Chacho Puebla e Michael Wall

“O espírito da criatividade latino-americana passa por não aceitar o não como resposta, porque há milhares de possibilidades, milhares de formas de chegar ao consumidor”. Este foi o ponto de partida escolhido por Chacho Puebla, partner e director criativo da Lola Madrid, para falar sobre a influência da criatividade e atitude latino-americanas sobre criatividade popular na Europa. Num seminário que contou também com a participação de Michael Wall, CEO da Lowe+Partners, que explicou que o conceito de criatividade popular que a agência madrilena persegue se traduz em “tocar muitos e não apenas alguns”, o ex-director criativo da Leo Burnett Iberia ilustrou no Eurobest com exemplos aquilo que marca a diferença na forma como os criativos da América Latina abordam os problemas e que faz com que publicitários brasileiros e argentinos, por exemplo, dominem os trabalhos premiados em Cannes e ocupem frequentemente os lugares do top 5 mundial.

Chacho Puebla destacou o espírito por detrás das pessoas que, com a chegada da televisão por cabo à América Latina, colocavam uma forma de pudim nas antenas para conseguir captar alguns canais ou um problema de reciclagem na Guatemala associado à dificuldade financeira para construir escolas transformado num projecto de recolha que envolveu milhares de crianças para construir escolas a partir de garrafas de plástico, com custos muito reduzidos. “As pessoas não aceitam a resposta ‘não pode ser porque não tens dinheiro’”, aponta o criativo argentino, explicando que “as pessoas tentam ter aquilo que não podem ter de uma outra forma, tentam encontrar outras soluções para contornar as dificuldades com que vivem”.

Já na publicidade, Chacho Puebla recordou o exemplo do Hotel Hilton Buenos Aires, que não conseguia que muitas pessoas fossem para lá porque ficava para lá de um canal quando todos os outros hotéis ficavam do lado oposto. “Eles procuraram uma agência e diziam que precisavam de uma campanha para comunicar que estamos do outro lado, para atrair mais pessoas”, conta, explicando que a resposta da agência, depois de algum tempo para pensar, foi simplesmente “vocês não precisam de uma campanha, o que vocês precisam é de uma ponte”. Assim sendo, o hotel deu início a um movimento junto das pessoas e das autoridades locais, que acabou por colher o apoio de todos e envolver toda a cidade, e acabou por construir uma ponto a ligar os dois lados do canal. “Esta é a grande diferença entre optar por uma abordagem tradicional e procurar pensar de uma forma diferente”, afirma Puebla.

Uma característica que, na opinião de Michael Wall, CEO da Lowe+Partners, assume maior importância num clima como aquele que a Europa atravessa. “Nestes momentos de adversidade, este espírito pode ser uma ferramenta muito poderosa”, frisa o responsável, chamando a atenção para o facto de que isto “não é algo exclusivo dos latinos, faz parte de nós, do nosso instinto de sobrevivência”. Nas palavras de Michael Wall, “este espírito e a mistura desta atitude latina na Europa, transformada numa criatividade latino-europeia para além de latino-americana, pode ser muito poderosa”. Numa alusão àquilo que se passa na Europa e àquilo que a criatividade pode representar neste contexto, o CEO da Lowe+Partners recorda uma imagem icónica das confrontos em Vancouver na sequência de um jogo de hóquei, ao afirmar que esta mistura “é o casal a beijar-se no meio dos confrontos”.

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Meios & Publicidade (M&P): Veio a Portugal para falar sobre os desafios que se colocam hoje aos retalhistas. Que desafios são esses?

Martin Lindstrom (ML): Há três grandes desafios. Um deles tem a ver com o desconto. Hoje em dia, os consumidores querem mesmo obter esse desconto mas, por outro lado, quanto mais desconto se dá mais as pessoas ficam viciadas neles e isso conduz a uma espiral negativa. É preciso evitar dar tantos descontos. O segundo desafio diz respeito à interessante luta entre os retalhistas e as lojas de marca própria, que começam a ter uma maior fatia dos gastos dos consumidores. Isto significa que, no futuro, as marcas vão tornar-se mais proeminentes e eficazes em cativar consumo e, além disso, vão voltar a lutar entre si na disputa pela maior fatia de mercado. O terceiro aspecto tem a ver com o tempo de produção e distribuição dos produtos aos retalhistas, que é demasiado longo para os dias que correm. Isto é um problema para aquilo a que chamo gratificação instantânea. As pessoas querem respostas imediatas, basta olhar para as redes sociais. Quando vemos que um produto foi lançado em determinada parte do mundo e só podemos comprá-lo nos nossos retalhistas meio ano depois, não temos essa resposta imediata e actualmente isso já não funciona.

M&P: Esses são desafios globais. Há algum desafio particular que tenha identificado no retalho português?

ML: Aqui em Portugal há um problema com o segmento de luxo, as pessoas não dispõem de recursos para comprar marcas caras. Fui até a vossa rua de luxo [Avenida da Liberdade], estive nas lojas da Louis Vuitton, Prada, etc., e não estava lá ninguém. Isto não é um bom sinal. O grande boom do segmento de luxo está a cair e acabámos num mundo de descontos. E quanto mais dependemos do desconto, menos os consumidores estarão dispostos a voltar se não lhes oferecermos ainda mais descontos. Este é o ciclo a que estamos a assistir.

M&P: Como é que os retalhistas podem contrariar esse ciclo?

ML: Em primeiro lugar, quando colocam à venda as suas marcas, precisam de saber que não devem avançar com descontos, devem fazer algo diferente que deixe a mesma sensação. Ao vender uma mala Louis Vuitton, em vez de fazer um desconto, o retalhista pode dizer que na compra da mala oferece um porta-chaves da marca dizendo que é uma edição limitada. O consumidor continua a sentir que o custo foi justificado e não se está a colocar em risco o nível de preço da marca, que depois de terminada a crise precisa de continuar a vender as suas malas a um preço elevado. Outro aspecto tem a ver com o facto de que, no futuro, as marcas precisam de passar a trabalhar a dois níveis: o nível emocional mas também o nível racional. O lado emocional, aquele que é mais trabalhado hoje, diz respeito àquilo que sentimos pela marca, que nos leva a gostar da marca e estar disposto a pagar um pouco mais para a ter. O outro lado, mais racional, tem a ver com a justificação para esse impulso emocional. No caso de um casaco caro em que não conseguimos um desconto, a marca pode criar um casaco com dois lados e dizer: “Não fazemos desconto mas o casaco que lhe estamos a vender são na verdade dois casacos pelo preço de um e não precisa de comprar mais casacos nos próximos quatro anos.” O que as marcas devem fazer passa por oferecer de antemão a justificação racional ao consumidor. A terceira coisa é a capacidade para estar constantemente a renovar a loja e torná-la uma experiência para o consumidor, estimulando todos os sentidos.

M&P: Pode exemplificar?

ML: Hoje sabemos que se passarmos determinado tipo de música numa loja, os consumidores vão passar lá mais tempo e se colocarmos determinado cheiro as pessoas vão comprar mais. Estudos demonstram, por exemplo, que a duplicação do tamanho do cesto de compras faz aumentar em 40 por cento a tendência para comprar. Se as marcas não apelarem aos cinco sentidos por que motivo devemos escolhê-las? A força das lojas de retalho tem a ver com a possibilidade de cheirar as coisas, senti-las nas nossas mãos e prová-las. Não é possível fazer isso online. Só apelando aos cinco sentidos é que os retalhistas poderão continuar a ter pessoas nas lojas e evitar que elas se limitem a comprar online. Se uma pessoa quer comprar um livro e eu lhe der o livro para a mão, o simples facto de a pessoa o estar a segurar torna 60 por cento mais provável que o compre. É nisto que os retalhistas têm de trabalhar.

M&P: Será isso suficiente para que os consumidores continuem a comprar nas lojas ou a tendência passa pela compra online?

ML: O que vai acontecer durante os próximos quatro a cinco anos é que as lojas de retalho vão mudar. Vão passar a ser uma espécie de showroom das marcas, um local onde o consumidor vai ver, sentir, cheirar, provar a marca. Quando decide se quer comprar vai fazê-lo online. Ou seja, as lojas vão passar a ser uma montra e não um local onde se fazem as trocas comerciais.

M&P: Escreveu Buyology – A Ciência do Neuromarketing. Quais são as últimas tendências na área do neuromarketing?

ML: O neuromarketing tem vindo a estudar o que se passa no cérebro dos consumidores quando compram algo porque isso pode ajudar a perceber melhor os motivos que levam as pessoas a comprar. O que sabemos hoje é que a decisão sobre cerca de 85 por cento de tudo aquilo que compramos diariamente tem lugar numa parte não consciente do nosso cérebro, pelo que não temos sequer consciência do que nos levou a fazer esta ou aquela compra. Pode ter a ver com o som que estamos a ouvir, com um odor que detectámos… Ao nível de tendências, os estudos mostram que hoje questões sanitárias, por exemplo, são incrivelmente determinantes no momento em que os consumidores decidem a compra, o que faz com que não queiram comprar uma t-shirt que já foi muito mexida ou que não comprem algo porque não está embrulhado ou acondicionado da forma mais correcta. Uma outra tendência ao nível do neuromarketing tem a ver com o medo. O medo vai conduzir muitas das compras e determinar o comportamento do consumidor, seja o medo de não ser uma boa mãe, de não ser uma boa esposa, de não conseguir dar uma boa alimentação aos filhos… Sabendo disto, as marcas vão forçar ainda mais o medo, vão tirar partido dele. Vão apostar em anúncios onde dizem que se não usar aquela marca vai deixar de ser popular ou vai ter determinada doença, isto é, vão focar na consequência de não comprar aquela marca e não na vantagem de a comprar. Não é muito agradável mas é o que está a começar a acontecer. Vamos ver medo, culpa e questões sanitárias.

M&P: O potencial do neuromarketing e da psicologia dos consumidores está a ser explorado pelas marcas?

ML: Começa a estar. Escrevi o livro na altura em que as pessoas começavam a despertar para este assunto, mas hoje posso dizer que cerca de 40 por cento das marcas mundiais de topo estão a explorar o potencial da neurociência. E calculo que esse número chegará aos 100 por cento num prazo de dez anos. A neurociência vai estar em todo o lado, desde a forma como as marcas comunicam até à forma como desenham os seus produtos.

M&P: Nesta conjuntura de crise, o que se passa no cérebro dos consumidores?

ML: Não estão a comprar produtos mas não porque não tenham dinheiro. Os consumidores não estão a comprar porque têm medo das consequências dessa compra. Um bom exemplo disso é a marca de automóveis Hyundai. No ano passado lançaram um novo modelo com uma garantia que basicamente dizia: “Se comprar o nosso carro poderá devolvê-lo e receber o dinheiro de volta durante o primeiro ano caso perca o emprego.” O resultado foi uma subida de mais de 20 por cento nas vendas do último ano e apenas cinco carros foram devolvidos. As pessoas não estavam a comprar por não terem dinheiro mas por terem medo de vir a perder o emprego. É um facto que a recessão está ter este tipo de impacto no consumo, não acredito que alguma vez voltemos a ter níveis de consumo semelhantes àqueles que tínhamos há alguns anos.

M&P: Do ponto de vista das marcas, o que é preciso para se construir uma marca forte nos dias que correm?

ML: O mais importante hoje são os valores com que a marca se identifica. Têm de ser fortes, relevantes e absolutamente sólidos para que o consumidor se consiga relacionar e identificar com eles. Em segundo lugar, a marca tem de se destacar. É preciso fazer algo diferente de forma dramática para vincar a sua diferenciação relativamente à concorrência na mente dos consumidores. Por fim, é incrivelmente importante que a marca esteja constantemente a quebrar regras. Actualmente, continua a haver muitas marcas que se concentram em conceber um bom logótipo e em ter bons produtos. Isso não é suficiente. É preciso que as marcas tenham uma atitude tão inteligente que nem seja necessário ver o logo para identificar a marca. Isto acontece se a marca for dona de uma série de simbolismos não conscientes, como acontece com a forma da garrafa de Coca-Cola, por exemplo. O simbolismo é hoje o aspecto mais determinante no processo de branding.

M&P: O que é que as marcas devem fazer para enfrentar a actual crise?

ML: É preciso apostar mais naquele marketing que é menos evidente. As marcas não devem gastar todo o seu dinheiro em anúncios de televisão e imprensa. É bom e importante mas não é a resposta para tudo. A resposta passa por questionar como é que a marca pode ser activa e provocadora na internet, como é que pode fazer algo que não será esquecido. Isto só será possível se forem utilizadas todas as novas formas de comunicação disponíveis. Os retalhistas e as marcas precisam de compreender que hoje já não é possível construir marcas através da televisão. É bom trabalhar em televisão, usá-la como suporte, mas o condutor principal tem de ser o word-of-mouth. As pessoas ouvem mais o que dizem os amigos do que aquilo que se diz na televisão. Estão cépticos, acreditam que a televisão só lhes quer vender as coisas.

