Edição digital
PUB
Media

“Portugal é muito ingrato para empresas nacionais, especialmente para agências de meios e de publicidade”

Em entrevista ao M&P, a pretexto da aquisição da Comon, Pedro Baltazar (na foto) revela que o desenvolvimento de ferramentas digitais para media e a internacionalização são o foco. TIN e RTP, bem como formatos de media emergentes, como podcasts e ‘streaming’, são outros dos temas

Catarina Nunes
Media

“Portugal é muito ingrato para empresas nacionais, especialmente para agências de meios e de publicidade”

Em entrevista ao M&P, a pretexto da aquisição da Comon, Pedro Baltazar (na foto) revela que o desenvolvimento de ferramentas digitais para media e a internacionalização são o foco. TIN e RTP, bem como formatos de media emergentes, como podcasts e ‘streaming’, são outros dos temas

Catarina Nunes
Sobre o autor
Catarina Nunes
Artigos relacionados

A Nova Expressão SGPS estreia o novo ano com a compra de 52% da Comon, agência de consultoria criativa, que trabalha o marketing com um foco no digital. Em entrevista exclusiva ao M&P, Pedro Baltazar – presidente do conselho de administração da Nova Expressão SGPS, administrador único da Nova Expressão S.A. e, agora, presidente da Comon – revela os objetivos da aquisição e faz o balanço da internacionalização e da reorganização interna de plataformas digitais para media.

Traça os cenários de evolução dos meios de comunicação e das agências, em que “o negócio do Omnicom com o IPG dá o sinal de que o modelo de grande multinacional ou é maior ou não consegue as rentabilidades anteriores”.

Ao longo da conversa revela que o volume de negócios da Nova Expressão cresce em 2024 para €33 milhões, que a marca de bebidas funcionais Sunlover, que detém, “é um investimento que nunca vai ser rentável”, mas que não se chateia com isso, que é ‘workaholic’ – “no bom sentido” – e não pensa em retirar-se porque ainda é “extremamente útil”. Apesar de fazer “algumas asneiras” em termos da SGPS, com “investimentos mais duvidosos”, como o da Inapa.

Pedro Baltazar quer que a Nova Expressão e a Comon, “com as equipas completamente separadas”, juntem algumas ferramentas de pesquisa e desenvolvimento de IA

O que é que destaca nas atividades da ‘holding’ de media da Nova Expressão em 2024?

Especialmente na Nova Expressão Agência de Meios S.A. trabalhamos muito por ciclos de desenvolvimento, em que tentamos obviar movimentos muito extremos. Este era um segundo ano de um ciclo que se inicia no pós-covid, com um primeiro ano de reorganização, em função das necessidades, nossas e dos clientes, e do que a nossa concorrência estava a fazer, em que reforçámos as ligações internacionais.

O segundo ano deste ciclo terminou em dezembro e foi importantíssimo. Fizemos um grande investimento nos sistemas e plataformas internas, que nos permitem uma rentabilidade, eficiência e ‘time to market’ muito mais rápidos. Quase todas as nossas plataformas são novas, adaptadas sobre uma base da Marktest ou com os programas da Marktest, que considero um elemento que cresceu neste mercado e que foi essencial para as agências de meios se desenvolverem.

O primeiro ponto foi consolidar as relações internacionais, em que somos acionistas da Local Planet e temos uma empresa que depois trabalha os clientes que vêm da Local Planet Internacional, que é a Local Planet Portugal.

A Local Planet faz o quê?

Com sede em Londres, vai a ‘pitches’ europeus e também na América do Norte e na América do Sul, com pouca participação na Ásia, que talvez seja o grande ‘handicap’.

Acompanhamos os ‘pitches’ de marcas multinacionais, que podem não estar ou não ter grandes investimentos em países como Portugal. Se têm, Portugal integra.

Quanto é que representa o negócio que vai buscar lá fora?

Em faturação representa mais de 30% e tem aumentado.

Que outras ligações internacionais é que tem?

Temos a Mediaplus, que é um modelo completamente diferente, é uma empresa com sede na Alemanha. É uma agência de meios mais digital, que tem por base o mercado alemão e austríaco, com empresas participadas na Europa e faz ‘pitches’ focados na Europa. Trabalhamos, por exemplo, a BMW Digital, a C&A e De’Longhi que vieram desses ‘pitches’.

Na Local Planet são coisas menos formais e mais ibéricas e que podem não ser europeias, o que nos permitiu a nossa primeira grande internacionalização. Portugal é um país muito ingrato para empresas nacionais em quase todos os setores, especialmente para agências de meios e de publicidade.

Porquê?

Temos empresas portuguesas de alguma dimensão, que para escolher as agências de meios, em vez de serem os próprios departamentos de marketing a fazerem isso, vão ao ‘procurement’. Ou seja, são as mesmas pessoas que compram canetas ou outros utensílios necessários às suas atividades de base, que fazem esse processo a olhar para a dimensão e volumes da empresa.

O ‘procurement’ não tem noção e acha que a media é um intermediário, quando hoje trabalhamos muito mais características e funções que os nossos clientes tinham dificuldades em executar dentro de casa e que passaram para as agências de meios.

Como por exemplo?

Tudo o que tem a ver com dados, que vai agora bater na inteligência artificial (IA), e até a própria nomenclatura dos meios de comunicação, que antigamente era mais fácil: havia FTA, ‘outdoor’, rádio e imprensa. Agora, temos muito mais, nomeadamente com as plataformas digitais e o seguimento da parte digital dos grupos de comunicação social.

Crescimento em 2024

Como é que evolui o negócio da Nova Expressão em 2024?

Crescemos, terminamos o ano com um volume de negócios de €33 milhões e o ano passado tivemos cerca de €29/€30 milhões. Mais do que esta diferença em valor, é importante poder crescer dentro da reorganização de plataformas internas e do desenvolvimento das equipas, que têm as ferramentas e a mentalidade que nos fazem crescer.

O que é que contribui mais para o aumento do negócio?

Tinha como objetivo interno que se ficássemos na mesma era ótimo, porque estávamos nesta reorganização, que ocupa o tempo de pessoas fundamentais à empresa. Temos uma cultura de ‘new business’ focada, que tem a ver com as minhas características, mas também temos clientes com muitos anos, que estão satisfeitos. Por isso, em cada ano, é como se fossem novos.

Há outro aspeto muito importante que é a satisfação dos nossos quadros. A Nova Expressão faz uma coisa fundamental, que os empresários portugueses esquecem: as empresas têm de ser lucrativas e esse lucro também tem de ser bem distribuído pela satisfação dos recursos humanos.

Atingindo um equilíbrio dentro desta fórmula e um ambiente interno bom, consegue-se fazer estas coisas. Hoje, somos 40 pessoas, mas amanhã podemos ser 39 ou 41. Se encontrássemos pessoas com as características que se adaptam ao que é a Nova Expressão, até podíamos ser 45 ou 50 pessoas.

Arranca o ano a comprar 52% da Comon. Quais são as características desta empresa que o fizeram avançar para a aquisição?

A ‘holding’ Nova Expressão SGPS fez a aquisição por aumento de capital à volta de €500 mil. Tivemos sempre boas relações com a Comon, com a qual temos um ‘cluster’ de compra nas plataformas internacionais Meta e Google, mas não o planeamento de meios. É uma questão de volume e de acesso à atualidade.

A Comon está no campo tecnológico. Já o teve mais desenvolvido, hoje precisa de recursos para o fazer. Tem toda a parte de criatividade digital, de redes, e são grandes especialistas no desenvolvimento de produtos digitais. Com a compra, a Nova Expressão SGPS fica com a presidência e o Ricardo Pereira, fundador e acionista inicial, continua como CEO.

Vamos tentar dar alguma eficiência de gestão e que as equipas de cada uma delas, completamente separadas, consigam, por exemplo, na parte de pesquisa e de desenvolvimento de sistemas de IA, tentar juntar algumas dessas ferramentas.

A Comon já tem uma vertente de media, com a compra de espaço que fazia em conjunto com vocês?

Compravam só as plataformas digitais. Se tiverem um cliente ou outro, também o compraram por aqui, mas são coisas pontuais. Mas o foco era a compra das plataformas internacionais, como também do ‘display’ dos grupos portugueses.

É um investimento estratégico ou uma aquisição para articular a Comon com as atividades das outras empresas do grupo Nova Expressão?

A articulação é perfeitamente autónoma. Estou muito entusiasmado com este processo em termos de Comon, para já porque gosto do CEO e das pessoas, isto para mim é fundamental. Tenho a certeza que onde houver ponto de contacto vamos encontrar, com certeza absoluta, um cliente ou projeto em comum.

