nesse aspecto. É um trabalho que começámos agora a fazer, estamos a desenvolver e estamos a pensar em tudo. Desde perceber se o aproach será mais área a área ou através de equipas multidisciplinares por cliente, se é olhar para um sector e criar uma equipa que se dedique exclusivamente a esse sector. Portanto, está tudo um pouco em aberto, estamos ainda a estudar os vários caminhos.
M&P: Neste momento, quais são os clientes exclusivamente de assessoria de imprensa e relações públicas e quais aqueles em que trabalham de forma mais alargada ou mesmo exclusivamente noutras áreas da comunicação?
MMR: Temos o caso da Fnac, que começou por ser um cliente exclusivamente da área de conteúdos, com a revista Estante, depois começámos a trabalhar as relações públicas em termos de cultura e, há cerca de seis meses, começámos a trabalhar também as relações públicas da Fnac ao nível corporate. É um exemplo de um cliente que vai reconhecendo o nosso valor acrescentado e vai-nos testando. A José de Mello Saúde é outro exemplo, hoje trabalhamos tudo desde os conteúdos para o portal interno ao design digital, passando pelas redes sociais e vídeo. Este é, aliás, o exemplo de um cliente para o qual trabalhamos com todas as valências da agência menos as relações públicas. O objectivo, numa lógica de new business, é identificar três ou quatro marcas onde, com uma proposta estratégica, possamos materializar esse posicionamento de trabalhar logo no arranque com as diferentes valências que temos na agência. Prova superada para falarmos daqui a seis meses seria dizer que temos um cliente em que, logo a priori, começámos a trabalhar em todas as valências que temos.
M&P: Até agora isso não aconteceu.
MMR: Ainda não aconteceu, sobretudo porque o new business tem sido mais reactivo do que pró-activo.
M&P: Os fees variam muito consoante os projectos sejam mais focados em RP ou mais integrados?
MMR: O que fazemos é olhar transversalmente para as áreas que estão envolvidas no trabalho a desenvolver para cada cliente e fazemos um custo/hora. É igual para RP e para as outras áreas, no fundo o que muda é esse valor custo/hora. No caso do vídeo é que já é diferente porque não é custo/hora mas sim custo/execução/produção. Mas a metodologia é a mesma. Todos os clientes actuais são clientes de fee, não temos clientes só por projecto. O máximo que temos é um cliente que assinou connosco recentemente para um projecto a quatro meses, de resto são todos clientes de fee.
M&P: Este primeiro ano com nova direcção foi apontado como sendo de “consolidação”, sem querer definir metas de crescimento. Com as contas que a agência tem ganho, essa perspectiva mantém-se ou as metas passaram a ser mais ambiciosas?
MMR: Mantém-se. Por mais acelerados que gostemos de ser, vamos manter-nos firmes nesse propósito. Quando cheguei, a Adagietto tinha 10 anos e meio, uma operação sólida, e o propósito foi abrir ao mercado e ver o que vai acontecer, consolidando primeiro aquilo que já temos.
M&P: Quanto já cresceram com a entrada destes novos clientes na facturação da agência?
MMR: Posso dizer comodamente que já estamos a crescer entre os 25 e os 30 por cento.
M&P: Tem uma ideia da posição em que os actuais clientes e facturação colocam a Adagietto face às outras agências no mercado?
MMR: Tenho um problema, que é não olhar muito para o lado. Não faço ideia de quanto facturam as outras agências. Mas posso dizer que já tive uma agência e, em comparação, estamos num nível de facturação um pouco superior. Depois também há outra questão, não se consegue determinar muito bem a facturação das agências porque, de repente, são contabilizadas outras coisas. Há agências que têm o clipping, outras que têm a facturação dos eventos e não o lucro dos eventos, enfim… É um bocado difícil… Da nossa parte, posso dizer que fechámos o ano de 2018 um pouco acima de um milhão de euros, o que, face às áreas que temos, nos coloca num patamar bastante confortável em termos de facturação. Melhor ainda é que vim encontrar uma agência muito sólida financeiramente, o que nos permite agora estar a fazer este exercício e perceber onde investir para chegar ao objectivo que queremos traçar.