M&P: Qual a importância que assumem hoje os media sociais na construção das marcas?

ML: Estamos a começar a perceber que se houver uma forte presença nesses meios, se passarmos tempo no Facebook, no Twitter e em todas essas plataformas, esta é uma boa forma de arrancar e de começar a ser ouvido. Os consumidores passam mais tempo na internet do que a ver televisão, o que faz com que este seja um meio importantíssimo que não pode ser colocado de lado. As marcas devem saber se, quando um consumidor procura no Google por um determinado produto, são um dos três primeiros resultados a surgir. Se não forem têm de optimizar imediatamente a sua configuração de search engine para assegurar que aparecem no topo. Os consumidores não vão à segunda página de resultados.

M&P: Tendo em conta a interactividade que os consumidores pretendem das marcas e a capacidade que têm para determinar a sua notoriedade na internet, o poder está do lado das marcas ou dos consumidores?

ML: Do lado dos consumidores, sem dúvida e isso vai ser ainda mais evidente dentro de dois ou três anos. Esse poder está a afastar-se cada vez mais das marcas. Cada consumidor, graças à internet, tem como que uma estação de televisão e tem mais acesso a ela do que as marcas que têm de investir muito dinheiro para terem tempo de antena. E hoje os consumidores são instantâneos, reagem muito rapidamente e se não gostam de uma marca simplesmente afastam-se. As marcas, por seu turno, são muito mais lentas nas suas respostas, pelo que não conseguem reagir e mudar de direcção com a mesma rapidez que os consumidores. As marcas terão de estar dispostas a abdicar de todo o poder e dá-lo aos consumidores dizendo “aqui está a nossa marca, está na hora de serem responsáveis pelo nosso marketing”. É isso que vai acontecer. Se uma marca não tiver consciência disto vai ser vista como um dinossauro antiquado.

M&P: As marcas estão preparadas para abdicar desse poder?

ML: Não, não estão. Muito poucas estão preparadas para o fazer porque têm medo de perder o controlo. A próxima geração de marcas vai ter de fazê-lo para sobreviver. Mas as marcas actuais têm três ou quatro anos para perceber que não têm alternativa.

Meios & Publicidade (M&P): Está de partida para o Brasil em trabalho. O que vai lá fazer?

José Manuel Costa (JMC): Estamos, em conjunto com a Edelman, a ver projectos na área da sustentabilidade. Tenho a responsabilidade de coordenação desta área no Brasil. O primeiro projecto visível será o Green Project Awards, que arranca já este ano.

M&P: Qual é exactamente o seu papel?

JMC: A nossa relação com a Edelamn é aportar valor nos dois sentidos, seja em Portugal, em Espanha, na China ou em Bruxelas. Como temos know-how reconhecido em termos de sustentabilidade e com a relação de proximidade com o Brasil surgiu esta oportunidade.

M&P: Mas está a vender um formato para o Brasil ou está a montar a operação do zero?

JMC: Temos parceiros locais e temos duas pessoas com quem trabalhamos no escritório da Edelman em São Paulo e que estão no projecto desde Janeiro. Não se trata de vender um projecto, porque é um trabalho de equipa. Em Portugal o projecto é de uma organização tripartida (Quercus, Ministério do Ambiente e GCI), no Brasil é um projecto criado por nós, suportado na rede Edelman.

M&P: Em termos de valores, quanto é que a GCI pode facturar?

JMC: Haverá uma conta de exploração gerida por nós e pela Edelman. É prematuro dizer de quanto, porque o mercado do Brasil não é comparável com o de Portugal. Este é um trabalho de rede que envolve quadros especializados dos escritórios de Lisboa e de São Paulo. Independentemente de sermos afiliados, o escritório de Lisboa é como se fosse uma empresa da Edelman. Só não o é em termos fiscais, mas as metodologias são exactamente as mesmas.

M&P: Qual o próximo passo na ligação à Edelman?

JMC: Tudo pode acontecer.

M&P: Como entrar no curto prazo no capital da agência?

JMC: Isso está previsto desde o princípio. A Edelman tem direito de preferência, portanto esse cenário estará sempre em cima da mesa.

M&P: Mudemos de mercado. Escreveu no seu blogue em Março que “hoje, a GCI Angola já é, efectivamente, uma realidade”. Concretamente, que realidade é essa?

JMC: Estamos a operar em Angola desde Março com uma estrutura própria de quatro pessoas da área da consultoria de gestão. A responsável pelo escritório é a ex-KPMG Isabel Miranda. Já estamos a ter projectos no mercado angolano, para criar pontes de parceiras entre empresas público-privadas angolanas e os mercados estratégicos de potenciais investidores.

M&P: Que clientes estão a apoiar a operação?

JMC: Clientes como a Compal. O nosso trabalho em Angola não é fundamentado nas media relations. Tem de trabalhar e de criar pontes de relacionamento com stakeholders e shareholders. O nosso trabalho em Angola tem muito de implementação e gestão destas políticas de relacionamento.

M&P: Um cliente como a Compal, por si só, não justifica um escritório em Luanda.

JMC: Neste momento estamos a coordenar e organizar comitivas de empresários estrangeiros para identificação de oportunidades em Angola. Estamos a colaborar estreitamente com embaixadas e câmaras de comércio, como a americana, austríaca, italiana, etc. Estamos a dar suporte a possíveis investimentos em Angola.

M&P: Quem é o seu parceiro local?

JMC: O trabalho é muito feito em rede com a Edelman e assenta nos pilares Edelman e GCI, com parceiros que podem não passar pelo capital, mas sim por parcerias de implementação e de desenvolvimento de negócio. Tal como o posicionamento da Edelman, trabalhamos de uma forma isenta e imparcial nos mercados onde intervimos.

M&P: A Edelman não permite que trabalhe com partidos.

JMC: Não trabalhamos para partidos nem aqui nem em Angola. Não trabalho para o governo angolano. Nem a Edelman trabalha para partidos nem para governos, dá suporte a estratégias internacionais de investimento nos países. A Edelman de Washington, por exemplo, foi a responsável pelo reposicionamento da imagem do Brasil enquanto marca nos EUA.

M&P: Sem querer fazer juízos de valor sobre a realidade angolana, mas com esse ponto de partida, a operação Angola é interessante?

JMC: Há muitos tipos de operações em Angola e temos de ser cuidadosos na forma como olhamos para elas. A nova Constituição traz estabilidade para os investidores, o que é um grande activo para quem quer investir em Angola. É um país em crescimento e muito mais aberto ao exterior que anteriormente. Basta ver o trabalho que está a fazer com o FMI. Nós podemos fazer a ponte entre stakeholders e shareholders. Os stakeholders podem ajudar a estabelecer uma base de confiança e credibilidade em Angola. Os shareholders são os que vão investir. Esse capital de confiança e de relacionamento só pode ser feito se os colocar a falar à mesma mesa.

M&P: Consultoria de gestão é algo que está longe do que é a GCI em Lisboa.

JMC: Essa é a novidade, que resulta de um trabalho de 18 meses de um grupo de trabalho para perceber quais as grandes skills da GCI e o que podia aportar ao mercado. Nós já tínhamos muitas estratégias de public engagement mas não era exactamente o nosso core. A Edelman tem muito trabalho nesta área e consegue ajudar as empresas a criar uma rede de contactos de forma a fortalecer o negócio dos seus clientes. Chegámos à conclusão de que tínhamos de mudar o core da GCI. Desde segunda-feira que o core é o public engagement. Se pergunta se vamos continuar a ter os serviços tradicionais que fazem parte da nossa história de 16 anos no mercado, digo que fazem parte da estratégia mas não são o core.

M&P: Morreu então o conceito de se apresentarem como uma PR Agency?

JMC: Não. O public engagement é um activo do portfólio de serviços que soma. O PR Agency é, tal como diz a definição americana, estabelecer pontos de contacto entre os diferentes públicos-alvo, e aí os media são um dos públicos-alvo, num universo de 24. As tendências internacionais dizem que qualquer cliente é um media potencial, é um emissor de conteúdos potencial. Tem de ter conteúdos relevantes para passar aos seus públicos, desde os seus accionistas até aos stakeholders. Hoje em dia, uma mensagem para ser credível tem de ser lida no mínimo entre cinco a seis vezes, de fontes diferentes. Os media são uma dessas fontes, mas há outras. Se uma mensagem não for revalidada por cinco a seis fontes não tem efeito.

M&P: Que fontes são essas?

JMC: Posso estar a falar de um líder de opinião, de um blogger, do Facebook, do Twitter, do LinkedIn. São pessoas que dominam a informação e podem ser divulgadores.

M&P: Essas plataformas digitais são credíveis quando quem está por detrás é a agência e não há qualquer filtro independente?

JMC: Depende. Há trabalho que é da agência e há trabalho que é feito em plataforma aberta. As empresas, quando falamos em public engagement, têm de estar disponíveis para ouvir e para serem criticadas.

M&P: As empresas estão disponíveis para isso?

JMC: Há empresas disponíveis.

M&P: Vou dar-lhe um exemplo contrário. Há cerca de duas semanas o M&P quis entrevistar uma responsável da BP [cliente da GCI] por causa do impacto do acidente do Golfo do México e a responsável declinou a proposta.

JMC: Por uma razão simples. Os statements são aqueles que são divulgados internacionalmente. O CEO da BP não se tem refugiado e tem partilhado as suas preocupações, responsabilidades e compromissos face a um problema que não é fácil de resolver do ponto de vista técnico e que tem implicações em termos de valorização da própria empresa.

M&P: Na prática o que muda na agência?

JMC: Vai implicar mudanças na gestão interna. A estrutura vai estar assente em três blocos, um de consultores de áreas de especialização de diferentes indústrias, uma outra em termos de gestão de projectos, que não são projectos de media relations. São projectos de gestão e de criação de valor de negócio para clientes. Por exemplo, o Menos Um Carro para a Carris, que não é um projecto de media relations, é um projecto de uma plataforma de mobilidade que pretende movimentar a sociedade civil e todos os stakeholders e shareholders. Vamos ter depois uma área de serviço a clientes, que nós chamamos de account management. Esta estrutura implica que vá haver uma reestruturação. É bem possível que haja substituição de perfis de pessoas em detrimento de outras porque o grau do serviço que iremos prestar é diferente.

M&P: A reestruturação é uma resposta à saído de clientes importantes?

JMC: Não, porque há clientes que não são visíveis para vós. Clientes em que não trabalhamos as media relations, mas sim do ponto de vista estratégico.

M&P: Só a LPM tirou-lhe a Unicer, a APED [Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição] e marcas da Unilever…

JMC: Não temos razões para estar chateados com a saída dos clientes, bem pelo contrário, porque o nosso negócio vai ser diferente do que era antes. O que será a GCI do futuro não é a actividade core das outras operadoras que estão no mercado. Eu não sou a agência de comunicação da Carris [cliente da LPM], mas sou a agência que trabalha para a estratégia da Carris. Podia dar muitos outros exemplos. A GCI, no futuro, não estará assente em assessores de imprensa mas sim em consultores de negócio.

M&P: Tem sinais de que o mercado está interessado nessa proposta?

JMC: O negócio de media relations é insuficiente para o que o mercado quer. As media relations são uma derivada final depois de se definir uma estratégia. Dos passos todos, algures na implementação, aparecem as media relations. Quando chegamos à implementação, estamos na fase cinco. Antes temos quatro fases, e depois da fase cinco temos a avaliação. As métricas de avaliação não podem ser, quando queremos falar para stakeholders, o ROI ou o AVE. O negócio de media relations não tem sustentabilidade.

M&P: Mas tem sido a base do trabalho da GCI.

JMC: Por isso assumimos a ruptura.

M&P: Mesmo assim, os seus clientes continuam a querer estar na televisão à noite.

JMC: Claro e isso faz parte da minha estratégia, mas ele também quer quem está na rua, que compra e que o subscreve. O public engagement é exactamente isso. Como é que conseguimos criar e encontrar plataformas para comunicar de igual forma para todos? As marcas e as empresas que o conseguirem fazer melhor são aquelas que vão capitalizar e vão conseguir ter mais resultados.

M&P: Que projectos integrados é que já tem em linha?

JMC: Deixava para falar sobre isso mais para a frente. Dentro dos objectivos que tínhamos definido nesta fase de mudança, houve mais ganhos do que perdas.

M&P: Apesar das perdas terem sido grandes: Sonae, Unilever…

JMC: Na Sonae, o core continua connosco e temos outros projectos que não são visíveis e que são mais estratégicos sobre os quais não posso falar. Algures nesta equação de mudança de posicionamento, há coisas estratégicas que se reestruturam na nossa relação com os clientes. Há coisas que não trabalhamos para podermos trabalhar outras que estrategicamente são melhores. Isso pode acontecer no futuro.

M&P: Pode explicar melhor?