Em áreas que a Nova Expressão trabalhava menos?

Nenhuma agência de meios trabalha, ou pontualmente pode ter trabalhado, aquilo que a Comon tem como ‘expertise’ e trabalha, mesmo nas agências de meios tradicionais que vão para o digital. Agora é que começam a aparecer e, mesmo nos grandes grupos cá, esse género de proposta estava perfeitamente autonomizado.

Qual é a faturação da Comon?

A faturação da Comon em 2024 foi €3 milhões, mas atenção que não estamos a falar em media, mas em serviços e projetos, que são coisas diferentes.

Há outras áreas para as quais esteja a olhar para fazer aquisições em 2025?

Todas as minhas experiências fora de media, com outro tipo de empresas, não me têm deixado satisfeito. Ou seja, a proposta de negócio da empresa pode parecer boa, mas as pessoas estão muito complicadas. Portugal e a covid não ajudam dentro disto, porque as pessoas estão muito centralizadas no seu próprio lugar e não no desenvolvimento das empresas.

À partida, há um ‘handicap’ da nossa parte, quando analisamos em termos de mercado, porque a mentalidade das pessoas vai ser um problema. Mas, por exemplo, temos êxito na parceria com a Powermedia, onde temos 33%, a Dentsu tem 33% e a Havas, em determinado momento, comprou 33% mas nunca fez compra com a Powermedia. São apenas um ‘silent partner’, com grande pena nossa, porque se a Havas comprasse metade do seu volume com a Powermedia, seríamos a maior central em Portugal.

Indústria tem necessidade de dimensão

A consolidação da indústria, como o negócio do Omnicom com o IPG, é uma tendência que vai continuar?

O negócio do Omnicom com o IPG dá o sinal de que o modelo de grande multinacional ou é maior ou não consegue as rentabilidades anteriores. Porque os grupos começaram a incorporar dentro da sua oferta determinados serviços, que os clientes os têm obrigado a ter e que requerem grandes investimentos, como a parte dos dados e do desenvolvimento da jornada do consumidor.

O que se passa é que, para ganharem os clientes grandes, as agências incorporam pedidos que os clientes querem e criam as suas próprias estruturas para dar resposta, os ‘fees’ não refletem isso e as agências depois não são rentáveis.

Porquê?

Há uma necessidade de dimensão. O ‘procurement’ de uma empresa em Portugal que está nas 200 maiores acha que o volume de uma agência é fundamental. Se a agência está fora de um determinado volume, dentro das três primeiras, não quer saber e impõe essas três.

Depois, em Portugal não existe coragem das agências para dizerem que o cliente não lhes interessa, porque não tem as características nem se adapta.

Na Nova Expressão, somos perfeitamente autónomos, se aceitamos o cliente temos de cumprir o que combinámos com ele, mas há clientes que não tenho o mínimo interesse em ter.

Quais são esses clientes que não tem interesse em ter?

O grande problema passa pelos departamentos de marketing serem conservadores e não quererem a evolução. Querem a sua comodidade e passam a bola para a agência de meios, que já tem o ‘fee’. Já tivemos esse tipo de clientes, que encaro como uma aprendizagem.

Os clientes com os quais não tenho margem fazem parte de um processo de aprendizagem. Posso fazer isto porque não tenho um acionista, nem um presidente do conselho de administração a dizer que, se perdemos dinheiro, é para ‘correr’ com o cliente.

O equilíbrio está desequilibrado nas grandes empresas e vai levar a mais fusões e aquisições, ninguém vai ficar parado. O mercado fora das grandes tecnológicas, Google e Meta, etc, não está a falar só de media mas também de dados e IA.

Dentro do contexto português e ibérico, onde temos grandes relações e trocas de clientes, a Nova Expressão tem uma grande oportunidade com estas fusões das empresas, porque de país para país há determinados produtos e marcas que não podem ser trabalhados todos no mesmo grupo, sendo concorrentes em termos de mercado. Isto vai criar grandes oportunidades.

Já há agências do mesmo grupo que trabalham marcas concorrentes.

Há clientes que não deixam porque a ‘chinese wall’ é uma boa farsa, qualquer pessoa vê o sistema do outro lado, são todos iguais. Acredito que isso não aconteça em países grandes, em que haja algum controle, mas às vezes acontece.

Nos últimos três, quatro anos, temos estado em ‘pitches’ de marcas que pertenciam à Procter&Gamble, à Unilever e à Reckitt, que tiveram de sair dos grupos, por questões de concorrência, e vão para fundos, que também são obrigados a não trabalhar com multinacionais das ‘big five’.

Prevê mais consolidação. Está disponível para comprar ou para vender?

Não temos essa dimensão nem há agências nacionais independentes. Prefiro trabalhar na base ibérica e a Comon pode ser um bom ponta de lança. Há grandes oportunidades em Espanha e vamos ver como é que a Comon se desenvolve. Confio sempre que as coisas vão aparecer no momento exato.

Já teve propostas de compra da Nova Expressão?

Tive, há uns anos, mas queriam vir buscar o ‘cash’. Seguimos sempre a estratégia em que o dinheiro vai para a Nova Expressão SGPS ou está na S.A.. Raramente há qualquer tipo de saída, exatamente para fortalecer, porque já tivemos dois ou três momentos em que perdemos o maior cliente. É um problema dramático porque era o melhor cliente em termos de volume, desaparece e também deixa de pagar, deixando uma fatura grande.

Qual foi esse cliente?

Tivemos a Maxitel, o Banif e, nas internacionalizações, tivemos o Toys “R” Us. É um risco, mas também foram excelentes clientes, uns mais do que outros. São momentos e as empresas em Portugal têm alguma tendência para perderem os custos de vista e a não terem um plano estratégico. Todos engordam, mas não podem começar a misturar o que é o mercado e alguma sorte com a vaidade, porque a sorte muda.

Mercado cresce 3%

Qual é a sua estimativa para o crescimento do mercado publicitário nacional em 2024?

O dinheiro gerido pelas agências de meios cresce 3%, mas é uma conta ingrata de fazer porque nunca se sabe quanto dinheiro em Portugal está investido nas grandes centrais de compra das plataformas que os grupos, e também as próprias multinacionais, têm, até para manterem algum controle sobre os seus investimentos. Também não se sabe quanto está investido na compra direta nas grandes plataformas digitais. Há muita publicidade que não está contabilizada cá.

O crescimento de 3% é pouco?

Espanha e os países da Europa aumentaram muito mais. Tivemos um bom crescimento até porque tivemos os Jogos Olímpicos e o Campeonato Europeu de Futebol. Houve um desenvolvimento dos meios, como o ‘outdoor’, e, sempre que há um meio que se desenvolve e comunica bem, o próprio mercado tem esse retorno. Estava à espera que crescesse mais, 3% é pouco.

Essa percentagem é o crescimento do investimento em compra de espaço em media ou o crescimento do que as marcas gastaram em agências de meios?

Tem a ver só com as faturações das agências de meios. Tenho acesso real à ‘pool’ das centrais de compra somadas, divididas por meio de comunicação, que nos dá mais ou menos o crescimento. Depois temos os 15% dos investimento diretos. Além disto, há os clientes das agências de meios que fazem a compra da parte digital nas plataformas internacionais.

Qual é a razão da sua saída da Associação Portuguesa das Agências de Meios (APAME) e de ter voltado a entrar em 2024?

Fui sempre presidente da assembleia geral, mesmo quando a Nova Expressão não estava. Era representante da Powermedia, que nunca deixou de lá estar. Houve um conjunto de três ou quatro casos, com o problema do ‘procurement’, por exemplo, com a Santa Casa da Misericórdia que não devia estar a comprar os meios diretamente, porque está quase a financiar os meios. Não estou a dizer que o faça, são profissionais bons como outros quaisquer. O que digo é que pode existir algum envolvimento político na pressão sobre os meios por ser direto. Os investimentos diretos têm tendência a ser discutíveis.

Para si são discutíveis?

Os clientes fazem aquilo que quiserem com o seu próprio investimento. A associação tem de ter uma opinião, pode não ser a minha, mas tem de estudar o assunto. E a associação, tal como metade das associações em Portugal, tende apenas a reunir-se.

Fez uma coisa muito boa – tenho de levantar o chapéu – que é todo o sistema de controle de audiências ser feito pelas associações, que é um trabalho hercúleo.

Por que razão voltou?

