“Não há uma revolução”, Luís Silva Dias

Por a 13 de Janeiro de 2006

Luís Silva Dias, presidente e director criativo da Foote Cone & Belding (FCB)

O novo presidente da FCB, depois de reduzir o número de colaboradores, está a preparar mudanças no atendimento da agência. Luís Silva Dias explica quais

O criativo Luís Silva Dias sucede ao gestor Carlos Galamba na presidência da FCB. Na primeira entrevista explica o que pretende da agência.

Meios & Publicidade: Um publicitário lidera melhor uma agência de publicidade que um gestor?

Luís Silva Dias (LSD): Uma agência tem muito a ganhar em ter o seu core business representado como o elemento mais importante na organização dessa empresa. Um criativo á frente de uma empresa não faz nada, só faz asneira. Se eu for só um criativo á frente da empresa, a empresa não estará muito bem. O que eu posso trazer para a função de gestor é um conhecimento total do resto da máquina da agência e um foco muito grande no que é o trabalho da agência, que é o produto criativo. Mas não é aí que vou começar a mexer, porque estamos com um standard óptimo. Alguém que tem feito o seu percurso dentro da criatividade vai tentar focar muito no trabalho final dessa agência. É por aí que eu vinha a trabalhar. Muitas vezes as agências têm tendência em focarem-se em si próprias, na sua própria organização e acabam por fechar-se em relação ao que é o seu mercado e os seus clientes e consumidores, o que pode reflectir-se no resultado final.

M&P: Mas agora que é presidente, que mudanças é que vai fazer no funcionamento da agência?

LSD: Não há uma revolução. Eu já fazia parte do board e era o número dois aqui dentro. Mais de metade da agência já me respondia directamente. Eu coordenava a FCBi, a parte criativa, o design, toda a parte de produção, arte final, produção gráfica e de tv. Estava de fora o atendimento e a relação de serviço a cliente. É por aí que vou começar. Vou tornar transversal a toda a agência a maneira que já tinha de trabalhar com o departamento criativo, de design e de produção. Já estive no lançamento de uma agência em Cascais com uma só mesa com 30 pessoas. Não havia níveis hierárquicos e a comunicação era total. Essa filosofia está subjacente a construção desta agência. Vou poder agora dar um passo em frente em relação a isso. Vamos ter um departamento de atendimento que vai funcionar por projectos. Cada gestor de projecto é dono desse projecto. Os directores vão ser os impulsionadores desse trabalho e vão funcionar a priori ou a posteriori. Não ligados directamente a esse trabalho. Os gestores de projecto vão trabalhar por objectivos. Um director vai facultar-lhe ou os meios ou a capacidade de cumprir esses objectivos. Pode parecer léxico de gestão mas o departamento criativo funciona assim. Não temos duplas fixas nem criativos adstritos a clientes, sectores ou produtos. Toda a gente ao longo do ano tem oportunidade para trabalhar quase tudo. No fundo, é em função do problema do cliente que são compostas as taskforces.

M&P: Mas o cliente não está á espera de ver a mesma pessoa do lado do atendimento?

LSD: Que cliente é esse? É o cliente que está comigo há cinco anos ou que está só a fazer um projecto comigo? Um cliente que está cá para durar, ele próprio é um projecto a cinco, três ou a um ano. E aí sim vai ter sempre a mesma pessoa á sua frente. Mas essa pessoa deixa de ser a pessoa que está a tratar dele e vai ter a possibilidade de customizar equipas em função de jobs específicos. Uma coisa é estar aqui sozinho e um cliente falar que tem um problema para resolver. Outra coisa é na segunda vez estar um membro da FCBi e designers que já pensaram soluções específicas. Em vez de chegar a agência, fazer um briefing que passa ao director criativo e esperar pelo que sai do outro lado, a montante ainda posso fazer muito trabalho. Se quero coisas surpreendentes, que não sejam esperadas, que sejam out-of-the-box, tenho que trabalhar para as ter. Não posso esperar que a trabalhar “normalmente” vá ter essas soluções. Esse gestor de projectos vai ter á sua disposição, não um director criativo ou um director acima dele para passar trabalho, mas todas as ferramentas deste grupo para customizar uma equipa que lhe pareça interessante, para receber um problema e oferecer uma solução. A partir daí, entra nos trâmites normais de uma agência. Esse trabalho a montante não é normal fazer numa agência, e a verdade é que lhe dá a assunção de uma agência de comunicação, porque transcende o above e o bellow. Não tenho de dar sempre as mesmas coisas ao meu cliente.

M&P: Mas não é a publicidade tradicional que gera facturação para uma agência?