JMC: Se estamos num trabalho de diagnóstico não podemos materializar. Muitas vezes estamos a equacionar, na fase de diagnóstico, todos os cenários. Não podemos estar em front office de uma coisa que pode, eventualmente, ser alvo de reestruturação no futuro.

M&P: Refere-se então a um cenário em que estará a trabalhar ao lado de outras consultoras.

JMC: Sim. Nós não podemos dizer, mas o mercado percebe, porque não podíamos continuar a trabalhar a APED. A APED anunciou na semana passada que é concorrente da Sociedade Ponto Verde e nós trabalhamos Sociedade Ponto Verde. Se trabalhamos com os stakeholders, sabemos o que está a ser preparado e quais são os objectivos…

Meios & Publicidade: Dirige os vários mercados da Europa do Sul. Existe algum traço distintivo nos utilizadores e nos anunciantes portugueses?

Diego Oliva (DO): Os utilizadores portugueses, quando se compara com os de outros países, são mais activos. Há mais participação e engagement. Temos em Portugal mais de dois milhões de utilizadores activos, dos quais cerca de 60 por cento regressam todos os dias a Facebook.com, enquanto a nossa média mundial é de 50 por cento. São muito activos. Em termos de anunciantes já temos centenas de milhar que vão a Facebook.com e compram publicidade com os seus cartões de crédito. Agora que estamos a anunciar o lançamento das nossas operações comerciais, com o apoio de Irene Cano, que é responsável por Portugal e Espanha, vamos de uma maneira mais pró-activa conhecer melhor as grandes marcas e os grandes anunciantes portugueses. Queremos ter uma relação com os cem ou duzentos maiores anunciantes e respectivas agências de meios.

M&P: Qual é o melhor exemplo de presença de uma marca no Facebook?

DO: As melhores acções ou aquelas que têm melhores resultados são aquelas em que há uma conjugação de vários factores. Em primeiro lugar, as marcas usam o Facebook não isoladamente mas como parte da estratégia global, está integrado na sua comunicação e representa e reflecte o que é a marca. Depois, há transparência e diálogo com os utilizadores. Há disponibilidade para ouvi-los e dirigir-lhes mensagens de uma forma directa e onde se acrescenta valor à experiência. Dá-se sentido de comunidade à marca e oferecem-se conteúdos especiais em termos de entretenimento ou de coisas úteis que melhoram a experiência com o utilizador. Se se combinam estes factores com a honestidade as campanhas correm bem.

M&P: As empresas parecem estar obcecadas em ter um número elevado de fãs ou de seguidores. Deve ser essa a prioridade da presença de marcas no Facebook?

DO: Se se trata de um marca de grande consumo interessa ter milhões de fãs ou de ligações, mas se falamos de um negócio de nicho como a Royal Opera House de Londres não interessa chegar a todos. O objectivo de uma PME ou de um restaurante é muito diferente do do McDonald’s. É preciso ser muito fiel ao ADN da marca. As pessoas ligam-se ao que conhecem e querem ter uma relação honesta com alguém que as escute. Para fazer parte do social graph [expressão usada pelo Facebook para definir o mapeamento das pessoas e com quem elas se relacionam] tem de existir o compromisso de clareza e de transparência para que as pessoas estejam dispostas a permitir que as marcas entrem nas suas vidas.

M&P: Quais os erros que as marcas comentem com maior frequência?

DO: Como havia a tradição de fazer publicidade de uma forma unidireccional, apesar de se saber que o Facebook é um meio diferente, usa-se uma abordagem e um enfoque semelhante ao da publicidade tradicional. É preciso modelar a comunicação e a mensagem, aceitando o facto de que se vai ter uma resposta e que é preciso estar preparado para o diálogo. Outro ponto importante é que as marcas quando começam a fazer algo, não podem estar à espera da perfeição logo na sua estreia no Facebook. Isso não vai acontecer. Esta é uma nova forma de comunicar. As marcas devem começar a fazer alguma coisa, para aprender, escutar e melhorar passo-a-passo. Se se fica à espera até se conseguir fazer tudo de uma forma perfeita vão chegar tarde ao Facebook. É preciso começar o mais cedo possível e entrar nesta conversação sem medo.

M&P: Que marcas estão a ter um bom percurso no Facebook?

DO: Temos clientes, como a Vitaminwater, o Starbucks ou a Unilever, que estão a fazer coisas interessantes e ambiciosas. Em Portugal também já temos coisas interessantes da TMN ou da Nike Portugal. A Nike, por exemplo, fez há duas semanas um lançamento global da sua nova campanha de publicidade associada ao Mundial.

M&P: Há marcas que têm perfil no Facebook com milhares de fãs, mas até aqui não vos deram nem um euro. Por que devem aproximar-se do departamento comercial do Facebook?

Irene Cano (IC): Depende sempre dos objectivos. Um dos erros que se comete quando se quer entrar no Facebook é não ter os objectivos claros e se tenta estar no Facebook a qualquer preço. No Facebook pode-se fazer quase tudo, de acordo com os objectivos da marca. Podemos trabalhar notoriedade como em qualquer outro portal, mas também podemos capitalizar essa notoriedade para a compra. Podemos também gerar fidelidade, que é uma coisa que é difícil nos dias de hoje na internet.

M&P: Qual o papel reservado às agências?

IC: As agências tem o expertise tanto de campanhas CPC [custo por clique] como de CPM [custo por mil]. Conhecem todas as técnicas de display porque trabalham com as principais marcas de Portugal. Além disso, estão a optimizar campanhas nos motores de busca. Actualmente muitas agências têm uma área que costumam chamar de new media, de novos meios ou de redes sociais e estão também a especializar-se nesta área. Por isso, devem ser as grandes aliadas das principais marcas.

M&P: Como é que as marcas podem aproveitar todo a informação que o Facebook tem sobre os seus utilizadores?

IC: As marcas conhecem o target a que querem chegar. Nós permitimos chegar aos targets, não através de audiências segmentadas, mas através de audiências reais. O Facebook baseia-se no true identity, isto é, na identidade e nos dados reais dos seus utilizadores. Segmentamos, por isso, um grupo de pessoas reais a que uma marca quer chegar. Em mais nenhum sítio se consegue chegar a perfis de pessoas reais. Quem está por detrás são realmente as pessoas que a marca quer impactar.

M&P: Do ponto de vista do negócio quais são os seus objectivos para o mercado nacional?

IC: Chegar nos próximos meses às principais marcas do país. Vamos, pelo menos, contacta-las e tentar que se aproximem do Facebook. Queremos apresentar as vantagens do Facebook enquanto plataforma para comunicarem com os seus potenciais clientes.

M&P: Em termos concretos…

IC: É difícil avançar porque ainda estamos a começar. Além disso, não podemos divulgar dados de negócio a nível local. Os únicos dados que demos foi que no ano passado chegámos ao break-even.

M&P: Como funciona a equipa que está em Madrid?

IC: A equipa do escritório de Madrid tem um grupo de vendedores que trabalham directamente com as agências e depois existe uma equipa de directores de contas ou account managers que gerem essas contas. Vamos replicar este modelo em Portugal. Vamos visitar todos os clientes que pretendam ou que já estão no Facebook e ter depois uma equipa de account managers que trabalhem essas contas.

M&P: É a primeira vez que está em contacto com a realidade dos anunciantes portugueses?

IC: Não. Trabalhei quase seis anos no Google e durante a segunda etapa do meu percurso no Google assumi as funções de directora de agências para Espanha e Portugal. Por isso, conheço um pouco o mercado e tenho já relação com algumas das principais agências.

M&P: O Google veio democratizar o acesso dos negócios mais pequenos à publicidade digital. O Facebook também quer dar cartas nesta área ou o foco são os grandes anunciantes?

IC: Pode-se entrar no Facebook em cinco minutos. Cria-se uma página, faz-se publicidade connosco através de um tutorial e, em cinco minutos, pode-se ter uma campanha em Facebook. Se se trata de uma grande empresa, que tem a sua agência criativa e a sua central de meios, podemos facilitar a experiência porque não quer chegar a 400 usuários mas sim a quatro milhões. A internet demonstrou ser um meio rentável e medível. Há negócio para todos. No entanto, acredito que o Facebook tem mais oportunidades.

M&P: Quem deve liderar a presença das marcas nas redes sociais?

DO: Depende sempre dos objectivos. Uma coisa é um restaurante em Lisboa, outra é uma empresa global. Mas também é diferente se se quer estar no Facebook como espaço para manter um diálogo ou para manter um serviço de atendimento ao cliente, para fazer acções marketing directo ou para aumentar a notoriedade. Dependendo do que se quer fazer, haverá mais ou menos recursos. As empresas têm diferentes níveis, focos e estados de desenvolvimento. Uns têm uma equipa maior outros menor. Uns delegam mais nas agências do que outros.

M&P: Uma grande empresa deve ter um director ou um responsável para as redes sociais?

DO: Mais do que pensar em títulos, deve-se pensar nos objectivos. Se se quer criar relações a longo prazo, quem vai ser responsável pela voz da marca? Há agências que são muito boas e podem fazê-lo ou então entregar a tarefa a nível interno a alguém que seja especialista na equipa de comunicação e marketing. Não existe uma fórmula única.

M&P: O Facebook tem sido usado pelos meios de comunicação social como uma ferramenta para gerar tráfego. Mas percebe-se que não querem ficar por aqui. Recentemente anunciaram a possibilidade de integração dos comentários dos sites de jornais no Facebook…

DO: É verdade. Fizemos um lançamento importante no F8, a apresentação de inovações que decorreu há semanas em Califórnia. Estamos a ser fiéis à nossa organização, isto é, que através das tecnologias as pessoas partilhem e se liguem, independentemente de onde se encontram. O nosso objectivo não é que toda as pessoas vão a Facebook.com e aí partilhem informações, mas sim dar a oportunidade para que partilhem em qualquer lugar. Por exemplos, nos principais portais ou jornais, existe a oportunidade de implementar linhas de código muito simples que permitem ligarem-se com os nossos utilizadores. Os utilizadores, que vão aos sites e querem ter uma experiência personalizada, poderão ver que os seus amigos leram o artigo sobre Roland Garros ou sobre tecnologia. Um canal de televisão pode fazer live streaming em tempo real, enquanto as pessoas partilham online os seus comentários sobre o que se está a passar. Já o fizemos quando Obama tomou posse, aquando do funeral de Michael Jackson, em concertos e em muitas partidas de futebol e de basquetebol. Os utilizadores vêem o mesmo conteúdo e partilham a sua experiência. Mais uma vez, não precisa de ser no Facebook, pode ser nas páginas dos jornais ou das estações de televisão.

Meios & Publicidade (M&P): Quando olha para o mercado publicitário encontra razões para estar optimista?

Khai Meng (KM): O mercado mudou muito nos últimos dois a três anos. Penso que a crise económico-financeira acabou por se transformar numa crise de confiança e, por isso, ainda estamos a combater a falta de confiança dos consumidores, que precisa de ser reposta. E o que aconteceu é que, por causa desta falta de confiança, os produtos não estão a sair das prateleiras. Os clientes adoptaram uma postura defensiva, pelo que o último ano foi brutal para todos os mercados, ninguém foi poupado. Mas, olhando para o futuro, estamos cuidadosamente optimistas, porque sentimos que o mercado está a mexer, a crise começa a passar. Vemos já algum movimento positivo, particularmente nos mercados asiáticos e na América Latina. O mercado brasileiro está em ebulição, vem aí o Campeonato do Mundo (2014), bem como os Jogos Olímpicos (2016), e isso vai originar crescimento. China, Índia, toda a área da Ásia-Pacífico também vão crescer. Há aqui muitos desafios. Na América do Norte começamos também a vislumbrar algum crescimento.

M&P: O mercado publicitário não está a desmoronar-se, como alguns vaticinam?

KM: Não, de maneira nenhuma. Muito pelo contrário. O mais interessante é que toda a gente está a falar do digital, mas, apesar de este ser um mercado de grande crescimento, continuamos sempre a precisar de uma boa ideia, mesmo no espaço digital. Por isso, uma empresa pode ter os melhores webdesigners e engenheiros, mas no final de contas vai precisar sempre de uma ideia que vá ao encontro daquilo que os clientes necessitam.

M&P: As ferramentas do digital e as novas tecnologias não colocam as agências de publicidade em pé de igualdade com as pequenas agências digitais?