Saí antes da covid e voltei em 2024 porque, como era o momento da união, não podia estar fora e ainda levei algumas agências para a APAME. É importante termos uma associação, tem é de ter uma missão mais interventiva. Continuo com a ideia que se devia fazer um esforço, acima das relações pessoais, para que a APAME e a APEIP [Associação Portuguesa das Empresas Gestoras de Investimentos Publicitários, criada pelo Omincom Media Group e pelo GroupM] sejam apenas uma associação.

Esse movimento está em marcha?

O que tenho de visto, de fora, é que está melhor. Acho que devia ser a primeira missão.

Pedro Baltazar (ao centro), com os membros do conselho executivo da ‘holding’ Nova Expressão SGP, (da esq. para a dir.), Ricardo Pereira, cofundador, sócio e CEO da Comon, Isabel Ramires, diretora-geral da Local Planet Portugal, Filipe Teotónio Pereira, diretor-geral da Nova Expressão, e José Calado, diretor executivo da Powermedia

Fragilização dos meios de comunicação

As agências estão em consolidação, mas o negócio dos media está mais fragilizado, nomeadamente a imprensa. Porquê?

Durante muitos anos, os grupos de comunicação com notícias, não digo todos – porque o ‘outdoor’ é diferente, é só comprar as concessões, não precisa de investir na informação – não tinham o objetivo de ganhar dinheiro. Não eram pensados como uma empresa, mas como um meio de influência e necessário para o desenvolvimento do país, no caso da organização da comunicação social do Estado, como a RTP.

Mesmo os privadas, nasceram sempre na base, “há de haver alguém que coloque o dinheiro, há de haver um acionista que tenha interesse”, como os clubes de futebol eram um trampolim para outras coisas. A partir do momento que se começa a racionalizar, os problemas, as estruturas de custos e alguma mentalidade estão lá para resolver. O que está em causa é que a empresa não está montada para ser lucrativa, quando o mundo agora é lucrativo.

Os três maiores bancos, incluindo o banco do Estado, têm hoje, por outro lado, grandes dificuldades em financiar. Isto para dizer que os grupos de comunicação maiores têm de pensar muito bem nos investimentos e custos que têm, e nas receitas que vão ter. A Medialivre foi sempre lucrativa e continua a ser com o Cristiano Ronaldo, mas pode não o ser.

A insolvência da Trust in News (TiN) e a suspensão do Diário de Notícias ao fim de semana, por exemplo, têm impacto nas marcas ou a imprensa é cada vez menos relevante, como suporte de comunicação?

Já disse quase tudo. As marcas têm outras vias para comunicarem e as formas de captar os públicos vão-se alterando. O digital já o faz há muito tempo. É pena é não se antecipar, não sermos racionais. As empresas são rentáveis, desde que façam duas coisas: tenham os custos adequados à receita daquele ano e que pensem no futuro.

No caso da TiN, o dono, além de não ter usado tudo o que tinha, disse que achou que estava a comprar outra coisa, mas devia ter dito que se distraiu das responsabilidades com as pessoas que trabalham lá, que é um outro ponto.

Espero não ser castigado pelo que vou dizer, mas na realidade faço um esforço para ter uma preocupação com as estruturas de custos. Não me preocupa que haja pequenas empresas a perder dinheiro na SGPS, que tem outras formas de o ganhar. Mas, no todo, as empresas têm de ser minimamente rentáveis.

O caso da TiN foi mais ou menos isso. Ainda para mais com alguém que depois tem alguma dificuldade – que posso compreender – de capitalizar na altura própria porque tem outros objetivos. No momento necessário, não cumpriu as suas responsabilidades empresariais. Não é agora, porque agora pode dizer que não tem. Com um conjunto de funcionários que nunca mais acabava – no bom sentido – tinha de ir buscar dinheiro a outros sócios, arranjar soluções ou ir fechando alguns títulos na altura certa.

E vender?

Não quero entrar na ‘casa’ nem ser ingrato, era nosso fornecedor de media e cumprimos até ao fim, com alguma cautela da central, mas ele não tinha grande pruído em ter continuado assim, sem arranjar uma outra forma. Agora, com certeza, vai ter de arcar com as responsabilidades desse ponto de vista, nem que sejam reputacionais.

Tendência alarmante nos FTA

Com as audiências cada fez mais pulverizadas, no digital, ‘no outdoor’ e no ‘streaming’, há mercado publicitário para os canais de televisão todos, somando os que apareceram em 2024 e tendo em conta o crescimento de 3%?

Estamos com uma tendência alarmante que é continuar a haver um grande peso do investimento nos FTA. O ‘share’ dos canais de cabo, que este ano aumentou, já devia ser maior. O próprio sistema talvez esteja a dar valor demais aos FTA, porque há uma tendência de resposta das pessoas que é fazerem aquilo que já fizeram, que é perfeitamente humano.

Os canais em aberto ainda são a forma mais barata de chegar ao maior número de pessoas?

É a forma mais cómoda para determinadas empresas, por via das agências de meios, chegarem ao seu público. Se ele estiver lá, é a forma mais barata de o fazer. O preço do FTA é muito mais rentável do que o de outros meios. O ‘display’ e o cabo são mais caros.

É possível que a audiência não esteja nos FTA?

Os estudos políticos de opinião, na maior parte das vezes, não dão desvios? As pessoas não dizem o que fazem, mas partimos do princípio que sim. Mas não estou a pôr em causa a eficiência técnica das audiências. As audiências medem-se com um audímetro na televisão, não é com um inquérito.

Podem estar a dormir com a televisão ligada. Tudo é possível e a eficiência não é total. As pessoas não podem estar em todo o lado, só se estiverem com vários dispositivos ligados em simultâneo. Mas sou pragmático, são as audiências que temos, que trabalhamos e que damos ao cliente para tomar a decisão final.

Os canais de cabo são mais o futuro do que as plataformas de ‘streaming’?

Enquanto o ‘streaming’ não tiver publicidade pura e dura, que não seja o ‘branded content’, para mim não é um meio. Não tem medição de audiências nem posso pôr lá nada, e tem uma repetição excessiva do número de contactos.

Já o Playce vai durar três ou quatro anos e é a grande pedrada, porque dá quase a garantia de que há visibilidade. Nos anúncios numa televisão normal, as pessoas não têm a atenção necessária e no Playce está provadíssimo que têm mais atenção. Tem um custo caro em termos de GRP, mas é um GRP completamente direcionado.

Se tiver um produto muito direcionado e bem escolhido, consegue o conteúdo e o posicionamento da marca, porque dá para colocar filmes com maior durabilidade, que não passam nas televisões por causa do ‘pricing’ depender da dimensão do filme.

Qual é o impacto nas agências de meios de novos formatos como esse?

É mais um desafio para as agências de meios e para toda a parte de ‘research’, que tem de fazer mais. Vai haver mais consolidações de empresas grandes, porque vai haver mais custos nas próprias empresas. É um desafio das agências de meios, mas os clientes também têm de ter a noção que têm de pagar para ter estes serviços.

As empresas de consultoria conseguiram convencer os clientes que o custo que têm, completamente excessivo, é válido. As agências de meios nunca tiveram essa arte.

Agora é o momento em que as agências de meios têm mais argumentos para justificar o seu papel, tendo em conta a urgência da inteligência artificial, dos dados e das plataformas digitais?

Tem de ser agora, mas as empresas precisam de entregar isso, não chega dizer “o mercado precisa disto e deem cá dinheiro”. É preciso fazer um caminho, pegar nos lucros tradicionais e reinvestir em termos de CAPEX, que é a IA e a tecnologia. Para já, a ‘data’ dos clientes e dos setores transformada em ‘research’ e o ‘research’ transformado em planos de meios mais eficientes é a nossa IA. Mas há muito mais a fazer, a forma e a eficiência da comunicação vão ser o segundo patamar.

Criadores de conteúdos trabalhados como media

Na Nova Expressão, os criadores de conteúdos digitais já são trabalhados como um media?

Há clientes que têm essa parte autónoma e os que não têm nós trabalhamos. Já existem várias plataformas que agrupam os criadores de conteúdos, mas nem todos os clientes integram no orçamento de media esse tipo de investimento. São vistos como media, mas estão na parte do ‘budget’ da comunicação, dos ‘press releases’ e dos eventos.

Tem muito a ver também com a fiabilidade desses próprios criadores de conteúdo, se eles evoluem e se trabalham assuntos atuais, um pouco como os grupos de media. Tudo é possível desde que as pessoas pensem que nada é eterno. Temos de estar todos os dias a pensar e a ver se estamos bem ou mal.

O áudio é a nova tendência que sucede os influenciadores?

O podcast, na maior parte das vezes, não é essencial. Vai ficar mais universalizado nos conteúdos, mas era uma conversa aspiracional. Desse ponto de vista, não tem eficiência de investimento, pode ter dentro do crescimento e posicionamento de marca, e de estar ligado a determinadas pessoas.