M&P: Que é?
MMR: Dentro deste processo de consolidação temos ganho bons clientes, estamos a trabalhar bons projectos, são clientes de peso em termos de facturação para a agência… Mantenho o foco na consolidação mas sei que, apesar de ainda estarmos no início de 2019, já posso afirmar que vamos crescer significativamente. Tenho um número na cabeça mas prefiro não revelar.
M&P: Esta evolução obrigou já ao reforço da equipa?
MMR: Reforçámos a equipa de relações públicas, a equipa de marketing digital e, mais recentemente, a equipa de conteúdos. Temos vindo a reforçar equipas mas de uma forma muito sustentável, sempre de encontro à manutenção da solidez da agência. E são contratações cirurgicas, não no sentido de ir buscar alguém especificamente para trabalhar comunicação de um cliente de retalho mas sim encontrar profissionais muito versáteis, alguém que consiga fazer community managament, que saiba fazer um podcast, ao mesmo tempo que sabe trabalhar um cliente de retalho. Esse é o caminho que queremos seguir em termos de oferta e é, no fundo, o caminho que o mercado está também a seguir.
M&P: Quantas pessoas trabalham actualmente na Adagietto?
MMR: Contratámos quatro pessoas desde que cheguei e actualmente temos 20 pessoas.
M&P: O mercado de comunicação é hoje muito diferente daquele em que fundou a M Public Relations. O trabalho tradicional de uma agência de comunicação já não é suficiente para garantir uma posição forte no mercado e ser uma opção credível ao atacar new business?
MMR: Já não. É um modelo que já não faz tanto sentido. Faz sentido se quisermos ser uma agência pequena, quase uma espécie de gabinete de comunicação com duas ou três pessoas, e atenção que há clientes que querem este tipo de serviço. Mas se quisermos ser uma agência vincada no mercado, se quisermos crescer e tornarmo-nos uma das melhores, então a resposta é não em “caps lock”. Porque mesmo quando o briefing nos chega e aponta mais nessa direcção tradicional, a resposta já não pode ser a mesma que dávamos há 10 anos. Se fizermos isso o cliente vai ficar coxo. O mercado tem de se disciplinar para ser capaz de dar uma resposta eficaz e holística mesmo que o desafio lançado pelo cliente seja apenas “preciso só disto e é para amanhã”. Se dedicarmos tempo ao briefing, lermos bem nas entrelinhas, se trabalharmos e passarmos tempo com o cliente pré-proposta, o que nem sempre acontece porque há clientes que aparecem e desaparecem só para dar briefing e receber propostas, cada vez mais se vê que sendo feito esse trabalho a resposta traz sempre mais valor acrescentado.
M&P: Uma das áreas em que a agência tem apostado, e talvez aquela que lhe trouxe mais visibilidade, é a dos conteúdos, nomeadamente pelos projectos das revistas Estante para a Fnac e +Vida para a José Mello Saúde. Qual o peso desta área no volume de negócios da agência e quais os planos para fazer evoluir esse segmento?
MMR: Diria que a área de conteúdos corresponde hoje em dia a cerca de 15 por cento da facturação da agência. Não vou dizer que é a área onde mais esperamos crescer porque esperamos crescer em todas mas um dos objectivos é que as quatro áreas da agência contribuam de forma equilibrada com aproximadamente o mesmo peso para a facturação total. O storytelling está outra vez na ordem do dia mas agora de uma forma muito mais personalizada, dirigida a cada pessoa, por isso nos conteúdos há um espaço enorme para crescer. Nesta área fazemos hoje em dia desde as revistas como a Estante até blogues, guias, mas há esse bolo gigantesco dos conteúdos dirigidos e personalizados com imensa margem para crescer. Acredito que vamos crescer e investir muito na área de conteúdos.
M&P: Como está distribuído o peso de cada área?
MMR: As relações públicas continuam a ser a grande área da agência, que historicamente foi criada como agência de comunicação. Em segundo lugar vem o marketing digital e estamos a crescer bastante também nessa área. Diria que está ainda nos 60 por cento para relações públicas, 20 por cento para o digital e depois o restante repartido entre conteúdos e vídeo, com um pouco mais do lado dos conteúdos.
