A quem serve a mudança?

Por a 5 de Fevereiro de 2020
Bernardo Rodo, managing director da OMD

Bernardo Rodo, managing director da OMD

Josh Weltman, produtor da série televisiva Mad Men e publicitário, disse em entrevista ao The New York Times que, quando a agência criativa onde trabalhava decidiu, em 1989, deixar de pagar despesas de bebidas alcoólicas nos almoços com clientes um dos seus copywriters lhe perguntou como iam fazer para aprovar as campanhas. Ele não queria com isto dizer que os clientes tinham de estar fora de si para comprar publicidade, simplesmente ficavam menos inibidos e com mais vontade de arriscar.

As agências criativas tinham como função desafiar o anunciante, forçá-lo a tomar decisões fora da sua zona de conforto, a explorar novos limites. Esta relação pressupunha conhecimento e discussão do negócio, partilhado entre a agência e o anunciante que, a partir daí, estabeleciam laços firmes. O director criativo, culto, carismático, seguro das suas opiniões, impunha-se por vezes ao próprio cliente. Este podia mudar de agência, mas a “ideia” continuava a ser primordial. Assim foi até aos anos 90, quando os departamentos de media ganharam importância e se tonaram autónomos. Cuidavam de outra componente da comunicação tão importante como a ideia: o consumidor.

Agências criativas e de meios complementavam-se na resposta ao cliente, com fronteiras de actuação bem delimitadas. Os modelos de integração de agências de que se fala hoje, e que de certa forma estiveram na sua origem, não eram equacionados. Contudo, duas situações vieram acelerar esta agenda. Por um lado, a crise do final da década passada, que forçou a uma redução acentuada das estruturas empresariais e dos investimentos publicitários, e consequente necessidade de concentrar recursos nos resultados de curto prazo. Por outro lado, a transformação tecnológica e dos comportamentos de consumo, que obrigou as organizações a reagir de forma mais rápida.

Desde a sua primeira forma conhecida que a publicidade tenta responder a duas perguntas essenciais: “o quê” e “a quem”. O “como” e o “onde” seriam remetidos para segundo plano. As mesmas perguntas são feitas hoje, mas agora para serem respondidas em simultâneo. A evolução tecnológica, transposta em métricas de segmentação e de conversão, permite isso mesmo. Por outro lado, a capacidade de gerar mensagens publicitárias de acordo com interesses e comportamentos, em tempo real e sem intermediação humana, acabaria por retirar a primazia à “ideia” e por colocá-la no consumidor. Esta mudança obrigou a uma reestruturação de competências como até então estavam definidas, e as agências de meios passaram a ser o seu principal executante.

Em 2015, Martin Sorrell defendia a importância de as agências de meios estarem no centro da operação dos grupos de comunicação. Em 2019, à frente da S4 Capital, fala da necessidade de convergir a operação no digital. É normal os negócios evoluírem. É mesmo expectável que o façam e que as empresas se adaptem na persecução dessa evolução. É igualmente expectável que as empresas assumam estratégias distintas e que as defendam publicamente. Em Portugal, a inexistência de escala tem resultado na aquisição de agências criativas locais pelos grupos internacionais, o que indicia uma transferência de conhecimento.

A questão que se impõe é a de saber quais os problemas que a integração pretende resolver. O anunciante quer uma comunicação fluída, não necessariamente um interlocutor único, porque precisa de respostas rápidas e de acesso fácil à tecnologia de suporte à decisão. Por outro lado, as agências querem recuperar o equilíbrio entre criatividade e media, e a integração permite desenvolver competências transversais a toda a organização. Acontece que, para as marcas, a transformação é um meio para chegar às vendas. Para as agências, a capacidade de executar essa transformação nos seus clientes é a sua actividade principal. É o seu negócio.

A integração de agências não deve ser uma decisão conceptual, como aliás se percebe pelas opiniões divergentes dos líderes das marcas. Mais importante do que o modelo organizacional, as marcas devem procurar competências adequadas às suas estratégias. Competências que lhes permitam conciliar modelos de notoriedade e de performance. Que lhes permitam extrair insights da data e contar histórias a partir desses insights. Que lhes permitam defender o seu legado e explorar um “propósito” na relação com o consumidor, com suporte de soluções de ROI mais evoluídas. Devem também evitar movimentos desfasados no tempo que deixem expostos territórios conquistados. Os novos protagonistas da economia directa, marcas que há dez anos não existiam, triplicaram o investimento em televisão nos últimos três anos, e estão a fazer o percurso inverso do digital para o offline.

Longe vão os tempos em que o marketing era uma disciplina secundária. O marketing é hoje um dos principais agregadores de valor das empresas. Não pode em nenhuma circunstância prescindir da sua função de coordenação dos recursos necessários à execução das estratégias das marcas, e que não estão limitados às agências criativas e de meios. É, por isso, importante que os anunciantes distingam os seus desafios de negócio do desafio que enfrentam os seus parceiros, e para os quais não são necessariamente adequáveis as mesmas soluções.

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