As informações que temos dos podcasts são os próprios grupos que dão e o cliente tem de decidir se confia. Não são auditados nem têm dimensão para isso. Isto não é um grande problema, porque deve haver uns números que são verdadeiros. Desde que o cliente os aceite, não temos muito a dizer porque o que fazemos é uma análise dos conteúdos.

Mas não vai haver tempo para as pessoas andarem sempre a ouvir podcasts. Devo ter chegado ao fim de um ou dois podcasts. Posso ir lá ver se o conteúdo me interessa, mas não tenho tempo. Não é o meu formato de eleição, nem nunca vai ser, porque sou um consumidor de áudio só no carro – como a maioria dos portugueses -, onde estou sempre a ouvir informação ou música.

Mas é mais uma oportunidade de investimento, como o Playce, embora o Playce esteja ligado a uma métrica mais fácil de se ver e de vender, até porque tem uma plataforma que dá esses dados. Nos podcasts não há ainda dimensão nem qualidade dos próprios intervenientes. É um bom complemento, que nunca será um meio importante para se atingir retornos rápidos de consumo.

Os grupos de media estão todos a investir nos podcasts. Porquê?

Os conteúdos estão lá e têm um GRP mais caro. Aumentar o custo do GRP é a única forma porque não querem olhar para a eficiência interna. Fazem muito bem, pensam “já temos os custos, vamos à procura de receitas”. Mas deveriam ver os problemas, de faturação ou de audiências, e tomar medidas. Quando os donos dos grupos de comunicação deixam de ter interesse em desenvolvê-los, ou não tiverem os meios necessários para isso, têm uma crise. É o caso da TiN, como já houve outros. Dizem que o dinheiro acabou.

Os grupos de comunicação têm um objetivo que não é só ganhar dinheiro e vender, mas também têm de trabalhar para serem equilibrados e fazerem um esforço verdadeiro para serem saudáveis. Com o investimento publicitário fragmentado, a ser direcionado para novos media, o modelo de negócio já está com dificuldades na base.

E por que não consolidar? Agora que há não sei quantos canais de cabo, operadores de ‘outdoor’ em número considerável e rádios também.

Não digo consolidar de forma selvagem, mas racional. O grande problema, depois, passa pela integração de redações que são autónomas, isto no caso da informação.

A TiN já vem desse caminho, que resultou na saída das revistas da Impresa. A aposta dos media deve ser voltar à consolidação?

Pontualmente sim, mas é preciso também fazer um esforço para que o GRP suba. É pouco popular uma agência de meios dizer isto, mas se o GRP vier com qualidade agregada, ‘why not?’.

Nos media em geral, a qualidade está a perder-se?

A qualidade tem subido, mas o número de quadros na informação também. O que vai acontecer, como o mercado não está elástico, é que, se não houver resultados de mais valias ou de uma coisa qualquer, é muito difícil ser rentável na operação. O que vai acontecer? No primeiro ano é uma coisa, no segundo ano o dono começa a fartar-se, no terceiro ano é mais não sei o quê, e, depois, vai-se embora, inventa umas desculpas, não paga a Segurança Social e pronto. Porque o próprio sistema de justiça em Portugal deixa fugir as pessoas que não pagaram – que felizmente têm sido cada vez menos – e é extremamente lento.

Publicidade na RTP1

Como é que encara as medidas do Governo em relação à RTP?

A RTP é um caso típico. Devemos sempre desconfiar de medidas de Estado, que têm interesses diferentes, embora o interesse final seja que as pessoas votem neles. Se me perguntar: faz sentido, com a difusão do digital, existir um grupo de comunicação do Estado? Digo-lhe que faz menos sentido do que fez a sua própria formação, é óbvio. Tem pessoas a trabalhar lá e uma audiência, mas já não tem a cobertura que tinha.

E em relação ao fim da publicidade na RTP1?

É muito difícil uma estrutura do Estado deixar cair algo que lhes pode ser útil, dentro da chamada propaganda do Estado. É uma coisa humana. Por isso vão pelo caminho mais fácil. Para poderem agradar à pressão dos outros grupos de comunicação, reagem dessa forma, porque é o consumidor que paga. É como o novo aeroporto. Os consumidores vão sempre pagar, de forma direta e indireta. O Estado vai sempre pelo caminho mais fácil.

Qual é o impacto para as marcas do fim da publicidade na RTP?

Há tendência para subir o GRP, mas isto é falacioso porque há várias opções, como os canais de cabo e o ‘outdoor’. Do ponto de vista de ganhos dos outros canais, não é tão óbvio. Até há um ponto que não se discute muito: só no ‘prime time’ é que existe cobertura total da RTP1, os minutos não são usados em todos os momentos.

Não é assim uma coisa tão grave quanto isso. É uma panaceia, que pode resultar ou não. Olhar para os custos da estrutura poderá ser quase tão importante como uma medida destas. Não sei se os custos são desequilibrados ou equilibrados, é indiferente, vão na conta da luz e o consumidor paga. Para a necessidade técnica de uma agência de meios não é importante. Se não houver publicidade na RTP, há os concorrentes e a concorrência indireta, posso transferi-la para o ‘streaming’, para o ‘outdoor’ ou para onde estiver o ‘target’.

Como é que vê a transformação do ‘outdoor’?

Tem o digital e, quando tudo estiver a trabalhar, tem grande capacidade para duplicar, triplicar e quadriplicar a faturação, mas tem um grande problema: as concessões das câmaras que eram por ‘tuta-e-meia’, passaram a ser extremamente caras. Antes só davam o mobiliário, agora é mais as rendas quase fixas com a luz e as limpezas, fora o montante do concurso, e as câmaras têm aproveitado muito bem essa oportunidade.

O que é que antevê, em termos gerais, mais a longo prazo?

Vai haver uma grande transformação com estas consolidações e há um ciclo de vida que está a terminar, dentro dos líderes dessas organizações. O meu ciclo de vida não está a terminar porque sou uma pessoa que tem de estar ativa. Mesmo quando estou a ver coisas de que gosto muito, como futebol, estou a pensar em outras coisas. Sou ‘workaholic’, no bom sentido, não é pela ganância mas pela sustentabilidade do negócio, e gosto de estar sempre ocupado.

A sucessão na Nova Expressão

Há um momento em que o afastamento será inevitável?

Já não sou o verdadeiro líder, sou um líder que as pessoas gostam muito de identificar como tal. Considero que estou ainda na posse das minhas capacidades todas – o que já não é mau -, tenho uma visão e tenho uma intervenção de 20% a 30% em termos da Nova Expressão, nas coisas mais importantes, como o relacionamento com os grupos de media e o relacionamento a nível sénior com alguns clientes.

É uma coisa que nasceu comigo, gosto imenso de pessoas e de interagir com elas, e gosto de corrigir, de convencer as pessoas a deixar de fumar, por exemplo, como também gosto de ouvir conselhos. Se me explicar por A mais B, mudo com alguma facilidade.

Algum dos seus cinco filhos é o seu sucessor na Nova Expressão?

Não, a sucessão está no conselho executivo, e um dos meus irmãos é do conselho executivo, mas está cá pelo seu mérito. O Ricardo Pereira, com a Comon, vem fazer a ligação da parte digital a outras das empresas que temos, como a Making Science, que é a maior parceira da Google e onde fazemos toda a compra programática Google.

Se eu estiver aqui e as pessoas me respeitarem, e conseguir transmitir alguma sabedoria aos clientes, estamos todos felizes para andar para a frente. Ainda sou extremamente útil, embora faça algumas asneiras em termos da SGPS, alguns investimentos mais duvidosos.

Como a Inapa?

Sim, que foi uma coisa que mostra que Portugal e a ‘holding’ do Estado ainda não estão abertos à economia de mercado. Estão todos agarrados aos subsídios, em vez de estarem agarrados a um desenvolvimento de mercado.

Sunlover “é um investimento que nunca vai ser rentável”
–––

Fora do ecossistema das agências de meios, detém a Sunlover, marca de bebidas funcionais. É uma ‘carta fora do baralho’?

Não, já tinha estado na indústria das águas, com a Salutis. As coisas aparecem por oportunidade. Comprei a Sunlover, mas não fiz o primeiro produto, fiz depois o segundo, o terceiro e o quarto. Já teve um grande plano internacional, que não resultou, e investimentos, que não lhe digo de quanto, mas é uma coisa que me dá muita satisfação.