KM: Não, isso não faz sentido nenhum. A maneira como eu vejo o digital e o new media não é essa. O digital, por mais importância que tenha hoje em dia, é uma das letras do alfabeto. Quantas letras temos no alfabeto? Vinte e seis? O digital está lá no meio. E o mais interessante é que o digital está a desenvolver-se e começa a conectar-se com todos os outros meios e espaços de publicidade. O Google, por exemplo, anunciou em televisão durante o Super Bowl. Por aqui podemos ver que começa a estar tudo ligado. Por outras palavras, continuamos a precisar de uma ideia integrada, aquilo a que chamamos comunicação 360º. O que estas ideias integradas têm de poderoso é que o total é muito maior do que a soma de todas as suas partes. O impacto, a eficácia do global, é muito mais significativo do que a soma das suas partes. Com isto, quero dizer que a ideia integrada consegue chegar a todos os espaços, desde activação e acções de marketing de rua, posters, imprensa, televisão, digital… e todos estão interligados. Por isso, se a ideia é verdadeiramente boa e relevante para a marca, ela respira e ganha vida própria no conjunto da estratégia de comunicação.

M&P: A criatividade continua então a ser a chave para uma boa campanha publicitária?

KM: Claro que sim. E, à medida que formos avançando, vai desempenhar um papel cada vez mais importante. A criatividade vai ser cada vez mais determinante para uma marca se destacar.

M&P: Essa importância é maior hoje, tendo em conta as quebras no investimento publicitário, que ocorrem em todo o mundo, e com os budgets cada vez mais apertados?

KM: É cada vez mais importante porque é preciso cortar caminho, é preciso destacar e diferenciar as marcas. Se a publicidade for bem feita, se tiver criatividade, vai conseguir sobressair no meio da desordem e destacar-se. Caso contrário, significa que o dinheiro que o cliente gasta em publicidade não está a ser gasto de forma inteligente e sensata.

M&P: Neste cenário de crise, quais são as soluções para uma campanha de comunicação eficaz?

KM: A criatividade é importante mas é apenas um dos aspectos da publicidade. A criatividade e a publicidade são apenas um dos aspectos do marketing. Há a distribuição, as vendas, a activação, a forma como o produto está a ser testado no mercado, as acções no ponto de venda, o que o fabricante faz no mercado para activar as vendas… O nosso trabalho passa por criar notoriedade para a marca, criar uma ligação entre a marca e o consumidor. Mas isto é apenas uma parte do marketing. Não é um bala de prata que resolva todos os problemas.

M&P: Para onde considera que deve caminhar o mercado publicitário? Será o digital, o new media, o caminho a seguir?

KM: Hoje em dia tudo é digital, a televisão é digital. Penso que o digital e o new media desempenham um papel muito importante, é um mercado em crescimento. Mas continua a ser necessário ter uma boa ideia. Mesmo no meio digital, não é possível escapar a isso. Podemos simplesmente colocar um vídeo no YouTube, mas alguém vai vê-lo? Não me parece. Por isso, para se conseguir criar uma verdadeira ligação entre a marca e o consumidor, continua a ser precisa uma ideia que seja excelente. A ideia tem de ser capaz de agarrar a pessoa, tem de ser capaz de fazer rir ou chorar, ou fazer com que a pessoa aprenda alguma coisa com ela. Tem de conseguir desencadear uma resposta emocional. E tem de ser relevante para a marca. Para continuarmos à frente do jogo, continuamos a precisar de sobressair e fazer algo relevante para a marca, porque somos construtores de marcas. Não estamos aqui pelo curto prazo, estamos aqui para uma corrida de fundo, não se trata daquilo que é preciso ou não, trata-se de servir os clientes da melhor maneira possível.

M&P: Muitos clientes estão a virar-se para as pequenas agências digitais, focadas em new media e marketing interactivo. As grandes agências como a Ogilvy têm capacidade para dar conta da parte digital das campanhas e manter a competitividade face às pequenas agências digitais?

KM: Temos essa capacidade. Mas os clientes estão a querer experimentar algo novo, algo mais pequeno, há aquela ideia feita de que as pequenas agências reagem mais rapidamente. Nada podia estar mais longe da verdade. Parece-me que muitos clientes estão agora a começar a tomar consciência desta situação e estão a regressar às grandes agências para essa parte do trabalho. Claro que as pequenas agências estão a bater à porta dos nossos grandes clientes mas, no final de contas, fazem um ou dois projectos e as marcas voltam-se novamente para nós. Continuamos a ser os guardiães das grandes marcas, continuamos a querer trabalhar e construir as grandes marcas e temos o expertise e as pessoas com capacidade para o fazer. Hoje em dia, tudo tem a ver com talento. E eu acredito que temos as pessoas certas. Porque esse é o nosso ideal, a Ogilvy acredita que o mundo pode ser melhor se conseguirmos fazer sobressair a excelência interior de cada pessoa. É isso que fazemos, quer com as nossas pessoas, quer com as nossas marcas.

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M&P: Quais são as tendências que identifica actualmente no mundo da publicidade?

KM: Uma das coisas que é realmente interessante é vermos marketing de causas. O consumidor quer fazer o bem quando gasta dinheiro. O consumidor quer saber que está a gastar três euros numa garrafa de água mas que um euro vai ser utilizado para ajudar pessoas no Haiti. Se souberem isso, estão dispostos a pagar três euros por uma garrafa de água por uma causa maior. Foi por isso que lançámos a Ogilvy Earth, que serve esse propósito, e que conta já com clientes como a SAP, Coca-Cola, Siemens. O próprio claim da Coca-Cola, Live Positively (Vive Positivamente), tem tudo a ver com este conceito de sustentabilidade. Não estamos a falar de marketing verde, o marketing de causas é algo mais profundo. Toda a gente está a tentar fazer marketing verde, mas o que é realmente importante é o marketing de causas, onde se faz o bem enquanto se gasta. Não se trata apenas de parecer bem, mas de fazer bem. Uma outra tendência que identifico é a crescente importância das relações públicas e da comunicação ao nível dos governos. Os governos recorrem cada vez mais à ajuda do marketing e das relações públicas. A imagem de um país ao nível internacional é importante. Nenhum país consegue existir por si só, tem de estar ligado aos países a quem quer vender os seus produtos. Isto faz com que o cargo de Ministro dos Negócios Estrangeiros seja um dos mais importantes, é uma espécie de ministro do marketing do país. Esse é também, em parte, o papel de um primeiro-ministro.

M&P: Falou há pouco nos mercados emergentes. Como vê esses mercados, como é o caso do Brasil, da América Latina ou África?

KM: Vejo trabalho de grande qualidade a vir do Brasil. É um país cheio de optimismo, há um sentimento poderoso que vem de cidades como São Paulo ou Rio de Janeiro. Depois, com os grandes eventos desportivos que aí vêm vai haver mais crescimento. Com isso vem a confiança. Hoje em dia, falar inglês não significa necessariamente que se domina a área das ideias. As ideias transcendem as línguas e as linguagens, e não estão a vir de países de língua inglesa. Pelo menos exclusivamente não. Podemos dizer que são as ideias a língua internacional. Quando vemos a resposta emocional a um anúncio, em que podemos rir ou chorar, aprender algo ou ficar simplesmente a pensar sobre um assunto, percebemos que isso é universal. E isso não muda, nunca vai mudar. Isso continua a ser a natureza humana. Todos somos movidos pelos mesmos gatilhos emocionais, todos procuramos as mesmas coisas.

M&P: Parece-lhe que os grandes mercados, como os Estados Unidos e Europa, começam a perder importância?

KM: Não me parece. Os EUA continua a ser um grande mercado, a Europa é um mercado gigantesco, seguidos do mercado asiático e América Latina. Estão em crescimento mas ainda não mercados maduros como é o caso da Europa. Mas nem lhes chamaria mercados emergentes, são mercados re-emergentes. A China está a voltar a emergir.

M&P: Estes mercados podem, em breve, tornar-se a “premier league” do mercado publicitário, como referiu recentemente Martin Sorrell?

KM: Acredito que é perfeitamente possível. Porque são mercados movidos pelo crescimento das classes médias, pelo consumismo. A China, por exemplo, já ultrapassou o Japão enquanto segunda maior economia no mundo. Só no primeiro trimestre deste ano, a China registou um crescimento do PIB a rondar os 11 por cento. Isso é um verdadeiro crescimento e está a conduzir aos crescimento daquela área. Na Índia acontece o mesmo.

M&P: São estas duas características, a emergência de novos mercados e despontar do digital, que estão a marcar a evolução do mercado publicitário?

KM: Sim, não se trata de uma moda ou de uma tendência que está para acontecer. Isto está a acontecer agora e é algo que chegou para ficar. E vai continuar a crescer e a evoluir neste sentido. É a nova ordem mundial. Já nem pensamos no digital como algo que está a entrar nas nossas vidas, é assim que vivemos. O digital é já omnipresente na nossa forma de vida. Tudo está a convergir, tudo é digital, desde o Blackberry aos bilhetes electrónicos. A ficção científica tornou-se realidade. Temos, por exemplo, a tecnologia de realidade aumentada, em que podemos projectar uma imagem com um telemóvel, que pode ter todo o tipo de informação. Está a ser testada uma tecnologia em que, por exemplo, apontamos um telemóvel para um hotel e conseguimos saber que eventos estão a decorrer naquele espaço. Por isso, a ficção científica está a tornar-se realidade. Isto é incrível, é o melhor momento para estar vivo (risos).

M&P: É o melhor momento para fazer publicidade?

KM: Obrigado por perguntar isso. É, sem dúvida, o melhor momento para fazer aquilo que fazemos. Está tudo ao alcance do poder da nossa imaginação. Imaginamos, gostamos, temos o que é preciso para o fazer, o cliente gosta, é relevante para o ADN da marca… O que é que nos impede de avançar?

- De Singapura para o mundo

Foi esse o trajecto profissional percorrido por Khai Meng no negócio da publicidade. Corria o ano de 1999 quando se juntou à divisão Ásia/Pacífico da Ogilvy & Mather, tendo entrado em 2005 para o conselho de administração da network. Durante o período em que ocupou o cargo de director criativo executivo regional na divisão Ásia/Pacífico, a agência subiu nos rankings e alcançou o estatuto de network criativa do ano pela Campaign Brief Asia por sete anos (entre 2001 e 2008), um período no qual Khai Meng foi considerado director criativo do ano. Daí para um cargo mundial foi um passo inevitável, assumindo a função de director criativo mundial da Ogilvy & Mather e a presidência do conselho criativo da Ogilvy. A campanha Hopenhagen, a propósito da conferência sobre alterações climáticas na capital dinamarquesa, foi da sua autoria.

Meios & Publicidade (M&P): Em meios o júri optou por entregar apenas um ouro. É sinal de que o trabalho produzido pelas agências de meios nos últimos meses não tem primado pela criatividade?

André Freire de Andrade (AFA): Em primeiro lugar penso que os prémios, pelo menos na área de media, não podem ser vistos apenas como trabalho da agência. Para o bom e para o mau, a criatividade em media é uma coisa que tem de ser feita muito a 6 mãos, com anunciantes, meios e agência alinhados em termos estratégicos e de investimento. Em termos gerais penso que os resultados reflectem o mindset que os vários players tiveram ao longo de 2009, ou seja uma enorme preocupação com a eficiência e os custos, o que sem surpresa limitou a criatividade de todos.

M&P: Acabou por ser uma agência digital, a View, a ganhar o único ouro da edição deste ano e várias agências de publicidade foram premiadas com prata. Os trabalhos mais interessantes na área de media são implementados fora das agências de meios? Ou neste tipo de festivais é complicado o trabalho de uma agência de meios ser premiado?

AFA: O meio digital tem uma enorme ligação com o desenvolvimento da peça criativa, pelo que é natural que neste caso tenha sido uma das mais experientes e reconhecidas agências digitais do mercado a ganhar. Nenhuma agência de meios tem o know-how para desenvolver uma peça como a que foi vencedora do ouro. O digital é um caso especial. No resto não concordo. Dos 21 prémios atribuídos houve duas agências criativas que ganharam prémios (dois cada uma), pelo que estão longe de ser a maioria. O facto de haver uma categoria de utilização de meios elimina a eventual dificuldade de comparar criatividade em media, pois todas as peças são avaliadas dentro do mesmo enquadramento e desafios. Não é por isso nada complicado as agências de meios serem premiadas, antes pelo contrário, como se tem visto neste e em anteriores prémios.

Meios & Publicidade (M&P): Foram atribuídos poucos ouros na competição de publicidade. A lista de prémios reflecte o estado da criatividade nacional?

Horacio Puebla (HP): O festival do CCP tem duas fases, uma é a de premiar localmente o nosso trabalho, o melhor do melhor. A outra é ser representante do nosso produto no mundo. Acho que devemos deixar de pensar em Portugal como um país isolado, pelo contrário, somos uma grande nação criativa e por isso temos de medir o trabalho que fazemos pelo que se faz lá fora. Foi tendo isto em conta que decidimos premiar o trabalho do festival. Se sentíamos que não havia um trabalho de imprensa ou de televisão que não fosse suficientemente potente para ser ouro, não o premiávamos. Premiámos o trabalho que representava o melhor de nós no mundo.

M&P: Foi uma decisão consensual entre o júri?

