“A nossa performance coloca-nos no terço superior na Europa”, João Wengorovius

Por a 16 de Dezembro de 2005

Joao_wengorovius

O presidente e CEO da BBDO, João Wengorovius, garante que o desempenho financeiro da agência de Lisboa está entre os primeiros lugares a nível europeu e comenta o posicionamento da agência.

Meios & Publicidade (M&P): Os resultados que a BBDO obteve nos Prémios á Eficácia significam que é a agência mais eficaz do mercado?
João Wengorovius (JV): Os Prémios á Eficácia vêm acrescentar outra dimensão na avaliação das agências. A criatividade é avaliada em vários prémios e festivais onde a BBDO tem estado muito bem. Nos últimos seis anos fomos cinco vezes agência do ano no Clube de Criativos e quatro vezes a melhor agência de Portugal no El Ojo. Os Prémios á Eficácia têm a ver com o retorno. Inscrevi cinco casos de três grandes clientes, quatro ganharam prémios e um foi Grand Prix. O Grand Prix da Galp foi iniciado com uma música. A música tem uma letra que tem uma ideia de marca, uma expressão do que a marca quer representar. Em vez de pensarmos no anúncio que vamos fazer, pensamos em marcas, em ideias e como é que se podia cruzar com o público-alvo, de forma a que a marca seja mais relevante para o público-alvo.

M&P: Mas é possível aplicar esse princípio a todos O os clientes ou estamos perante um rasgo de criatividade?
JW: O que existem são desafios diários para estes clientes. Uma agência com a nossa reputação podia adormecer ou tentar repetir fórmulas. É preciso ter a noção de que aquilo que nos mantém á frente é não parar de fazer diferente e bom. Neste mercado somos tão bons quanto a última campanha que fizemos. Mais dois ou três meses e as pessoas já se esqueceram. Depois de termos feito coisas com resultados muito interessantes para o Jumbo, que tem vindo a crescer quota consistentemente todos os anos, este ano invertemos e fizemos os ‘directos’. Não podemos pensar que as fórmula se repetem até á exaustão. É preciso pensar de vez em quando numa folha completamente em branco. É preciso também sair de um vício que existe no sector que é começar a pensar com um filme. A televisão tem uma predominância ainda grande.

M&P: Mas a campanha do Jumbo, que nos cinco primeiros dias contactou com sete milhões de pessoas, é um exemplo de vitalidade da televisão…
JW: Aquilo é um exemplo de utilizar integradamente a televisão e a loja, ou seja a comunicação e a experiência da loja. Foi muito interessante porque levanta a questão de como conseguimos responder ao facto da media estar totalmente fragmentada e é quase impossível as pessoas recordarem os anúncios. Já não falo da questão criativa, da mensagem ou do formato. A ideia dos blocos especiais junto dos telejornais permite uma cobertura muito elevada. Aquele tipo de formato diferente e de localização faz com que se gaste parte do dinheiro em tão pouco tempo. Mas conseguiu-se ser realmente visto. Quando se dilui a coisa em vários meses, não se consegue ser visto.

M&P: É possível criar formulas inéditas como a do Jumbo para todos os clientes?
JW: Ninguém consegue romper com o status quo todos os dias. Há uma zona de conforto feita por tudo aquilo que a gente já viu e que tem funcionado. Há uma grande força para empurrar o mercado todo para fazer as coisas de determinada maneira. Fazer uma coisa como o Jumbo não é possível de fazer todos os dias, mas é preciso vontade. Se só tivesse casos de inovação com um cliente, podia dizer isso, mas temos provas que conseguimos fazer para vários clientes.

M&P: Depois dos Prémios á Eficácia publicaram em vários jornais um anúncio que dizia que eram, por causa dos resultados, a agência mais barata do mercado. O que quer dizer com isso?
JW: A grande questão é que a comunicação é um investimento e não um custo. Se ficarmos na lógica de que é um custo, ninguém quer medir o retorno e fica-se só a ver quem é que custa menos. Se é um investimento, significa que faço isto para provocar determinada reacção no meu público. O que aquilo diz é que caro é fazer uma coisa que ninguém vê. Não tem noção de quantas campanhas têm um nível de investimento razoável e a recordação delas é zero ou 0,1. Às vezes há um grande nível de desperdício em fazer as coisas normais. Nós temos reputação de cobrarmos premium, o que acho absolutamente justo. As agências não são todas iguais. O pior que pode acontecer a este nosso negócio é entrarmos numa lógica de commodity, que fazer aqui ou ali é o mesmo. Posso cobrar mais, mas se tiver mais resultados saio mais barato. Prefiro que as pessoas entrem aqui e paguem o que têm de pagar para obter resultados.

M&P: Quando olhamos para o top cinco das agências, o que distingue a BBDO da concorrência?
JW: Distingue a BBDO uma performance criativa que nenhuma das outras agências tem. Em seis anos fomos cinco vezes agência do ano. Por duas vezes o relatório do Grupo Consultores perguntou aos clientes quais são os critérios mais importantes para a escolha de um agência, para depois fazer corresponder as agências a esses critérios. Nos dois relatórios aparecemos como a melhor agência do mercado e mais próximos do tal perfil de agência. Somos a agência top of mind. Isto não sou eu que digo, isto é o que o mercado julga de nós. É importante referir que nesta avaliação há clientes que não são meus, mas são clientes que têm uma impressão pela BBDO, que é causada pelo trabalho que tenho na rua para a Optimus, BES, Galp, Luso e pelo word-of-mouth. Isto é um mercado onde há muita troca de informação entre os clientes. Alguém que vier trabalhar com a BBDO é bem capaz de pegar no telefone e ligar para os nossos clientes para trocar informações.