Dentro do princípio “não o levarás contigo”, tem de se deixar algum dinheiro aos descendentes, mas não temos essa obrigação e as empresas também têm de pensar no bem comum. Há a questão dos hábitos alimentares e outros, principalmente anti-açúcar e anti-tabaco – em que me tornei quase fanático – , mas a aplicação prática teve a ver com as características dos próprios produtos.

O primeiro produto vem daquilo que vi desde miúdo, em algumas temporadas nos Estados Unidos em que ia a Los Angeles e via uma data de pessoas, com muito mais idade do que eu, que tinham um excelente aspeto. Foi aí que conheci as vitaminas, no início dos anos 1990.

Questionei-me como é que as pessoas tinham 40, 50 anos e pareciam ter 20 anos. Tem muito a ver com o hábito de tomar vitaminas e minerais. Com a Sunlover, que é uma marca portuguesa, houve uma pessoa que teve a ideia de fazer o primeiro produto que tinha a ver com o aspeto saudável. Mas fê-lo como um produto para acelerar o bronzeado, que é um conceito fácil de vender, mas que teve grande negatividade. Demorámos muitos anos a ‘limpar’ isso.

Agora é que os suplementos alimentares estão a ter um ‘boom’ em Portugal. Teve razão antes de tempo?

Mas não me chateei nada. Também apareci com uma agência de meios exatamente no primeiro dia em que abriu uma agência de meios internacional. Já havia media, mas estava no fundo das escadas das agências de publicidade, com umas senhoras que eram completamente ‘desidratadas’ pelas grandes vedetas criativas, quando quem fazia o dinheiro todo era a media, que estava num canto junto às vassouras. Vi isto e pensei que era uma oportunidade bestial.

Esse potencial existe na Sunlover?

É um investimento que nunca vai ser rentável.

Nem agora com as tendências do ‘wellness’?

As pessoas são conservadoras. Já lancei o Sunlover em Inglaterra, onde não há uma bebida com menos de 20% de açúcar e eles adoram, são uma cambada de gordos. Apareci com Sunlover e foi “ah não, não tem o mesmo sabor”.

Agora temos à venda em Portugal em tudo o que é grande distribuição. Com o novo Sunlover vamos tentar ir para nichos, para pequenas operações ligadas à cosmética, mas não tem sido fácil.

Se calhar é a questão de não se perceber se é um refrigerante sem gás ou uma água aromatizada funcional?

Bebida refrigerante é a classificação, mas é uma água mineral, sem gás nem calorias e tem uma proposta de valor. As pessoas têm é de saber se acreditam nessa proposta de valor e se a querem.

Vamos começar agora com uma campanha, com um filme feito pela Nossa, que vamos direcionar para a CMTV, só no programa da manhã, e para a SIC Mulher, para um ‘target’ mais aspiracional e com um plano mais massificado. Vamos fazer com a NIT a passagem de filme e depois com a Global Media a parte de ‘display’. O plano vai começar a meio de janeiro e vamos ver como é que resulta.

O que é que essa campanha está a vender?

A eficiência do ácido hialurónico, com a fórmula ideal do que se deve tomar, por €2,5. É tudo feito com biotecnologia e, em termos de dosagem, tem aquilo que é mais eficiente em termos dos resultados do ácido hialurónico. Temos também uma variedade com a proposta de saúde mais fácil e outra de colagénio juntamente com o ácido hialurónico.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

Mais artigos
PUB
Marketing

Publicidade na Amazon cresce 18%, mas só representa 9% da faturação total

Faturação total sobe 11% em 2024, mas estimativas para o primeiro trimestre de 2025 são abaixo das expetativas. As ações da Amazon caem até cerca de 7% , após a divulgação dos resultados do quarto trimestre. €100 mil milhões é o investimento em IA em 2025

Daniel Monteiro Rahman

Em 2024, a Amazon aumenta as receitas totais de faturação em 11%, para 638 mil milhões de dólares (€617,3 mil milhões), face ao período homólogo. Nos últimos três meses de 2024, que incluem as compras na época de Natal e de fim de ano, a empresa de comércio eletrónico aumenta a faturação em 10%, para 187,8 mil milhões de dólares (€180,9 mil milhões).

Em termos de receitas de faturação publicitária, a Amazon sobe 18% no quarto trimestre de 2024, para 17,2 mil milhões de dólares (€16,6 mil milhões). Estas receitas contribuem para cerca de 9% da faturação total da empresa nos últimos três meses do ano, a mesma percentagem registada no trimestre anterior.

Contudo, no primeiro trimestre de 2025, a Amazon projeta vendas entre 151 mil milhões (€146,2 mil milhões) e 155,5 mil milhões de dólares (€150,5 mil milhões), abaixo das expetativas de Wall Street de 158,5 mil milhões de dólares (€153,4 mil milhões), numa altura em que o negócio de comércio eletrónico da empresa enfrenta a concorrência de plataformas como a Temu e a Shein. As ações da Amazon caem até cerca de 7% , após a publicação do relatório dos resultados do quarto trimestre.

Andy Jassy, CEO da Amazon, revela que em 2025 a empresa vai investir cerca de 100 mil milhões de dólares (€96,8 mil milhões) em inteligência artificial (IA), seguindo a tendência de outras empresas tecnológicas, como a Alphabet, a Microsoft e a Meta, que estão a competir entre si para dominar esta indústria.

A maior parte do investimento será destinada à Amazon Web Services, que gere centros de dados e oferece aos clientes ferramentas de software. No entanto, este setor está a ser afetado por restrições na aquisição de componentes, como placas-mãe, e no cumprimento das necessidades energéticas de produtos de IA, intensivos em recursos. Tal como a Amazon, a Alphabet e a Microsoft, apresentam resultados dececionantes nas atividades de computação na ‘nuvem’, no quarto trimestre de 2024.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

Mais artigos
PUB
Publicidade

As marcas que cantam vitória no Super Bowl 2025 (com vídeos)

O anúncio da Mountain Dew (na foto) é considerado o mais divertido pela Daivid, mas, de acordo com um inquérito do iSpot.tv, os do Booking.com, da Budweiser, da Doritos, da Pringles e da Reese’s são os cinco ‘spots’ que os telespectadores mais elogiam

‘Get Your Stay Ridiculously Right’, da Booking.com; ‘First Delivery’, da Budweiser; ‘Abduction’, da Doritos; ‘The Call of the Mustaches’, da Pringles e ‘Don’t Eat Lava’, da Reese’s, são os cinco anúncios que mais agradaram aos telespectadores do Super Bowl 2025, segundo o inquérito promovido pela empresa de medição de audiências iSpot.tv a um número não divulgado de consumidores norte-americanos.

No entanto, de acordo com a Daivid, plataforma que analisa a eficácia criativa dos ‘spots’ recorrendo à inteligência artificial (IA) para prever as emoções que podem gerar, o momento mais divertido terá ocorrido quando o cantor e compositor britânico Seal aparece a cantar no fim do anúncio ‘Kiss From A Lime’ da Mountain Dew, com um corpo de foca, numa paródia ao nome do artista.

Com a participação da cantora e atriz Becky G, o filme publicitário, concebido pela agência criativa Goodby Silverstein & Partners e realizado por Taika Waititi, é outro dos mais elogiados, tal como ‘Dream Job’, o ‘spot’ nacional que a Google exibiu no intervalo publicitário do evento desportivo, que decorreu a 9 de fevereiro, no Caesars Superdome, em Nova Orleães.

Segundo a Sprout Social, ferramenta de gestão de redes sociais especializada em comunicação de marcas, o anúncio da Uber Eats ‘Century of Cravings’, protagonizado por Matthew McConaughy, Charli XCX e Martha Stewart, está a ser um dos mais comentados e partilhados nas redes sociais, tal como ‘Cowboy Head’, o ‘spot’ da Tubi, plataforma de ‘streaming’ da Fox, que conta com a participação da atriz Lauren Graham.

De acordo com a AdAge, a Google figura entre as marcas que mais brilharam no Super Bowl, com ‘Dream Job’, um filme idealizado pelo departamento criativo da empresa, que apela à emoção. Realizado por Henry-Alex Rubin, mostra um pai que viaja no tempo para recordar momentos em família que a IA nunca lhe conseguirá proporcionar.

Mantido em segredo até ao dia do Super Bowl, o regresso da Nike ao evento após 27 anos de ausência também está a ser apontado, pela AdAge, como uma vitória para a marca pela surpresa e pela narrativa. Concebido pela Wieden+Kennedy, o filme publicitário de 60 segundos conta com a participação da rapper Doechii e de desportistas como Jordan Chiles, Sabrina Ionescu, Sha’Carri Richardson, A’ja Wilson e Sophia Wilson.