LSD: Não subscrevo nada isso. Esse modelo de negócio já não é garantia de sobrevivência de nenhuma agência. Em 2006 vamos assistir ao resultado disso. Um percurso de há dois ou três anos para cá, com total esmagamento de margens que tem sido o exercício das empresas em relação aos seus fornecedores. Está a ser muito difícil imaginar que o negócio se possa manter com esse modelo. Já não acreditava no modelo antes de haver graves sinais disso mesmo. Agora temos a prova dada. É no novo, no acrescento de valor que podemos explicar que há investimentos que podem ser feitos. Porque é que a criatividade tem de estar condicionada a um formato? Todos os dias nos chegam ás mãos exemplos do melhor que se faz no mundo. Do melhor que temos visto, são coisas que facilmente fogem ás nossas concepções de above e de bellow, o que não quer dizer que não haja above e bellow.

M&P: Porque é que então não vemos mais desses exemplos?

LSD: Vemos alguma coisa. De vez em quando há uma tentativa tímida e as pessoas apontam o dedo. A culpa está do lado das agências em não darem segurança ao cliente. O cliente é em tempos de crise tímido e cauteloso. Tendo as responsabilidades que tem, também tem de sê-lo. Está do lado das agências darem ao cliente segurança para fazerem essas apostas. O bom dessas acções é que não implicam um mega investimento, daí que seja um investimento mais contido. Não quero dizer que agora vamos desatar a fazer acções de rua, marketing viral, mais do que for suficiente para resolver o problema de cliente. Não é um filme de 30 segundos que vai resolver esse problema. E eu não sou partidário de que de que o filme de 30 segundos acabou. O filme se for bom resolve os problemas mas não pode ser a base deste negócio.

M&P: A mudança de presidente estava ser planeada há quanto tempo?

LSD: Tem mais a ver com o projecto inicial da FCB. A Edson FCB nasceu da Edson Comunicação e da FCB. Entretanto o Edson saiu e houve um período em que o Carlos fez um trabalho essencial de saneamento das contas e da preparação para sermos a única empresa, além da McCann, a trabalhar segundo o Sarbanes-Oxley Act, o que nos deixa numa posição muito confortável e com uma saúde financeira tremenda, com uma total transparência de métodos e de números. Temos toda a responsabilidade por tudo o que apresentamos. Nenhuma outra empresa, além da McCann, está a trabalhar desta maneira. Não há nada por debaixo da mesa. A capacidade de integrar isso em termos de network foi um trabalho que o Carlos deixou feito. O Carlos esteve á frente de um grupo que lançou no ano passado a Marketing Drive, a FCBi e a FCB Healhcare.

M&P: Que objectivos é que lhe traçaram?

LSD: Tornar transversal ao resto da agência o sucesso do seu produto criativo. Isto do director criativo ser presidente da agência não está a acontecer apenas em Portugal, mas também na Argentina, em França e em Nova Iorque e Chicago, que é o maior escritório. Seguramente é indicativo do rumo que a rede quer seguir.

M&P: A mudança de posicionamento da rede FCB é um meio para competir com redes como a Wieden+Kennedy?

LSD: Nunca será esse o formato. A Wieden+Kennedy não tem cento e tal escritórios á volta do mundo, nem é uma global shop. Não tem essa capacidade e no dia em que tentarem, podem perder-se. A FCB tem a segunda rede mais antiga do mundo, com uma grande implementação. Não é por aí. Há é uma assunção muito concreta de que aquilo pelo qual temos de merecer o revenue é a criatividade do nosso trabalho. Nós não somos executores, somos criativos. A publicidade tem a ver com isso. É a criatividade que serve de alavanca para que não se faça um anúncio e que ele sirva para a vida toda de um cliente.

M&P: Em que mãos é que vai ficar a direcção criativa da agência?

LSD: Está nas mãos do Duarte Pinheiro de Melo e nas minhas. Se calhar não vou ter toda a disponibilidade para todos os projectos. Mas irei manter o acompanhamento directo da direcção criativa. É uma tarefa facilitada por ter o Duarte Pinheiro de Melo como director criativo porque tem provas dadas em Portugal e em Espanha. É um dos directores criativos mais apetecíveis do mercado ibérico.

M&P: Como é que está o desempenho da FCBi, da Marketing Drive e da FCB Healthcare?