M&P: Mas não há uma dissonância entre o que dizem os clientes e o que dizem as outras agências, que colam á BBDO uma imagem de arrogância?
JW: É normal que o façam. Cada agência tem e usa as armas que pode. Se temos tido esta hegemonia nestes anos, acho normal que se criem esses anticorpos. Prefiro que digam que somos arrogantes do que sermos maus. O mercado dificilmente põe em causa que a BBDO tenha sido um farol, que marca o ritmo e a agenda do mercado. Não gosto de alimentar a ideia de arrogância. Mas há aqui uma linha muito fina entre a arrogância e o facto das coisas estarem a correr bem.

M&P: Olhando para a entrada e saída de clientes, parece que tem saído mais do que aqueles que têm entrado. Saiu o Optimus Home, Clix, Novis e entrou apenas o Instituto Óptico…
JW: E também entrou a Luso e também uma série de outros clientes de outra dimensão. Além do BES, que ganhámos este ano. Quando há um repitch só em 5% dos casos é que o incumbente mantém o cliente. Duas das contas que mencionou, o Clix e Novis, foram há muito tempo e portanto já tivemos tempo de recuperar isso. Curiosamente são duas contas onde há intervenção do nosso estimado concorrente que mais tarde aparece na concorrência, na McCann. O Optimus Home é um caso diferente. É um projecto que, por razões de confidencialidade, o cliente fez o lançamento connosco.

M&P: Bem sei que a pergunta não devia ser dirigida a si, mas a Optimus está aqui para ficar?
JW: Deve perguntar também á Optimus para ficar com as duas versões. Um marketeer do calibre da Optimus não anda a fazer um favor á agência. A Optimus está connosco porque acha que continuamos a contribuir para o sucesso da Optimus. Há altos e baixos nas relações e é isso que faz com que fiquem mais fortes. Já muitas vezes se especulou sobre isso porque a Optimus é muito apetecida, não só pela dimensão mas como temos feito muita boa comunicação para eles, é uma marca de que todo o sector publicitário gosta. As coisas estão tranquilas e estamos com muita vontade de continuar a fazer coisas para a Optimus.

M&P: Mas não há um défice de new business?
JW: O melhor investimento que pode fazer é trabalhar bem para os clientes que temos, porque são eles que recomendam-nos a outros. Cada vez que um cliente bate á porta tento saber o que o fez entrar aqui e é um misto do trabalho que vê e do que ouve sobre nós. Temos de consolidar os clientes que temos e não perder o foco. Não vou deixar de servir os clientes para andar atrás de new business na ânsia de mostrar que tenho muitos clientes. Estamos a fazê-lo com mais critério. Mas também lhe digo que o crescimento não vem só da via tradicional. Os clientes procuram o poder das boas ideias independentemente do canal onde estão. Uma forma de crescer é ir aos nossos clientes e propor-lhes soluções que vão além da publicidade tradicional. A identidade do BES, que será muito boa e será divulgada a seu tempo, e que foi feita em parceira com a RMAC, é um exemplo de como podemos servir mais e melhor. Estamos a consolidar a colaboração com a Proximity, a tentar entrar no marketing mobile, a fazer mais coisas para a net, e encontrar outras fontes de revenue.

M&P: A nova identidade do BES é o primeiro grande branding da BBDO. De onde é que vem o know how?
JW: Vem da combinação feliz entre o nosso talento estratégico e criativo com o talento do Ricardo Mealha e da Ana Cunha. Juntámos a comunicação como um todo.

M&P: A partir daqui quer ver a BBDO em concursos de branding?
JW: Sim, com a RMAC. A expressão branding é excessivamente utilizada. Uma marca é mais que um logotipo. Quem conseguir pensar melhor nisso é quem acrescenta mais valor.

M&P: Mesmo sabendo que não pode dar números., qual é o desempenho financeiro da agência?
JW: A nossa performance financeira coloca-nos no terço superior das BBDOs na Europa.

M&P: Quando olha para o mercado, quais é que são as agências a que está mais atento ou que podem afectar a BBDO?
JW: Nas agências de grande dimensão tenho que estar atento porque os clientes vão ver o ranking quando fazem um concurso. Mas não vejo nenhuma agência quer tenha uma proposta de valor igual á nossa. Mas não tenha nenhuma agência em particular debaixo de olho. Estou mais atento ao mercado como um todo e ás ameaças que vêm de outras variáveis. As fronteiras diluem-se. Eu entro em projectos de branding, há quem esteja em entidade gráfica e queira entrar em projectos de comunicação. Há o recurso a agências estrangeiras. Não são ameaças, são movimentações que vêm baralhar a equação.

M&P: Nem esta nova fase da McCann?
JW: Não, porque ainda não vi a McCann propor um tipo de trabalho ou de soluções como as nossas. As intenções deles são, provavelmente, crescer e ganhar clientes. Conheço muito bem as pessoas que lá estão, mas a agência são mais do que as pessoas. A cultura de agência não se muda de um dia para o outro.

M&P: A fusão entre a Brandia e a Central de Comunicação vai alterar a lógica de funcionamento do mercado?
JW: Tenho alguma dificuldade em ver o impacto disso. Eles ganham dimensão mas ainda não sei bem que mais. É completamente ingénuo pensar que os nossos concorrentes não querem ir buscar um bocadinho do mercado. Mas não vejo nenhum como sendo nosso inimigo e com um perfil que se cruze com o nosso.

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