HP: Devo dizer que todos os jurados estiveram de acordo com este princípio e aproveito para agradecer ter partilhado com eles este processo de julgamento. Sempre tivemos a visão de fazer deste anuário o melhor. E apesar de, seguramente, haver algumas pessoas que não estejam de acordo, espero que o mercado goste. Pelo menos, nós estamos muito orgulhosos.

M&P: Existe alguma possibilidade de o grande prémio do Clube de Criativos sair da competição de publicidade ou os trabalhos mais interessantes estão noutras competições?

HP: Sentimos que os cinco ouros são grandes obras. São ideias poderosas dignas de um grande prémio. De qualquer forma, quando a votação terminou, queríamos fazer algumas alterações nos regulamentos e à forma como decorre o festival, porque sentimos que poderia crescer muito mais. O CCP tem muito potencial e acho que podemos continuar a melhorar.

M&P: Dado que tem agora um cargo ibérico, como vê o estado do mercado espanhol em comparação com o português? É mesmo verdade que a crise no mercado publicitário espanhol é pior que no nacional?

HP: O mercado espanhol não estava habituado a uma crise tão grande. No entanto, falando do ponto de vista da Leo Burnett, para nós é uma grande oportunidade. Estamos a crescer em termos de negócio ibérico e a trabalhar para que os nossos clientes actuais e futuros sintam que podem trabalhar com uma agência que tem o dobro de recursos, duas vezes as soluções e uma grande ambição para que as marcas que trabalhamos não parem crescer, mesmo estando a atravessar a crise em que estamos.

“A apresentação é 30 por cento de um prémio”

Em contagem decrescente para a entrega dos prémios do 12º Festival do Clube de Criativos, o M&P falou com Mário Mandacaru, presidente do Clube de Criativos de Portugal (CCP). No dia 10 abrem ao público três exposições: a dos trabalhos premiados, a mostra Sai Fora do Formato, este ano focada na fotografia realizada por criativos “não fotógrafos”, e a dos premiados em Barcelona pelo Art Directors Club of Europe. No dia 13 a partir das 19h arranca o ciclo de palestras, onde, entre outros, Nuno Artur Silva, Afonso Cruz, Cláudia Clemente e Ricardo Miranda discorrerão sobre o tema Storytelling com a mediação de Maria João Freitas que, como relembra Mário Mandacaru, “entre outras coisas é editora e coordenadora do projecto Alice, cujo relançamento está para breve”. Na sexta-feira, dia 14 e a partir das 19h, é a vez da entrega de prémios com entrada livre. Todos os eventos vão decorrer no espaço Atmosferas da ETIC, em Lisboa.

Meios & Publicidade (M&P): Numa altura em que apenas falta conhecer o grande prémio, fica satisfeito com a lista de vencedores da edição deste ano do festival do Clube de Criativos?

Mário Mandacaru (MM): Fico satisfeito por concluir mais uma etapa do processo que nos permitirá fazer a entrega dos prémios no próximo dia 14, e que culminará com a edição e lançamento do 12º Anuário ainda em 2010. A isenção da direcção do CCP não me dá espaço para gostar mais ou menos dos resultados, que são aqueles que cada júri achou por bem premiar. Há sempre pontos por melhorar, e temos vindo a receber bons inputs dos jurados nesse sentido.

M&P: Os jurados das várias competições foram parcos na distribuição de ouros. É sinal de que esta é uma fase má para a criatividade?

MM: O ano que passou não foi fácil para ninguém, houve um decréscimo nos investimentos e nas produções criativas, entretanto tivemos o mesmo número de inscrições que no ano anterior. Os períodos de crise económico-financeira podem ser momentos geradores de oportunidades, optimizados com a criatividade. O nosso mercado tem vindo a amadurecer, e os membros dos diversos júris tiveram em conta critérios eventualmente mais rigorosos, em alguns casos. No entanto, na categoria de Design tivemos 12 ouros, para trabalhos realizados no mesmo período que os demais. São critérios e devemos respeitá-los.

M&P: O festival ajuda também a perceber que trabalhos podem destacar-se no festival de Cannes. Tem algum palpite?

MM: Obviamente não pude ver com atenção os mais de 700 trabalhos inscritos, mas os projectos integrados podem ter hipóteses, acompanhando a tendência global. O que é importante verificar é que o nível das apresentações dos projectos é cada vez mais elevado e, como costumo dizer, a apresentação é 30 por cento de um prémio. O tempo para a avaliação é escasso face à quantidade de trabalhos a avaliar, daí que se uma boa ideia for mal apresentada pode nem chegar à shortlist.

M&P: A edição deste ano do festival vai ter como tema o Storytelling. Porquê esta escolha?

MM: A capacidade que as marcas têm de fazer difundir a sua história e de torná-la “spreadable” está não só relacionada com a forma como tornam a mensagem credível, concreta e emocionalmente relevante, mas também pela capacidade que esta tem de ser simplificada e optimizada para que essa “retransmissão” seja facilitada. É um tema emergente e sobre o qual há muito interesse, agregando de forma transversal como poucas outras todas as áreas de comunicação: do design ao advertising, do digital ao PR, das agências aos clientes.

M&P: Quais são os pontos altos da edição deste ano do festival?

MM: O ponto mais alto é conseguir realizá-lo, mesmo! Os patrocínios foram ainda mais escassos que no ano anterior, mas temos tido apoios importantes, como é o caso da ETIC, que garantem a exequibilidade desse evento que é muito acarinhado pelo mercado profissional, e já agora é tornado mais próximo do público estudantil, numa estratégia que pretendemos manter.

M&P: Que outros projectos é que o Clube vai implementar ainda este ano?

MM: Além da Alice, que volta num novo formato, gostaríamos de realizar um Festival exclusivo de Ilustração; montar um campo de férias para criativos; estruturar um ciclo de cinema dedicado à Publicidade; fazer uma digressão pelas escolas de comunicação do país… Enfim, ideias não nos faltam! O que é certo é que nenhuma acção despontará se não tivermos o apoio necessário, tanto logístico como financeiro, que viabilize a sua boa execução. Agora estamos concentrados na realização do 12º Festival, mas antes da edição do anuário faremos um balanço destes dois últimos anos em que estivemos à frente do CCP, avaliando se esta direcção se recandidatará ao mandato até 2012.

Segundo José Mendes, o atelier tem feito trabalhos na área da música, para as bandas Miss Lava e Like the Man Said. Na área editorial tem concebido capas para as Editoras Dom Quixote, ASA e Caminho do Grupo Leya. Na área de identidade corporativa concebeu a marca e catálogo da MOOD-Lamp Design & Lighting Concept, a identidade do estúdio de Pós-Produção Ginger Candy, a identidade do restaurante JA de José Avillez e a identidade dos 20 anos da M2-Artes gráficas. Além de colaborar com várias agências, a MAGA tem neste momento em mãos projectos para a M2- Artes Gráficas, Victoria World Travel, MOOD-Lamp Design & Lighting Concept e Instituto de Tecnologia e Biológica da UNL.

E ficaram surpreendidos com os prémios do CCP? “Ficámos em relação ao prémio de melhor design, é um grande mérito e nem sabíamos que existia. Em relação ao ouro propriamente dito, estávamos à espera de algum prémio porque existia um grande orgulho nosso e aceitação dos clientes da M2 em volta do objecto acabado. Há um historial de prémios nas peças da M2”, conta Carlos Guerreiro.

Meios & Publicidade (M&P): A competição de design foi aquela que atribuiu o maior número de ouros no Clube de Criativos. É sinal de que esta área está com maior pujança criativa face a outras disciplinas da comunicação?

Hélder Pombinho (HP): Considero relevante a quantidade de ouros (12), mas também a quantidade de inscrições (141). No anterior festival tinham sido 128 inscrições, 75 na shorlist e 49 prémios. É natural que em períodos de contenção como os que estamos a viver haja quebras no capítulo das inscrições, contudo em design não se sentiu este abrandamento face a anos anteriores. Em determinadas categorias, como por exemplo em imagem corporativa/novas marcas, posso até falar de alguma surpresa em termos quantitativos e qualitativos. Isto deixa-me, obviamente, satisfeito mas não permite concluir que existe uma maior pujança do design face a outras disciplinas. Simplesmente, existe hoje uma maior consciência da importância que os prémios de criatividade do Clube de Criativos de Portugal têm na criação da percepção do valor existente no mercado.

M&P: É da área do design que vai sair o grande prémio? Quais as peças que destacaria como as mais fortes do ano na secção de design?

HP: O grande prémio é um grande mistério. A votação é feita por todos os jurados em voto secreto. O CCP, como se compreende, reserva para o dia da entrega dos prémios o seu anúncio. Existem inúmeros e fortes candidatos em design, mas a votação é totalmente imprevisível. Os critérios dos jurados são muito heterogéneos. Penso que não seria correcto, enquanto presidente do júri, estar a destacar algum trabalho em particular.

Meios & Publicidade (M&P): O grupo tem uma nova empresa, a Search Marketing. Como é que surgiu esta nova unidade de negócio?

José Dias Pinheiro (JDP): Nós comprámos a empresa, que se dedica ao search e que existia há dois ou três anos. Concluímos a aquisição no final do ano passado e a empresa está a operar connosco desde Janeiro. Era uma empresa local que passa agora a estar inserida dentro da oferta do grupo, que se dedica exclusivamente ao search e se assumiu como uma opção para reforçar a oferta do grupo em Portugal. Eles já estavam a trabalhar connosco enquanto fornecedores há cerca de um ano e agora são uma empresa do grupo e apoiam a oferta de cada uma das nossas unidades. É uma empresa inteiramente dedicada ao search marketing. Portanto, actua na área de search engine optimization, ou seja, optimização de sites para que sejam eficientes nos motores de busca, e do search marketing propriamente dito, isto é, optimização dos conteúdos para que os sites tenham visibilidade e favorecer aquilo a que se chama, nos motores de busca, pesquisa natural.

M&P: Foi uma aquisição da totalidade do capital?

JDP: É uma aquisição praticamente a 100 por cento, mantém uma percentagem nos sócios locais durante algum tempo com opção de compra nossa.

M&P: Que balanço faz, para já, deste início de operações?

JDP: É uma área onde queremos liderar e o balanço é totalmente positivo. Estamos ainda no início da operação em conjunto, apesar de já haver um ano de trabalho em comum. É uma área que consideramos muito importante para o futuro e onde a nossa oferta tem vindo a crescer ao longo deste último ano, pelo que é uma aposta do grupo.

M&P: Estando já a trabalhar com esta empresa há um ano, o que motivou o grupo a avançar para a aquisição?

JDP: A alternativa era criar a competência internamente e nós, por uma questão de velocidade e de competência das pessoas, decidimos enveredar pelo caminho da aquisição. Esta área de negócio é fundamental e está claramente a assumir uma importância relativa muito grande. O grupo optou por fazer um forte investimento nesta área. Em alguns países o crescimento foi orgânico e noutros foi feito através de aquisições, que foi o caso em Portugal.

M&P: Como é a estrutura actual desta unidade?

JDP: Tem 17 pessoas, com um director executivo que é o Ricardo Freire dos Santos.

M&P: Qual foi o investimento envolvido nesta aquisição?

JDP: Não quero adiantar esse tipo de pormenores. Não é o mais relevante aqui. O mais relevante é que, em todas as áreas ligadas ao digital, queremos liderar nos próximos anos. Este investimento foi feito de uma forma muito calma e serena, e há mais alguns em curso. Todas as empresas locais nesta área são relativamente pequenas pelo que os investimentos não são o aspecto significativo deste negócio. Não estamos a comprar nenhum gigante. Estamos apenas a aumentar a nossa capacidade de oferta nesta área que consideramos importante.

M&P: Quais são as expectativas para este primeiro ano de operação?

JDP: São boas. É um sector que está em franca evolução e, portanto, a expectativa é de que haja efectivamente esse reforço na nossa oferta e que a qualidade dessa nossa oferta seja reconhecida pelos nossos clientes. Não vou adiantar nada relativamente a volume de negócios. O que lhe posso dizer é que os investimentos na área digital em Portugal rondam os cinco por cento, talvez mais um pouco nesta altura, com mais ou menos peso em cada um dos grupos. Não estamos a falar ainda de dimensões superiores a este valor. A tendência desta área é o crescimento. Portugal está ainda um pouco atrasado relativamente a outros países da Europa, mas é natural que os investimentos na área do digital venham a crescer e a assumir um peso maior. Neste caso, estamos a falar de uma empresa que vai trabalhar na plataforma internet, que tem um peso que não excede os cinco ou seis por cento do investimento publicitário. Mas todo o mercado e plataformas vão digitalizar-se, talvez com excepção do outdoor, pelo que o sentimento de necessidade existe por parte de todas as agências.

M&P: Ao nível de estrutura e clientes, esta unidade está a ter algum tipo de sinergia com as restantes empresas do grupo?

JDP: Está a trabalhar os clientes que já tinha antes da aquisição e conjuntamente com cada uma das nossas agências de meios porque o search só faz sentido se for trabalhado de uma forma integrada. Portanto, está a reforçar a oferta de cada uma das nossas agências.