M&P: Em que áreas identificam mais oportunidades e maior margem de crescimento?
MMR: Conteúdos e vídeo. São duas áreas estratégicas. Tudo o que tenha a ver com conteúdos, vídeo, área digital, e aqui especificamente o storytelling digital, redes sociais mas também a área mais técnica ao nível de user experience. No fundo, conteúdos inovadores, é estratégico trazer isso cá para dentro. As outras áreas não vão estagnar, até porque também nessas é um facto que estamos a crescer, mas conteúdos e vídeo são áreas de aposta clara.
M&P: Referiu que o posicionamento da agência tem sido alvo de um processo de reflexão interna. Que caminho seguirá a Adagietto no médio prazo e de que forma essa evolução se reflectirá na forma de trabalhar e de se apresentar ao mercado?
MMR: Será um caminho muito mais exposto do que o caminho anterior. Vamos estar muito mais lá fora, vamos estar muito mais agressivos para nos posicionarmos para ganhar clientes específicos e vamos fazer isso estrategicamente e criativamente. Vai ser uma agência cada vez mais direccionada e considerada para grandes pitchs, uma agência que as pessoas vão ter muita curiosidade em conhecer melhor. Uma agência que cresceu nos últimos 10 anos com uma postura muito low profile, muito focada inicialmente nas relações públicas, mas que agora será muito competitiva em todas as valências e que vai conseguir dar resposta eficaz a projectos mais globais de comunicação.
M&P: Integrou a Adagietto como CEO em Outubro, cargo que não existia até então, a convite da Vanessa Osório e do Rui Edmond, sócios fundadores que se mantinham ainda na agência. “Por enquanto serei apenas CEO” foi a resposta à pergunta sobre se o cargo seria acompanhado de uma posição no capital enquanto sócio. Agora eles estão de saída e o Miguel assume o controlo da agência. Era um plano que estava traçado desde o início?
MMR: Quando regressei de Inglaterra para a Adagietto, vim com um plano acordado deste o início com a Vanessa e com o Rui. Esse plano, muito prudente e que agradeço, era que eu entraria como CEO e estaria a trabalhar um bocado em posto de observação, começando a entrar progressivamente no dia-a-dia da agência, começando a perceber o que cada área faz, olhando para as equipas, percebendo quem são as pessoas e se estão alocadas nos sítios certos. Sempre de um ponto de vista de observação. Durante essa fase, ficou estabelecido que uma das áreas em que me iria focar mais estava ligada ao desempenho financeiro da agência, os últimos 10 anos, o crescimento, alguns pontos de interrogação que pudessem eventualmente existir. O plano era definirmos, a xis tempo, se os sócios fundadores se sentiriam confortáveis em dar-me a chave e as rédeas da agência formalmente e se eu estaria confortável de as aceitar tendo em conta o que estava a ver. Isso podia passar por eles saírem e eu manter-me como CEO, houve vários modelos em cima da mesa.
M&P: No modelo seguido assume a totalidade do capital? Como fica agora a estrutura accionista da agência?
MMR: O modelo que acordámos foi a alienação da Adagietto, com os dois sócios, que detinham 100 por cento da agência, a venderem 90 por cento do capital, mantendo uma posição de 10 por cento. No final do ano fechámos o acordo e adquiri 90 por cento da agência. Eles saíram fisicamente mas mantemos uma cadência de conversa, sempre que preciso eles estão lá. Acabamos por manter uma relação de parceria que vai muito além da percentagem que cada um tem.
M&P: Qual foi o investimento envolvido neste negócio e quais são os objectivos ao nível da rentabilidade desse investimento?
MMR: O investimento, por respeito aos sócios, não vou revelar. Confesso que pensei que o break-even desse investimento iria ser mais longo do que na realidade vai ser. Imaginemos que esperava que esse investimento ficaria pago em cinco a seis anos. Se tudo continuar a correr como tem corrido, acredito que ficará pago em dois anos, dois anos e meio.