LSD: São três marcas diferentes. Vou reestruturar a FCBi no sentido em que tenho de tornar mais tangível e constante o meu negócio. A FCBi teve um ano em que se valeu dos clientes da casa para trabalhar e começou a ir ao mercado como player. Já está a ter clientes isolados. Iniciámos a FCBi com uma base tecnológica, mas temos de introduzir agora uma base de comunicação. A FCBi tem de usar outras ferramentas além da sua excelente capacidade técnica para ganhar mais vida. A FCB Healthcare é um nascimento mais difícil. O que fizemos na Healthcare foi um trabalho para dentro porque é uma área muito específica para um target muito especifico, com códigos de realização muito próprios. Temos vindo a ganhar expertise nesta área. Temos clientes tradicionais como marcas da Pfzier e da Beiersdorf. Agora que estamos a consolidar, temos de dar uma postura mais comercial. A Marketing Drive tem sido um sucesso e os clientes estão satisfeitíssimos. É outra forma de fazer marketing promocional, muito criativa.

M&P: Tem planos para introduzir novas competências na agência em 2006?

LSD: Vão ser introduzidas novas competências que têm a ver com o desenho do modelo de negócio que faço por cá e com novidades da network. Mas queria reservar a surpresa um pouco mais para a frente.

M&P: É possível uma agência crescer muito mais? O mercado não é demasiado estanque?

LSD: Há vários tipos de agências. Há agências que têm um mercado que é o do alinhamento e estão focadas no facto de terem uma dependência da network. Nós temos muito pouco negócio da network. O nosso trabalho é regional, é de Portugal. Nem devo ter 20% de alinhamentos. Nesse sentido a nossa vida diária é trabalhar para merecer clientes. Os clientes de grande dimensão que fazem escaladas visíveis nos rankings são 10% das marcas e têm 85% do volume. Se calhar há uns 20 clientes desses. Resta saber se os cliente estão satisfeitos com a sua agência. Eu sei que alguns estão e sei que outros não estão. Sei que há duas ou três marcas que gostaria e que sei trabalhar e que poderia acrescentar muito ao que elas estão a fazer hoje em dia. Mas também não é uma coisa que se faça de um dia para o outro.

M&P: Dez pessoas estão de saída da agência. Porquê?

LSD: Tem a ver com uma expressão que eu odeio: “arrumar a casa” e um novo modelo de negócio. Tenho de entrar no mercado como um player efectivo. Na produção gráfica tenho centrais de produção que conseguem margens melhores que qualquer agência porque têm na sua mão o volume de quase todo o mercado. Não posso deixar que os meus clientes sofram e tenham um serviço inferior. Tenho que me capacitar em termos de oferta para oferecer o melhor serviço. Outro exemplo é a produção rádio e tv ou a media, e aqui tirar partido das minhas relações de grupo.

M&P: Está também a seguir a tendência de outras agências em acabar com a parte de produção.

LSD: É irrecusável, apesar de continuar a poder oferecer as melhores condições aos clientes. Estou a desenvolver parcerias, porque não pode sair da agência esse expertise nem depender de terceiros. Estou a desenvolver uma parceria com a Initiative para a parte de media que tem anos-luz de desenvolvimento á nossa frente. Vamos ter de dar um passo. Temos de assumir que as centrais de compras existem e tirar partido disso. E com estas remodelações tem de haver uma restruturação.

M&P: Como é que substitui os produtores de tv?

LSD: Vou desenvolver uma relação de outsorcing em que a minha capacidade de estabelecer uma relação inequívoca vai ser prioritária. Quase que posso dizer que as mesmas caras vão continuar a trabalhar as mesmas marcas. Mais do que isto não posso dizer.

M&P: Com quantas pessoas é que fica a agência?

LSD: Saíram 10 pessoas. Éramos 67 e passamos a ser 57. No departamento criativo saíram duas pessoas mas vai entrar uma. Em design saiu uma pessoa. Em rtv, também saiu. Media saiu, produção gráfica também, em atendimento também, mas a minha intenção é ainda ao longo do primeiro trimestre reavaliar a situação das contas e pode haver novidades. O crescimento imediato que pode haver é do lado da Marketing Drive. Não houve grandes correcções. Houve a assunção de que o modelo de negócio tem de ser outro – e está a ser outro.

O impacto das Bandeiras

M&P: Que impacto é que os prémios que a campanha Bandeiras para a Grande Reportagem têm no negócio da agência?

LSD: Eu não acredito que haja um impacto directo. Não há um impacto de dizer “vou-vos pagar mais porque são reconhecidos como muito bons”. Não se reflecte dessa maneira, mas há um respeito que o mercado tem e espero que as pessoas do mercado tenham orgulho por ter em Portugal alguns dos prémios que nós recebemos no ano passado. Na construção da nossa própria marca tem alguma importância bem como na motivação dos profissionais desta casa. Eles tem um standard e um ambição internacional. Isso vai acabar por reflectir-se no meu negócio.

M&P: De qualquer forma é um desempenho irrepetível.

LSD: Porquê? Isso é muito português…

M&P: É possível voltar a sair uma campanha com um conceito global?

LSD: Trabalhamos para isso todos os dias.

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