M&P: Falou há pouco no crescimento do digital. Ao nível do grupo, quais são as perspectivas para este ano? Em que áreas vão apostar mais?

JDP: O Group M vai crescer este ano no seu todo, mas naturalmente vai crescer mais nas áreas digitais do que nos meios tradicionais. Na área digital crescerá seguramente a dois dígitos, em termos globais não crescerá mais do que aquilo que o mercado crescer, que poderá rondar os três por cento. Ao nível do investimento estamos a apostar claramente em reconverter e reforçar a nossa oferta na área digital.

M&P: Está a ser ponderada a abertura a novas áreas de negócio este ano?

JDP: Vai passar muito pelo reforço das áreas de negócio que já temos. Quanto a outro tipo de projectos é prematuro falar. Claro que um grupo desta dimensão tem sempre várias coisas a andar, as coisas vão acontecendo de uma forma natural, as negociações com parceiros demoram sempre mais tempo do que se espera… Mas será tudo no sentido de reforçar a nossa oferta e a nossa posição no mercado, que é já uma posição forte e que precisamos de manter e reforçar.

Estratégias para a Maxus e Publimeios

M&P: Relativamente à questão do surgimento da Maxus e do fim da Publimeios…

JDP: Maxus e Publimeios são dois assuntos que nada têm a ver um com o outro. A Maxus é a quarta marca global do grupo. A razão pela qual este grupo tem várias marcas globais tem a ver com a gestão do portfólio de clientes porque entendemos que não podem coabitar na mesma agência clientes que operam no mesmo sector, com as mesmas necessidades, sem que isso implique uma equipa totalmente exclusiva. A Maxus vem responder apenas a isso. Com o crescimento que tem tido nos últimos anos, o grupo viu-se obrigado a criar mais uma operação global. A Maxus nasceu em Portugal quando ganhou internacionalmente o grupo Fiat e depois cresceu, fez o seu caminho, criou o seu posicionamento, fez um ano de 2009 muito bom apesar de ser um ano de arranque. Já está presente num número significativo de países.

M&P: O arranque da Maxus em Portugal não coincidiu com o fim da Publimeios?

JDP: Não, a Publimeios não chegou nem vai chegar ao fim. O que acontece é que estes grupos, por razões históricas ou por razões tácticas, podem por vezes ter pequenas operações locais. E é isso que se passa com a Publimeios. É uma operação local, com uma vocação claramente local. A Publimeios continua perfeitamente activa, continua a fazer parte do grupo e a ter os seus clientes. Até haver uma decisão em contrário que não está prevista.

M&P: Mas deixou de constar no organigrama do grupo.

JDP: Não consta. A empresa existe mas, enquanto grupo, não damos visibilidade às operações locais. A Publimeios é, historicamente, uma empresa muito vocacionada para trabalhar com pequenas agências criativas. O seu tipo de negócio é mais este, que já existia antes da criação do próprio Group M, e mantém-se assim, não tendo como objectivo concorrer com as outras agências de meios. É uma operação muito local, tem um posicionamento muito forte nesse sentido, e a nossa opção é não dar visibilidade porque o Group M dá visibilidade às quatro marcas globais.

M&P: Referiu que foi um bom ano de arranque para a Maxus. Já tem um peso significativo no grupo?

JDP: Ainda não tem um peso muito significativo, só começou a operar em Fevereiro do ano passado, mas já tem alguns clientes interessantes como o grupo Fiat e o Lidl. Acabou por fazer um ano de arranque muito positivo. A Maxus tem uma equipa muito sénior, não é uma equipa que tenha nascido ontem nem foi nada construído à pressa e sem bases. O nosso objectivo, sendo um grupo global, é servir os nossos clientes de uma forma muito próxima da excelência e isso foi conseguido. Tudo o resto que venha é ganho.

M&P: Antecipa um ano mais difícil do que o último ou prevê um início de retoma?

JDP: Não me parece que seja mais difícil que o anterior mas acho que não podemos falar num início de retoma. Ainda estamos longe de um período sustentável. Vamos passar um período de três a cinco anos ainda complicado, com os investimentos a tender para uma estabilização, mas obviamente que essa estabilização tem razões. Em 2010, por duas ou três razões, é provavelmente um ano de crescimento. O mercado deverá crescer à volta dos três por cento e este deverá ser o crescimento das entidades a operar no mercado. Muito motivado por uma recuperação do preço, provocada pelas televisões, e no segundo trimestre com o Campeonato do Mundo de Futebol na África do Sul, que também reforça um pouco o investimento em meios. Mas não prevejo que este crescimento seja sustentado.

M&P: De um modo geral, qual está a ser a evolução de preços?

JDP: Este ano houve um movimento de retracção, houve um rappel do lado das televisões. Esse movimento foi uma forma que as televisões inventaram e exploraram para puxar o preço em alta de uma forma significativa em 2010. Há uma questão onde, eventualmente, as agências de meios estão mais vulneráveis. Hoje, e sobretudo desde 2008, os clientes forçam as condições de remuneração das agências em baixa. E não acredito que esse processo esteja terminado. Mas também não acredito que se possa ir muito mais longe sem pôr em causa a qualidade do serviço aos clientes. Esteve cá há pouco tempo Martin Sorrell e ele próprio reconhecia que os clientes querem o mesmo por menos, em alguns casos por muito menos, e que isso não é sustentável tendo em conta a natureza do nosso negócio. Mas acredito que o mercado vai encontrar um equilíbrio. Em 2010, o preço médio dos meios em Portugal está a subir, provocado pela subida de preços em televisão. Isto não era expectável em 2009 mas juntaram-se uma série de factores e parece que essa recuperação do preço está a acontecer.

M&P: No que diz respeito às métricas de audiências, considera que a amostragem para televisão está desajustada, com uma subvalorização do cabo/satélite, que começa a ter cada vez mais importância?

JDP: Todas as metodologias que estão a ser utilizadas são reconhecidas e aprovadas pelas partes envolvidas. Por isso, não considero nada. Agora, o dados são o benchmark para a formação do preço e, nessa medida, o importante é que a realidade não seja adulterada. O que se fala hoje sobre a penetração do cabo e a importância que tem na medição das audiências, acho que é uma falsa questão. A forma como deve ser visto o cabo não é comparável. Não podemos tratar aquilo que é a oferta dos canais de cabo, normalmente temáticos, que têm pouca audiência total mas uma grande afinidade com determinados grupos alvo, com aquilo que é a oferta das televisões generalistas porque a função é totalmente diferente. Nem sequer faz sentido comparar audiências, não se está a falar da mesma coisa. Conceptualmente é como comparar dois meios diferentes. O suporte é o mesmo mas a natureza da audiência é completamente diferente. Num tem uma audiência mais massificadora enquanto no outro é uma audiência mais para targeting. Acho que a natureza e a função se vão separar de uma forma absoluta e não faz sentido comparar as métricas. Se as métricas fossem diferentes não se perdia nada. Pelo contrário, ajudava a diferenciar as funções que cada um pode ter, apesar de fazerem parte do mesmo meio. O próprio approach criativo conceptual, se calhar, tem de ser visto de forma diferente porque os meios são diferentes apesar de o suporte ser o mesmo.

Meios & Publicidade (M&P): Estão a preparar a entrada no mercado brasileiro. Em que ponto está a operação?

João Monsanto (JM): O que posso adiantar é que nos interessa do ponto de vista estratégico. Quanto a detalhes ainda é prematuro divulgar. Mas o nosso objectivo passa por criar uma agência ibérica. Os dois continentes onde a expressão ibérica é mais poderosa são indiscutivelmente África, com a parte portuguesa, e a América do Sul. Digamos que, para este circuito, para o nosso produto ficar completo, já temos escritórios em Lisboa, Madrid, Barcelona e Luanda e faltava um ponto de operações na América do Sul. A cidade de São Paulo é reconhecida como o grande centro de negócios. Só nos falta esse caminho para fechar este triângulo de penetração da agência. Isto acaba por criar um produto entre os vários escritórios. Vamos, por exemplo, a Barcelona apresentar um trabalho para Angola. Esta relação entre o mercado ibérico e Angola já funciona perfeitamente e agora é uma questão de expandir. Depois, há a questão de que não existe este espaço ibérico, ainda ninguém o montou, que eu saiba não há nenhuma agência, nem em Portugal nem em Espanha, que tenha este espaço como filosofia. Há agências que têm algumas representações por aí mas ninguém que torne este espaço como seu. Tendo este triângulo completo, passamos a ser uma agência capaz de responder às culturas. Isso é uma oferta fantástica para as grandes multinacionais, pensar que uma grande marca, como a Coca-Cola ou a Nike, pode um dia pensar onde é que encontra uma agência multicultural que seja capaz de captar 570 milhões dos consumidores. O projecto é construir este espaço multicultural.

M&P: Tem já um planeamento definido, com prazos e metas estipuladas para esta operação?

JM: O ponto mais importante é que não vamos para o Brasil construir uma empresa do zero. Vamos procurar um parceiro brasileiro e já iniciámos esse processo. Esperamos, até ao final do ano, ir a São Paulo vê-los, estudar todas as relações de maneira a que essa “compra” de uma agência sul-americana, ou parceria, possa estar efectiva a partir do início do próximo ano. Para o ritmo de crescimento da agência e para os nossos objectivos seria importante estar operacional no mercado brasileiro durante o primeiro trimestre do próximo ano. Mais do que isso não posso adiantar.

M&P: Mas estão a ponderar uma parceria ou uma aquisição de capital?

JM: Gostaríamos de fazer uma aquisição de capital ou meia parceria meia aquisição de capital. O que temos de filosofia passa pelo que temos neste momento em Angola, onde detemos 70 por cento de uma agência. Ou seja, tomámos uma parte do capital, mantivemos os sócios da agência uma vez que eles são o know-how. Na publicidade o know how está nas pessoas, quando se avalia o que vale uma agência é pelos clientes que tem e pelas pessoas que suportam esses clientes. Ser parceiro dessas pessoas é um valor acrescentado. Esta capacidade de trazer essas pessoas para junto de nós é importantíssima. Lisboa e Madrid são 100 por cento Laranja Mecânica mas Barcelona é uma parceria com uma agência local, a Euphoria. No Brasil será uma coisa similar com este modelo de Barcelona ou Luanda.

M&P: Pretendem ficar por São Paulo ou, à semelhança do mercado espanhol, abrir noutras cidades brasileiras?

JM: São Paulo vai ser um centro de operações e vai criar, como Luanda está também a fazer, ligações com outras agências, não necessariamente em termos de capital, mas acordos com outras agências noutros países da região para conseguir segurar e operacionalizar toda a região. Serão mais os clientes a conduzir-nos do que um plano definido para ir para este ou aquele país da região.

M&P: Como vai ser a estrutura da agência no Brasil? Com quantas pessoas pensam contar lá?

JM: Vai depender, mas queremos pelo menos ter uma solução criativa local e depois contactos a nível da produção e para outros assuntos. Mas isto são estruturas mínimas para adaptação local. Havemos de ter uma equipa criativa no Brasil, ou até mais, e executivos de contas.

M&P: Mas ao nível de organização, continua a ficar em Lisboa grande parte do trabalho criativo?

JM: Num primeiro momento é sempre esse o modelo, mas depende muito dos casos. Se for necessário fazemos lá, se for possível aproveitamos recursos cá, depende de cada campanha. Há campanhas que estão a ser feitas em Luanda, ou pela nossa estrutura criativa ou por profissionais angolanos sob nossa coordenação, outras são feitas cá. Há trocas a vários níveis. A capacidade para encontrar a melhor resposta para o problema do cliente é que é importante.

M&P: A longo prazo tem alguma meta para a fatia de negócio que o mercado brasileiro poderá representar para a agência?

JM: Os mercados sul-americanos, e nomeadamente o Brasil, tem um mercado brutal fundamentado na escola americana e tem um desenvolvimento de agências de publicidade absolutamente efervescente e muito acima de outros mercados. É um mercado que, em São Paulo, terá tantas agências como Portugal e Espanha juntos. O nosso objectivo não é ir para o mercado de São Paulo e discutir esse mercado. Como aqui em Portugal, não estamos nada preocupados em ser a número um. A nossa procura é montar uma rede com capacidade de oferecer uma solução multinacional baseada na Península Ibérica. Dizem que não somos capazes de nos adaptar àquele hard selling dos brasileiros, mas não vejo razão. Os portugueses são muito hábeis em encontrar justificações para não fazer coisas, mais do que para as fazer..

Meios & Publicidade (M&P): Entrou na Strat com a função de integrar as várias áreas da empresa, numa altura em que as outras agências estão também a vender integração. A Strat quer agora vender mais serviços aos seus clientes?