Realizado por Kim Gehrig, o anúncio ‘So Win’ mostra as atletas pelos olhos dos críticos, intercalando grandes planos com imagens de competições desportivas em que participaram, para enaltecer a capacidade de resiliência das desportistas.

‘Brady Reboost’ da Duracell, protagonizado pelo comentador desportivo Kevin Burkhardt e pelo ex-jogador de futebol americano Tom Brady, é outro dos filmes publicitários do Super Bowl 2025 que a AdAge elogia. Com a duração de 30 segundos, mostra o antigo desportista a perder os sentidos e um cientista da marca a sugerir que o problema será falta de pilhas. O tom divertido do ‘spot’ agrada à audiência.

No entanto, nem todos os anúncios exibidos nos intervalos do Super Bowl estão a ser alvo de elogios. A AdAge critica os ‘spots’ ‘Hey Meta, Who Eats Art?’ e ‘Art Prank Gone Wrong’, concebidos pelo departamento criativo da Meta e protagonizados por Chris Hemsworth, Chris Pratt e Kris Jenner, considerando-os “elitistas e pouco apelativos”.

O anúncio ‘The Big Reward’ da Fetch é apelidado de “pouco criativo”, tal como ‘Sick of the System’, da Hims & Hers. Apesar da participação dos atores Orlando Bloom e Drew Barrymore, ‘Let’s Holiday’, o filme de 60 segundos da Highdive para a MSC Cruises, uma das muitas estreias no Super Bowl, também não entusiasma a AdAge, que o acusa de ser “demasiado forçado”.

A agência criativa norte-americana Initiate-It também analisou os anúncios exibidos no Super Bowl 2025 e salienta ‘Rabbit Hole’, da Tubi, por se estar a tornar no mais viral, apesar de não o considerar o melhor do ano. ‘Hold’, da Bud Light, é considerado o ‘spot’ mais envolvente por mostrar um momento de escape de uma comunidade.

Em contrapartida, ‘A Tale As Old As Websites’, da Squarespace, é uma das deceções do ano para a Initiate-It. “O ‘teaser’ era engraçado e adorei o humor inexpressivo de Barry Keoghan. No entanto, o resultado final deixa muito a desejar”, critica Kathryn Tucker, criativa da agência. 

‘When Sally Met Hellmann’s’, da Hellman’s, que recria uma das cenas mais emblemáticas do filme ‘Um amor inevitável’, protagonizado por Meg Ryan e Billy Crystal, é outra das campanhas criticadas, “pelos diálogos aborrecidos e pela falta de impacto”, lamenta Hayley Gilbert, coordenadora de marketing digital. Em contrapartida, a AdAge coloca-a na lista das 10 melhores campanhas do Super Bowl 2025.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

Mais artigos
PUB
Digital

Bastarda lança consultora focada em estratégia, criatividade e inovação

A The Web is Bananas é fundada por três empresas com competências complementares, a Bastarda, a Right Zero e a Toogas. “A criação da TWB permite estruturar uma área que é um desafio crescente para as empresas”, explica David Beijoco, CEO da Bastarda

A The Web is Bananas (TWB) é a nova agência nacional, especializada em consultoria tecnológica que alia estratégia, criatividade e inovação, e fundada por três empresas com competências complementares, a Bastarda, a Right Zero e a Toogas.

A Bastarda aporta a visão estratégica e criativa, a Right Zero é especialista em SEO e campanhas pagas no digital, e a Toogas trabalha a área da programação. “Esta fusão de valências permite à agência responder às exigências de um mundo digital em permanente evolução, garantindo soluções eficazes e sustentáveis para os clientes”, refere a The Web is Bananas em comunicado de imprensa.

“Em cada uma das empresas somos, frequentemente, confrontados com pedidos desajustados face às necessidades dos clientes. A criação da TWB permite estruturar uma área que é um desafio crescente para as empresas, não só pela sua importância estratégica, mas também pela rápida evolução do setor”, explica David Beijoco, CEO da Bastarda, citado no comunicado.

A The Web is Bananas estará focada em web design, programação, desenvolvimento e implementação de projetos de inteligência artificial, por exemplo, com o objetivo de impulsionar a digitalização e modernização dos negócios, através de soluções personalizadas e um acompanhamento estratégico e técnico. 2025 será “um ano de afirmação no mercado português, para validar o seu posicionamento e trabalhar os alicerces de uma futura internacionalização”, avança o comunicado.

“A TWB nasce para ajudar as marcas a crescer de forma sustentável num cenário digital em constante transformação. Combinamos ‘know-how’ em estratégia, tecnologia e inteligência artificial para criar soluções inovadoras capazes de gerar impacto real e sustentável nas marcas”, salienta Tomás Nápoles, gestor de projeto da The Web is Bananas.

O portefólio de clientes, consolidado pelas empresas fundadoras, inclui marcas como Casal Garcia, World of Wine, Mi Store, Celeiro e Gato Preto.

Sobre o autorMeios & Publicidade

Meios & Publicidade

Mais artigos
PUB
Media

Antena 3 tem nova dupla nas manhãs

Andreia Pinto (na foto, à esq.) e Alexandre Guimarães (na foto, à dir.) são as novas vozes do ‘Manhãs da 3’, entre as 7h e as 10h. O programa está também disponível em podcast e mantém as rubricas semanais, apesar da mudança de apresentadores

O programa da Antena 3 ‘Manhãs da 3’ conta com uma nova dupla, constituída por Andreia Pinto e Alexandre Guimarães.

Andreia Pinto, com formação em rádio e televisão na Restart e no Cenjor, começa por se destacar no casting de ‘A Cadeira da Mariana Alvim’, da RFM, onde chega a finalista. De seguida, ingressa na RTP, sendo uma das vozes da programação da RDP Internacional e da Antena 1. Na Antena 3, depois de ter estado dois anos a assegurar o ‘Tardes da 3’, a antiga voz de continuidade do canal Fox Movies faz agora dupla com Alexandre Guimarães.

Radialista há oito anos, Alexandre Guimarães é licenciado em comunicação social e cultural pela Universidade Católica Portuguesa. Depois de estagiar na Rádio Renascença, torna-se produtor na Mega Hits, antes de ingressar na Antena 3, onde também apresenta ‘Imperfeita Repetição’, programa que explora a música urbana.

Emitido nos dias úteis, entre as 7h e as 10h, o ‘Manhãs da 3’ está também disponível em podcast e mantém as rubricas semanais, apesar da mudança de apresentadores. “O ‘Portugalex’ continua a fazer-nos companhia a partir das 8h10, com Manuel Marques e António Machado, e o ‘Linha Avançada’, onde o futebol é o epicentro dos acontecimentos desportivos em Portugal, às 8h45, com José Nunes”, refere a RTP, que detém a rádio, em comunicado de imprensa.

Sobre o autorMeios & Publicidade

Meios & Publicidade

Mais artigos
PUB
Publicidade

Zippy procura estratégias de fidelização em Brief Aberto CCP

O vencedor ganha um prémio de €1000 e a possibilidade de ser jurado júnior no Festival CCP e de representar Portugal em iniciativas do ADCE. As inscrições estão abertas até 24 de março, podendo o envio das propostas ser feito até dia 25

Apresentar uma mecânica de fidelização para a Zippy, com a criação de um conceito e de ‘naming’, alinhado com o novo propósito ‘Zippy Helps Kids Rise’, é o desafio que a marca de moda infantil propõe no Brief Aberto CCP, concurso de propostas destinado a jovens talentos entre os 18 os 30 anos.

“O slogan ‘Zippy Helps Kids Rise’ foca-se em tornar cada interação da marca numa oportunidade de desenvolvimento infantil. Este propósito guia todas as estratégias da marca, incluindo um programa de fidelização que consiga oferecer algo significativo para o crescimento das crianças e o empoderamento das famílias”, explica o Clube da Criatividade de Portugal (CCP) em comunicado de imprensa.

O vencedor ganha um prémio de €1000 e a possibilidade de ser jurado júnior no Festival CCP e de representar Portugal em iniciativas do Art Directors Club of Europe (ADCE). Os participantes que chegarem a ‘shortlist’ recebem uma anuidade de sócio do CCP, passando a vigorar no Diretório CCP e a serem membros do ADCE.

As votações do Brief Aberto CCP decorrem de 27 de março a 4 de abril. O júri é composto por cinco elementos – três a convite do CCP (Alexandra Pereira, diretora-geral da DDB; Miguel Viana, diretor criativo executivo da Unlock Brands e Rodrigo Cardoso, diretor criativo da McCann) e dois elementos representantes da marca (Filipa Bello, diretora de marca e diretora criativa da Zippy/Losan e um segundo nome a anunciar pelo CCP), que irão eleger a melhor ideia que resolve o desafio proposto pela marca.