João Dionísio (JD): A minha vida profissional foi toda centrada em compreender o mercado, o consumidor e os clientes. Vivi muitos anos no terreno a ouvir pessoas e clientes, alguns dos quais são actuais clientes da Strat. Isso significa que desenvolvi uma enorme sensibilidade, não só em relação ao consumidor, mas em relação à aplicação estratégica das necessidades das pessoas. Quando venho para a Strat é um pouco como herdeiro deste conhecimento e sensibilidade. O que significa isto para a Strat? Traduzir e englobar o mais possível a linguagem do consumidor em tudo o que são os processos de tomada de decisão criativos da agência. Ou seja, que tudo o que se faz traduza o que se passa na rua e na cabeça do consumidor.

M&P: Quando estava do lado dos estudos de mercado, considerava que as agências estavam divorciadas da realidade dos consumidores?

JD: Não achei que estivessem divorciadas, pelo contrário, as agências trabalham numa área absolutamente sensível. Em 1993 fiz um grande projecto pessoal que foi ouvir directores criativos de agências de publicidade. Fiz um estudo que depois deu origem a uma comunicação num congresso sobre as suas conclusões. Percebi então que não estavam desligados, mas que é muito exigente o papel de interpretar de uma forma criativa, apelativa e excitante aquilo que se passa na realidade. Mais: conseguir que as suas ideias sejam englobadas e integradas nas estratégias dos clientes. A agência são sempre três entidades: o cliente, os clientes dos clientes e a própria agência. É esta complexidade que torna este trabalho engraçado.

M&P: Mas existe muitas vezes a queixa de que as agências não se dirigem a consumidores reais, mas sim a estereótipos que não têm correspondência com a realidade. Concorda?

JD: As agências de publicidade têm de estar obrigatoriamente um passo à frente da linguagem do consumidor. Se não, esvaziam-se da sua função. Normalmente as empresas trabalham em cima das motivações e das necessidades dos consumidores. Se se fica apenas em responder às necessidades e às motivações, não se é diferenciador. Cabe às agências de publicidade e aos departamentos de desenvolvimento das próprias empresas satisfazer as necessidades que existem mas redescobrir novas necessidades. A arte das agências é essa: descobrir o plus diferenciador. A agência tem de conseguir, em cima da linguagem do consumidor, induzir novidade, surpresa.

M&P: Voltando ao início, é difícil vender integração ou mais serviços aos clientes?

JD: A primeira componente da integração é a estratégia. A segunda componente é fazer com que essa estratégia se traduza em ideias criativas mais eficazes para os clientes. Por causa da actual conjuntura, o mercado está a viver momentos de grande desafio porque vai ter de redescobrir e reinventar os processos de trabalho e novas formas de actuação. Tem de haver um discurso de pro-actividade, um discurso de imaginação e de reinvenção. Isso tem a ver com várias coisas. O mercado está mais agressivo. Os clientes estão também mais exigentes, não só em termos financeiros, mas também em termos de criatividade. Também vivemos tempos multimédia em que as pessoas são mais rapidamente impactadas pelos novos meios. Vivemos num mundo em que os clichés se quebraram. O futebol é para pessoas X? A net é para nerds ou para cidadãos normais?

M&P: Traduzindo isso para a vida de uma agência, significa o quê?

JD: Dar maior atenção à complexidade na qual se tornaram os processos de tomada de decisão dos clientes. Segundo: a capacidade em ser inovador. E muitas vezes confunde-se a inovação dos meios com a própria inovação da criatividade e das propostas. Não chega usar os meios inovadores para ser criativo em cima desses meios. Há ainda uma terceira componente: ser eficaz internamente, isto é, conseguir com os recursos que se tem que essas pessoas tomem as decisões certas para que o seu trabalho seja o mais eficaz possível. É isto que venho para cá fazer: aportar e reforçar a visão da estratégia, articular as diferentes valências da comunicação e influenciar a organização interna, ao nível dos procedimentos e organização, para que o que saia seja mais eficaz.

M&P: As agências do grupo já trabalham de forma integrada?

JD: Estou cá há três meses. Já sou o pico visível do icebergue. Houve um trabalho de organização e reajustamento, isso não é nada de extraordinário. É o que as empresas fazem ao longo do seu percurso. Não há espaço nem tempo para estar cristalizado.

M&P: Pode dar-me exemplos de trabalhos em que esteja já em implementação esta filosofia?

JD: Não lhe vou dar nenhum exemplo por questões de confidencialidade. Pode ser uma questão de dias ou de meses até serem conhecidos. O que vai ver na rua é cada vez mais resultado dessa integração. Aos nossos clientes estamos já a oferecer isso. Em termos de new business é cada vez mais essa a visão. É preciso não confundir a integração operacional de todas as áreas com a perda de especialização. É muito importante que a agência consiga este equilíbrio: oferecer a panóplia de soluções para os clientes com os especialistas em cada área. É importante que os clientes saibam que encontram soluções para cada uma das dimensões, mas a proposta de princípio é oferece-las integradas.

M&P: No curto prazo está prevista a criação de uma nova unidade dentro do grupo?

JD: A Strat não vai criar nenhuma unidade formal, mas pode incluir nas suas funções competências específicas. Se calhar, não vai ter ninguém a trabalhar num departamento de branding, mas o branding faz parte das suas competências. Não vai haver um departamento de marketing experencial mas não vamos perder essa oportunidade. Não vamos criar um departamento de arquitectura de espaços comerciais mas é uma área em que estamos interessadíssimos e em que vamos desenvolver todas as competências. O perigo do integrado é que ficamos por três ou quatro palavras: publicidade, design ou web, mas na prática o integrado é muito mais do que isto, já que vai desde os espaços comerciais ao neuromarkting.

M&P: O grupo é competitivo em termos de integração?

JD: É. Internacionalmente as experiências que se fazem, e há aqui uma componente de experiência, teste e provocação, vão neste sentido. Independentemente de estruturalmente se assumir mais ou menos integração, a capacidade de oferecer diversidade e de integrar essa diversidade nas soluções para os clientes é a grande tendência. A Strat é competitiva? É isso que queremos e apesar de outras agências também o dizerem, acho que temos capacidade em nos diferenciarmos.

M&P: Dá aulas sobre comportamento do consumidor na Escola de Gestão do Porto. Que lições deu à agência sobre este assunto?

JD: Em termos funcionais, a Strat sempre teve uma fortíssima aposta no planeamento estratégico. Sempre esteve muito presente nas propostas apresentadas aos clientes. Não encontrei na Strat tanta necessidade assim de aulas sobre comportamento do consumidor. A empresa, culturalmente, já tinha cá dentro uma cultura do consumidor. O que se fez? Houve também a entrada de uma pessoa para o planeamento estratégico e começamos a uniformizar procedimentos em termos de briefing e de discurso. Foi mais uma revisão da forma como o consumidor aparece nas propostas. Acredito em mensagens mais directas, em insights mais objectiváveis, mas não foi aí que foram as grandes mudanças.

M&P: Porque decidiu deixar os estudos de mercado?

JD: Quando se anda, como eu andei, 19 anos a ouvir pessoas e o mercado, chega a uma altura em que há necessidade de implementação. O grande desafio é pegar no conhecimentos adquirido e gerar coisas. A minha motivação em vir para a Strat foi aplicar e operacionalizar coisas que pesquisei ao longo destes anos. Conheço a Strat quase desde o início da minha carreira porque trabalhamos sempre Super Bock em equipa. Há aqui um factor entusiasmo, mas também sou realista. Conheço bem esta estrutura.

Meios & Publicidade (M&P): Assume a direcção-geral da MPG numa altura em que a agência deixou de ser a número um no ranking MediaMonitor. Voltar à liderança é uma prioridade?

Cristina Mendonça (CM): O que é prioritário para nós é assumirmos uma postura de liderança. Queremos fazer crescer o negócio e queremos ter uma atitude líder em termos de conhecimento. Queremos fazer as perguntas certas para estarmos preparados para responder melhor às tendências da comunicação e da media. Mais do que chegarmos à primeira posição do ranking é, como diz a nossa assinatura, Leading New Thinking. Pretendemos uma liderança que se manifesta de várias formas e não necessariamente por ir para o primeiro lugar.

M&P: Mas a agência saiu do primeiro lugar porque alguma coisa se passou. A Sonae decidiu em 2008 concentrar os meios na Arena, o que representa a saída de uma fatia de negócio importante.

CM: Importantíssima.

M&P: Mas não vimos a MPG a compensar esta saída em termos de new business.

CM: Vimos. Ganhámos alguns clientes no ano passado e não perdemos nenhum cliente. Temos um nível de fidelidade dos clientes elevadíssimo e um nível de satisfação muito simpático. Temos feito new business e concretizado a atracção de novos clientes, como Cuétara, Hugo Boss, Brodheim, Pepe Jeans, Bourjois, IEFP ou ANQ. No ano passado a nossa prioridade não foi a conquista dos chamados grandes clientes, foi a fidelização dos actuais. Tínhamos de reter, com qualidade, os clientes.

M&P: Como conseguiu assegurar essa qualidade quando houve uma redução no orçamento dos anunciantes e as agências tiveram de controlar os seus custos?

CM: O ano passado foi de início de viragem. A MPG começou a implementar uma visão de serviço integrado, ainda maior do que antes. Reforçámos o serviço estratégico que prestamos aos nossos clientes. As propostas que apresentamos são 360 graus que não têm a ver apenas com a media tradicional, mas com pontos de contacto. A MPG define-se como uma agência de meios, mas sobretudo de pontos de contactos quaisquer que eles sejam: televisão, redes sociais, street marketing… Temos um departamento de research muito forte que nos permite adquirir conhecimento sobre o consumidor, os meios, o consumo cruzado de meios e as tendências, que nos ajudam a que quando propomos determinada resposta a um desafio do cliente, apresentamo-la fundamentada.

M&P: Não é mais rentável para a agência apostar nos meios tradicionais?

CM: Temos de ver qual a solução que traz mais retorno para o investimento dos nossos clientes. Do nosso ponto de vista não temos necessariamente mais rentabilidade nas soluções convencionais. Precisamos que a rentabilidade do investimento do nosso cliente seja assegurada e se fizer sentido irmos só para um meio convencional, é essa a opção. Mas se não for a melhor opção, cabe a nós, que somos especialistas nesta área, recomendar uma solução diferente. A questão da rentabilidade da agência não se coloca.

M&P: Apesar das agências de meios terem esse discurso, a televisão continua a manter a sua quota.

CM: É verdade e até há uma tendência para algum reforço. A televisão continua a ser líder. É uma das características do nosso mercado. Para um produto de grande consumo não nos podemos desviar da televisão. Podemos desviar-nos o suficiente para conseguirmos interactividade e capacidade de engagement, que a televisão também permite, mas não da mesma maneira que uma solução digital ou uma solução de branded content. Dentro da televisão está a haver uma transferência do hertziano para o cabo. Isso demonstra uma alteração no padrão de consumo de televisão. Agora vai-se à procura do conteúdo que se quer. Dentro do próprio meio televisão há alterações. Mas imagine que temos um lançamento e queremos ganhar imediatamente cobertura, não se pode abandonar os meios massificados. No entanto, se quisermos mobilização de clientes, se calhar, uma acção de marketing relacional é mais indicada.

M&P: É curioso que refira o marketing relacional, já que é uma das unidades de negócio da Havas Media. Os clientes estão abertos a tantos serviços que a agência de meios tem agora para oferecer?

CM: É importante que não se veja a MPG como uma agência de meios tradicional. Quando os clientes se apercebem disso e vêem que têm aqui profissionais que pensam as suas marcas e a sua comunicação de uma forma integrada, eles reconhecem isso como uma mais-valia. Nos concursos, os custos são fundamentais, mas temos de ter uma capacidade de nos diferenciarmos, se não, somos uma central de compras muito competitiva. A MPG não quer ser uma central de compra. Não quer ser apenas uma intermediária na compra. Os clientes têm reconhecido que a capacidade de oferecer uma solução pensada nas várias vertentes é uma mais-valia. Liberta-os até de terem de garantir a articulação e a sinergia das várias componentes da comunicação. Quando pensamos, pensamos logo de uma forma integrada e sinérgica.

M&P: O que foi feito em termos de organização para ajustar a MPG a esta realidade? Onde estão essas pessoas que pensam de uma forma integrada e que têm a obrigação de venderem mais serviços aos clientes?

CM: Temos uma organização um pouco original, que começou a ser implementada a partir de 2008. Temos uma área de negociação, outra de serviço a clientes e uma área de planeamento. Temos depois especialistas em várias áreas: digital, mobile, branded content… As pessoas destinadas ao serviço a cliente têm essa visão integrada e recorrem aos especialistas de cada área para apresentarem a sua proposta. Depois, temos a parte de gestão para implementação exímia dessas propostas. Estamos a falar de uma definição de uma estratégia de comunicação que depois é declinada para planos concretos de projectos de comunicação. Em paralelo, temos a área de negociação que tem como objectivo ter uma interlocução privilegiada com os meios e uma visão global do negócio para, junto dos meios, obter as melhores condições possíveis para os nossos clientes.