Sobre o autorMeios & Publicidade

Meios & Publicidade

Mais artigos
PUB
Marketing

Jose Luis Ramallo é o novo diretor comercial da Beiersdorf Portugal

“O compromisso é continuar a contribuir para o crescimento sustentável da companhia, reforçando a proximidade com os nossos clientes e consumidores e explorando novas oportunidades de crescimento”, alega Jose Luis Ramallo (na foto)

Jose Luis Ramallo é o novo diretor comercial da Beiersdorf Portugal, detentora das marcas Nivea, Eucerin, Hansaplast e Labello. A transição acontece depois de oito anos na Beiersdorf España, onde é gestor de vendas, marketing de consumo e excelência operacional, função que nos últimos dois anos acumula para o mercado ibérico.

“O compromisso é continuar a contribuir para o crescimento sustentável da companhia, reforçando a proximidade com os nossos clientes e consumidores e explorando novas oportunidades de crescimento que possam fortalecer ainda mais a nossa posição no mercado enquanto a melhor empresa de ‘skincare’ em Portugal”, afirma Jose Luis Ramallo, citado em comunicado de imprensa.

Com cerca de 20 anos de experiência no setor de grande consumo, da saúde e da beleza, o diretor comercial da Beiersdorf Portugal passa, ao longo da carreira, por empresas como a Colgate-Palmolive, a L’Oréal e a Lego, onde desempenha funções de liderança nas áreas de marketing, vendas, ‘shopper marketing’, excelência operacional e gestão de crescimento de receita.

Sobre o autorMeios & Publicidade

Meios & Publicidade

Mais artigos
PUB
Marketing

Beta, Alpha, Z, Millennials, X e Boomers. Conheça as estratégias para conquistar cada geração em 2025 (com vídeo)

Digitalização, estabilidade financeira e valorização da experiência em detrimento da posse de bens redefinem o consumo e exigem novas abordagensde marketing. Uma análise da Ad Age revela as tendências e estratégias adaptadas ao comportamento e expectativas de cada geração

Com o surgimento de uma nova geração, a Beta, e a evolução das prioridades das gerações já estabelecidas, 2025 é um ponto de viragem para o marketing, com as marcas a terem de adaptar a forma como comunicam e a necessitarem de compreender as novas prioridades de cada geração.

A digitalização, a sustentabilidade e a valorização da experiência em detrimento da posse de bens redefinem o consumo e exigem novas abordagens por parte dos ‘marketers’. Uma análise da Ad Age revela as tendências e estratégias específicas para cada geração, destacando a importância de estratégias direcionadas e ajustadas ao comportamento e às expectativas de cada grupo.

Geração Beta (nascidos a partir de 2025) – Inteligência artificial e limites digitais

Os primeiros membros da geração Beta nascem num mundo onde a inteligência artificial (IA) faz parte do quotidiano. Dani Mariano, presidente da agência digital Razorfish, destaca que “para estes consumidores, a IA não será uma novidade, mas sim uma ferramenta natural”. No entanto, esta geração será criada por pais da geração Z, conhecidos pelo ceticismo tecnológico. Mark McCrindle, demógrafo e fundador da McCrindle Research, prevê que a criação desta geração seja marcada por um maior controlo digital. Escolas e lares começam a impor restrições ao uso de dispositivos, sob a influência dos pais da geração Z.

Para as marcas, a personalização será essencial, já que este grupo será menor em número, com quase dois mil milhões de pessoas face aos cerca de 2,1 mil milhões de pessoas da geração Alpha. “É necessário construir confiança desde cedo para garantir relevância ao longo do tempo”, explica Richard Parkinson, diretor de marca da seguradora norte-americana Prudential.

A seguradora já está a apostar nesta geração, tendo lançado uma campanha da McCann New York, que consiste num incentivo financeiro de 150 dólares (€144) para os bebés nascidos a 1 de Janeiro. A empresa de tecnologia financeira norte-americana SoFi segue uma estratégia semelhante, promovendo contas de poupança infantis para captar clientes desde o nascimento.

Geração Alpha (1-15 anos) – Influência no consumo familiar

A geração Alpha tem um impacto direto nas decisões de compra das famílias. Jennifer Brace, ‘chief futurist’ da Ford, afirma que “as preferências desta geração já estão a moldar o design de produtos, como veículos que priorizam a conectividade com dispositivos pessoais em vez de ecrãs embutidos”. O acesso constante ao YouTube — classificado como a marca mais ‘cool’ para este grupo, segundo um ranking da agência especializada em ‘insights’ de consumidores jovens e famílias — diversifica os interesses dos jovens, obrigando os profissionais de marketing a adotarem abordagens de nicho. “O nicho é o novo ‘mainstream'”, argumenta Dani Mariano.

O digital continua a ser central para este grupo, sobretudo através de videojogos que oferecem espaços onde as marcas podem integrar produtos reais e virtuais, como o Roblox e o Fortnite, entre outros, onde a presença de marcas está a crescer de forma acelerada. Cathy Hackl, CEO da consultora Future Dynamics, destaca que “os Alphas investem cada vez mais em bens virtuais. Marcas como a Nike estão a apostar fortemente neste mercado, criando experiências como a Nikeland no Roblox, onde vendem produtos digitais”.

Geração Z (16-29 anos) – Estabilidade financeira e pessoal, e desconfiança digital

A geração Z entra numa fase da vida marcada pela compra de casa, pelo casamento e pela procura de estabilidade financeira. Os mais velhos desta geração estão agora a aproximar-se dos 30 anos, o que implica uma alteração da estratégia de comunicação das marcas e das campanhas publicitárias. Em setores como casamentos e seguros, as marcas estão a adaptar-se a este novo perfil, investindo em criadores de conteúdo e em experiências personalizadas.

Apesar de no passado terem adotado o TikTok como plataforma-chave, os membros da geração Z começam a desconfiar da credibilidade do conteúdo digital, o que abre espaço para estratégias que valorizem a autenticidade. De acordo com um estudo da Raptive, 39% dos membros da geração Z questionam a credibilidade dos conteúdos online. Empresas como a State Farm e a Levis já estão a ajustar campanhas, apostando na transparência e autenticidade para captar este público.

Millennials (30-44 anos) – Saúde e bem-estar

Os ‘millennials’ continuam a valorizar a saúde e o bem-estar. Cathy Hackl observa que “esta geração está na origem do desenvolvimento de tecnologias focadas na longevidade e no envelhecimento ativo, como os dispositivos de monitorização da saúde”. Ao mesmo tempo, os millennials beneficiam, de um modo geral, das heranças dos ‘boomers’. No entanto, Mark McCrindle destaca que “esta geração adota uma postura mais estratégica na gestão do património, priorizando investimentos e experiências em detrimento da posse de bens”.

Cathy Hackl acrescenta que as marcas têm de se dirigir a este grupo de ‘millennials’ com rendimentos disponíveis, que “são mais saudáveis e ativos e procuram marcas que apoiem a sua longevidade”. A CEO da Future Dynamics salienta ainda que “no Consumer Eletronics Show, por exemplo, várias marcas de tecnologia apresentaram novas ofertas centradas na saúde e bem-estar.

Geração X (45-60 anos) – Trabalho prolongado e consumo consciente

A geração X, por seu lado, está a redefinir o conceito de envelhecimento. Segundo Mark McCrindle, “esta geração rejeita os padrões tradicionais da reforma e quer continuar a trabalhar”, o que cria oportunidades nos setores da saúde e do turismo. O demógrafo e fundador da McCrindle Research explica que esta geração mantém uma abordagem pragmática ao consumo, procurando “equilibrar estabilidade financeira com novos desafios profissionais”.

A geração X é o grupo que mais rejeita narrativas ultrapassadas e valoriza a autenticidade nas relações com as marcas. Mensagens que anteriormente podiam ser menos aceites, agora já não são tabu e este é um tipo de marketing que se conecta com esta geração. Startups como a Alloy Women’s Health surgem para responder a necessidades específicas deste grupo, como tratamentos para a menopausa e bem-estar feminino.

Boomers (61-79 anos) – Poder de compra e transferência de bens

Os ‘baby boomers’ continuam a ter um papel relevante no consumo, especialmente devido à sua estabilidade financeira. O foco desta geração também recai sobre as heranças que deixam para as gerações mais novas, um processo que cria novas dinâmicas de consumo. Segundo um estudo realizado pela Ad Age em conjunto com a empresa de estudos de mercado Harris Poll, marcas como a Apple e a Shutterfly destacam-se pela capacidade de adaptar os produtos a esta geração, com funcionalidades que privilegiam a acessibilidade e a personalização.

A transferência de bens para as gerações mais novas cria também novas oportunidades nos setores financeiro e imobiliário. Empresas como a Vanguard e a Fidelity já estão a investir em soluções adaptadas a esta geração, apostando na confiança e na segurança para angariar capital.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

Mais artigos
PUB
Publicidade

Bar Ogilvy conquista conta da Frize (com vídeo)

A agência do grupo WPP é agora responsável pela estratégia de comunicação, criação e execução de campanhas integradas da Frize, confirma ao M&P o CEO da Bar Ogilvy. “Queremos trazer abordagens criativas que surpreendam e reforcem o caráter único e autêntico da marca Frize”, diz Miguel Ralha

Catarina Nunes

A Bar Ogilvy é a nova agência criativa da Frize, marca de águas com gás com origem em Vila Flor, em Trás os Montes, e detida pela Sumol Compal. A conta de criatividade transita da Fullsix, do grupo Havas, para a agência liderada por Miguel Ralha (CEO) e José Bomtempo (CCO).

A agência que integra o grupo WPP é agora responsável pela estratégia de comunicação, criação e execução de campanhas criativas integradas, confirma ao M&P o CEO da Bar Ogilvy, Miguel Ralha. A Fullsix começa por trabalhar a estratégia digital da Frize, em 2020, – em paralelo com outras marcas do grupo, a Sumol e a Compal -, sendo também responsável pelas campanhas publicitárias nos últimos anos.

“É com muita sede de criatividade que recebemos na Bar Ogilvy a Frize, uma marca sempre pronta a trilhar novos caminhos e que acreditamos que será uma fonte constante de criatividade”, refere Miguel Ralha, acrescentando que “queremos trazer abordagens criativas que surpreendam e reforcem o caráter único e autêntico da marca Frize”.

A Frize é conhecida por seguir um posicionamento próprio e uma linguagem original na comunicação e nas campanhas publicitárias, destacando-se pela inovação em termos de produto. É criada em 1994, como ‘uma água com gás até para quem não gosta de água com gás’ e, em 2002, lança em Portugal a primeira água com sabor, a Frize Limão.

Uma das inovações mais recentes é a Frize Laranja, em 2024, que é acompanhada pela campanha de publicidade exterior ‘Frescos Frize’, que combina arte e ilustração para estimular o debate de temas sociais.

Para trás fica a descoberta, em 1725, desta água de nascente com elevado teor de gás carbónico natural, que o médico do rei de Portugal na época classifica como uma ‘água benta’, devido aos alegados benefícios para a saúde. O alvará de concessão é atribuído em 1893 e a exploração comercial arranca sob a marca Bem Saúde.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

Mais artigos
PUB
Publicidade

OpenAI e Perplexity estreiam-se no Super Bowl. Google promove IA nos pequenos negócios

A OpenAI investe num anúncio, a exibir num dos intervalos publicitários do Super Bowl. A Perplexity também esteve em negociações com a Fox Sports, mas mudou de estratégia. A Google publicita o Gemini em 50 dos 51 anúncios que apresenta

A OpenAI e a Perplexity, duas das maiores empresas globais de desenvolvimento de soluções de inteligência artificial (IA), estreiam-se no Super Bowl 2025, a 9 de fevereiro. A Google, empresa que também investe em IA, aproveita a ocasião para publicitar o Google Workspace, marca que se estreia no evento associada ao Gemini. A intenção é mostrar como é que a IA potencia o crescimento de pequenos negócios.

Após revelar o novo logotipo, a OpenAI, dona do ChatGPT,G investe num anúncio num dos intervalos publicitários do Super Bowl. O filme publicitário, mantido em segredo ao longo das últimas semanas, faz parte da primeira campanha de âmbito nacional que a empresa tecnológica lança nos Estados Unidos.

“Esta estratégia faz muito sentido para a OpenAI, sendo uma oportunidade para desenvolver a ligação da marca às grandes audiências”, comenta Nicole Greene, analista da consultora Gartner, citada na AdAge.

A Perplexity também esteve em negociações com a Fox Sports para ter um anúncio num dos intervalos do Super Bowl, mas acabou por desistir da ideia de se estrear no evento e mudar de estratégia. A empresa que desenvolveu o Perplexity AI prefere investir três milhões de dólares (cerca de €2,89 milhões) nas gravações de vídeos para as redes sociais, que contam com a participação de influenciadores digitais desportivos, a bordo de um Tesla.

“Tínhamos a sensação de que todas as empresas de IA iriam investir [no Super Bowl], pelo que seria difícil destacarmo-nos no meio de todas elas”, justifica Dmitry Shevelenko, diretor de negócios da Perplexity, citado na Ad Age.

Google promove Gemini Live AI

A Google volta a apostar forte no Super Bowl, sendo um dos maiores investidores da edição deste ano do evento desportivo. Apesar de não ter avançado valores de investimento, a empresa anuncia que vai exibir 51 anúncios, 50 ‘spots’ regionais de 30 segundos (um por cada estado) e um filme publicitário nacional, que promove a tecnologia Gemini Live AI.

Batizado ‘Dream Job’, o anúncio de 60 segundos, que tem uma versão com cerca de dois minutos que vai ser apresentada nas redes sociais e no YouTube, é exibido no segundo intervalo publicitário da competição desportiva.

Localmente, a empresa vai promover a utilização do Google Workspace, marca que se estreia no Super Bowl, em integração com o Gemini, mostrando como é que a ferramenta de IA pode potenciar o crescimento de pequenos negócios.

Para o desenvolvimento do projeto, a Google recorreu ao Gemini para reduzir a lista de 34 milhões de startups para cerca de 500 e depois usou o AI Studio para obter informação para os ‘briefings’ que servem de base à campanha, desenvolvida por cinco agências, ainda não divulgadas. A pós-produção dos anúncios é do Cntrl Studio.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

Mais artigos
PUB
Media

O que pode ler na edição 974 do M&P

Duarte Durão revela a expansão para Espanha em 2025 e os objetivos para as ‘irmãs’ da Nossa (Mossa e Chlick). Conheça os anúncios do Super Bowl, que custam €8 milhões por 30 segundos, e a campanha que João Ribeiro (SaTG) gostaria de ter feito

Em entrevista publicada na edição 974 do M&P, e no rescaldo de a Nossa ter sido considerada a agência mais reputada entre as marcas de serviços profissionais de comunicação em Portugal e da conquista de dois lotes da Santa Casa, Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da Nossa, fala sobre as razões que dão à agência a liderança no estudo da OnStrategy e as implicações que as novas contas trazem. Revela ainda o crescimento de 25% da faturação em 2024, a expansão para Espanha em 2025 e os objetivos para as duas ‘irmãs’ da Nossa, a Mossa e a Chlick.

Em vésperas de Super Bowl, que acontece a 9 de fevereiro, especialistas nacionais em marketing desportivo e publicidade partilham a perspetiva das  marcas que investem no mais caro intervalo publicitário de sempre, que nesta edição bate recordes e custa €8 milhões por 30 segundos.

Conheça a campanha que João Ribeiro, cofundador e sócio gerente da Stream and Tough Guy, gostaria de ter feito e que tem um ‘copy’ que impossibilita o ‘skip’.

Na rubrica De Portugal Para o Mundo, dedicada a profissionais expatriados,  Elsa Lourenço, produtora no estúdio Dialogue, em Roma, considera que os portugueses pensam mais fora da caixa do que os italianos.

Na Opinião, Miguel Moreira Rato, diretor-geral da Adagietto, pede coragem para não nos deixemos cancelar. “Sendo os Zês uma geração com excesso de sensibilidade e com uma cultura de cancelamento mais dura do que uma barra de ferro, não é de espantar que o mundo da comunicação esteja a caminhar para um certo marasmo”, diz.

Na coluna Silicon Wood, Pedro Filipe-Santos, codiretor executivo e sócio da Snack Content Portugal garante que nunca é tarde para uma marca entrar nas redes sociais. “Estar nas redes sociais não é só sobre interações, é também sobre ser encontrado – o YouTube é o segundo maior motor de busca do mundo”, salienta.

No dossier sobre agências de comunicação, o destaque vai para a ascensão do lóbi e dos assuntos públicos na comunicação corporativa, apesar de algumas agências de comunicação continuarem a apostar em relações públicas e marketing digital.

Sobre o autorMeios & Publicidade

Meios & Publicidade

Mais artigos
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB
PUB

Navegue

Sobre nós

Grupo Workmedia

Mantenha-se informado

©2024 Meios & Publicidade. Todos os direitos reservados.