M&P: Os meios estão no seu momento mais frágil ao nível de capacidade de negociação de preços?

CM: No ano passado houve um decréscimo significativo de investimento, mas a situação não é tão dramática como se pensava no ano passado. No início de 2009 pensávamos que íamos morrer todos. Havia um pânico generalizado. O final do ano já não foi assim. Para este ano não vejo um optimismo de orelha a orelha. Deixamos de estar tristes e deprimidos e começamos a esboçar um sorriso. É um sorriso contido e prudente, mas é um sorriso.

M&P: De alguma forma os meios têm este ano margem para subir os preços?

CM: É uma situação complicada. Os budgets dos clientes também não aumentam. Por outro lado percebo que os meios tenham necessidade de recuperar o que perderam no ano passado. Mas todos nós perdemos no ano passado. Os clientes tem menos budget, os meios têm menos rentabilidade e nós, no meio disto, apanhamos por tabela. Não é um cenário fácil para aumentar preços.

M&P: Gerardo Mariñas acumulava até aqui a direcção-geral da MPG com o cargo de CEO da Havas Media. A estrutura que lhe deixou está fechada ou há margem para alterações?

CM: Depois do que fizemos no passado, não podemos estar sempre a mudar a forma de nos organizarmos. Recebo uma herança com a qual me identifico. Haverá optimizações a fazer, arestas a alinhar e fine-tuning. Neste momento estamos a falar de fine-tuning em termos de organização. Não é minha intenção reinventar nada. Quando fui recrutada há dois anos e me falaram do que era a visão do negócio e a forma como nos íamos organizar, identifiquei-me, aceitei o desafio e vim. Os resultados mostram que não estamos errados.

M&P: Recentemente Luís Mergulhão, enquanto presidente da CAEM [Comissão de Análise de Estudos de Mercado] veio pedir um concurso internacional para a medição das audiências em televisão. Acha necessário levar o sistema de medição de audiências a concurso?

CM: Em concreto não me vou pronunciar, mas é fundamental que os nossos clientes tenham confiança quanto aos resultados que as suas apostas geram. Isso não é só em termos de vendas mas também em termos de audiências. Tudo o que possamos fazer para termos mais confiança nos resultados é uma mais-valia.

M&P: Quando de manhã olha para as audiências de televisão do dia anterior, acredita nos números que tem à frente?

CM: Temos que acreditar porque são os melhores números que temos. É sempre possível fazer melhor. Há que fazer melhor à medida que o contexto muda. Não há razão para dizer que não confio nas audiências.

M&P: Enquanto general manager, que oportunidades e desafios detecta na área da media?

CM: Há a oportunidade de prestarmos um serviço cada vez mais integrado e completo aos nossos clientes. Desafios… temos o desafio grande de dar vigor a um negócio que sofreu muito no último ano e que saia reforçada a necessidade de comunicar.

Meios & Publicidade (M&P): Há três anos, quando a agência abriu, tinha, entre outros objectivos, fazer media para mercados como Irlanda, Reino Unido, Espanha e Alemanha. Como correu esse processo?

Pedro Loureiro (PL): Tem corrido bem. A Mediagate nasceu com a ideia de ter capacidade de desenvolver estratégias de media para os seus clientes independentemente do território onde essas necessidades se situam. Dai termos uma excelente relação com empresas que representam títulos ou suportes estrangeiros. Temos uma relação de proximidade e recebemos muitas vezes esses meios internacionais. Paralelamente, temos vindo a desenvolver know-how nesta área.

M&P: Que know how é esse?

PL: As multinacionais pegam no briefing do cliente e passam para as suas sucursais, que desenvolvem uma estratégia com base naquele briefing. No fim, somam as estratégias diferentes e entregam-na ao cliente. Achamos que não é essa a metodologia,. Queremos ser nós a desenhar a estratégia. Pertencemos à maior network internacional de marketing e comunicação que é a Comvort. Podemos escolher com quem queremos trabalhar. É uma network informal, com muitas disciplinas: eventos, publicidade, media. Os mercados têm muitas particularidades. No mercado espanhol os jornais regionais têm um peso muito grande. O líder de imprensa, o El Pais, só lidera em Madrid. O ABC, que nasceu em Sevilha, é líder em Sevilha, mas não lidera em mais nenhuma região. No mercado alemão, os jornais também são regionais e só as revistas, como a Stern ou a Spiegel é que têm esta dimensão nacional.

M&P: Que casos tem para apresentar de clientes com quem trabalhe a nível internacional?

PL: Temos ajudado algumas agências a desenvolver as suas estratégias, que por questões de segredo profissional, não posso revelar. Para os nossos clientes, temos feito compra esporádica na Alemanha, Espanha, Itália, Brasil e França.

M&P: Como é que surge a oportunidade de abrir a Mediagate Espanha?

PL: Surge pela necessidade de dar corpo a esta ideia de media internacional. Espanha nasceu de fazermos uma coisa mais ibérica, para dar escala e dimensão ao nosso conhecimento e por uma questão de proximidade, para tratarmos o mercado ibérico como um mercado único. Claro que não é um objectivo para amanhã. É um objectivo para ser construído nos próximos anos. Acho que vamos inaugurar uma nova forma de fazer media ibérica. É uma confluência de culturas e de conhecimento que pode ser muito positiva para as empresas portuguesas que querem anunciar em Espanha e para as empresas espanholas que queiram anunciar em Portugal. a diferença é que conhecemos mesmo Espanha. Não pedimos à Mediagate Espanha para nos fazer o plano. Vamos no próximo semestre inaugurar um intercâmbio forte com Espanha em que todos nós vamos passar por lá e os colaboradores espanhóis passarão por Lisboa.

M&P: Que clientes estão a sustentar a operação em Espanha?

PL: Ganhámos agora a Ahorro Corporación Soluciones Inmobiliarias, estamos a trabalhar com a Quebramar e temos clientes locais mais pequenos na área da tecnologia. Temos muitas propostas para empresas trabalharem no mercado espanhol. Lá, como cá, temos uma relação muito estreita com a comunicação. É nosso objectivo desde o início que o nosso factor diferencial é esta ideia de media total, de juntar as duas medias: a comercial com a editorial e a nacional com a internacional. Este conjunto é o factor de diferenciação e uma capacidade de integração acima da média e com conhecimento próprio. Em Espanha trabalhamos com o grupo Albion, que é uma agencia forte no mercado espanhol. Temos clientes em conjunto e apresentamos propostas em conjunto.

M&P: A agência nasce com o apoio do grupo Albion.

PL: O grupo Albion tem sido positivo para nós, também os ajudamos a penetrar nos seus clientes com estratégia de media . A Ahorro Corporación Soluciones Inmobiliarias foi ganha em conjunto numa estratégia apresentada pelas duas empresas em concurso. É um modelo que queremos utilizar mais vezes.

M&P: Quando é que o projecto espanhol será rentável?

PL: É recente mas vai fazer um caminho interessante. Em 2010, será um projecto que se paga a si próprio e que poderá ter rentabilidade.

M&P: Qual o peso que poderá ter o escritório de Madrid?

PL: Nas empresas independentes, como a nossa, os projectos têm uma lógica de médio/longo prazo. Ter mais ou menos percentagem é pouco relevante, mas acredito que este ano 20 ou 30 por cento da facturação possa ser feita em Espanha. Não tenho essa meta, mas admito-o. E vamos fazer esse percurso para que no futuro me possa candidatar a ser a agência de meios em Espanha da EDP ou da Galp quando sentir que temos uma capacidade de resposta boa para o conseguir.

M&P: É um projecto ambicioso de uma agência que não aparece no ranking MediaMonitor.

PL: Nós compramos em conjunto com a Nova expressão. Temos o mesmo valor de acesso porque acreditamos que juntos compramos melhor. Fui director-geral da Nova Expressão e, quando saí, foi para fundar a Mediagate. Temos um modelo de partilha de custos e proveitos em que beneficiamos do crescimento mútuo.

M&P: A Cunha Vaz detém cinco por cento da agência. Foi ela quem fez a ponte com o grupo Albion, já que mantém um acordo com esta agência?

PL: Sim. A Cunha Vaz tem cinco por cento do capital, mas tem uma importância mais significativa que isso. A relação efectiva tem sido muito mais importante que essa, em clientes, em influência e em importância.

M&P: A agência está também a preparar um projecto de informação online. Em que consiste?

PL: Vai ser um portal de media chamado Liga-te à Media, que será um local onde toda a media se encontra. Organiza a oferta de media do mercado, onde se possa conhecer a sinopse dos meios e tabela de preços. A nossa ideia é tratar todos os meios que existem na MediaMonitor e na APCT. Deverá estar pronto até ao fim do semestre.

Tinha eu 14 anos quando fui pela primeira vez passar férias a São Martinho do Porto onde tinha amigos que iam para lá desde bebés, e que sempre me falaram das coisas boas da crise.

Aliás, os meus pais começaram a ir para lá (ainda namorados) exactamente por causa da crise.Como se pode depreender ninguém conhece a crise melhor do que eu e há tanto tempo como eu, afinal já a saboreio há quase 25 anos. Hoje em dia os meus três filhos também já adoram a crise. Passam a vida a pedir crises e mais crises. Posso mesmo dizer que eles passam férias no Algarve, na Comporta, e em mais alguns sítios que pouco têm a haver com a crise, …. mas o que eles gostam mesmo é de ir para São Martinho apenas e só, julgo eu, por causa da crise.

A verdade é que em são Martinho as pessoas estão sempre a falar da crise, a elogiar a crise e a pedirem crises todos os dias. A Rua dos Cafés (onde está o verdadeiro epicentro da crise) está sempre a abarrotar, há pessoas em pé que esperam horas e horas a fio pela crise, e posso até afirmar sem nenhum exagero que vêm pessoas de fora para experimentar o que é a crise.

Porque só experimentando a crise é que se pode saber verdadeiramente como ela é ; o bom que ela pode ser, o que tem de inesquecível, e claro aquilo que podemos saborerar com a crise. Uma coisa é certa, antes de a experimentarmos não podemos ter opinião, nem tão pouco falar dela, ou mesmo escrever como o estou a fazer aqui.
É que eu e mais 99 por cento das pessoas que já foram a são Martinho já experimentámos a crise! E todos os anos dizemos que a adoramos, choramos por mais, e voltamos outra vez para provar mais do mesmo. E o mais curioso é que cada pessoa tem uma maneira diferente de a descrever; uns porque é boa para os miudos, outros porque dizem que a crise faz bem à ressaca, e ainda outros porque dizem que a crise é a melhor forma de se investir uns trocos. Mas apesar das diferentes abordagens, ou explicações, todos encontram coisas boas na crise.

E com tantas outras atenções que aquela terra tem, a crise é de longe a mais conhecida e a mais desejada.
Eu pessoalmente adoro-a! É diferente de tudo o resto a que estou habituado e sabe-me bem. É claro que se a tivesse que ter todos os dias provavelmente ficaria farto dela e às tantas já nem a poderia ver à frente, mas eu adoro a crise, e digo-o mesmo em péssimo português eu “pelo-me por uma boa crise”.

Agora, tem que se saber fazer a crise, não pode ser uma crise qualquer. Uma crise feita às três pancadas, não obrigado, passo. Dêem a outro. Mas como tudo na vida a crise tem um segredo, e esse não é partilhado por dá cá aquela palha, é um segredo bem guardado e que deve valer bom dinheiro. Penso mesmo que em São Martinho uma pessoa que sabe fazer uma boa crise deve ser paga a peso de ouro, apesar da crise claro.

Em São Martinho sabemos bem que quando encontramos uma boa crise não a podemos largar, temos de a segurar mesmo que para isso tenhamos que abrir os cordões à bolsa, ou seja, mesmo que tenhamos que investir (mesmo que sejam uns trocos). Porque como já disse e repito, naquela terra uma boa crise faz feliz todos os dias centenas de pessoas.
E como não há dinheiro do mundo que pague isso, VIVA A CRISE.
P.S: É verdade. Antes que me esqueça, a crise em São Martinho é um prato vendido na Rua dos Cafés que consiste em 1 salsicha, 1 ovo estrelado e batatas fritas, tudo isto num prato de barro cheio de “molhanga” gordurosa. €2 é o preço da crise e é a melhor coisa do mundo. Experimentem.

O ano que agora terminou fica registado pela mudança de protagonistas à frente do Starcom MediaVest Group em Portugal. Pedro Castel-Branco deixou a gestão do grupo no início de 2008. Adrián García e Marta Ruiz-Cuevas ficaram responsáveis pelas agências Starcom e MediaVest, respectivamente. Entretanto, Albert Gost, que tinha a responsabilidade ibérica da Starcom MediaVest, saiu. A função é agora desempenhada por Ángel Doménech, que em entrevista apresenta os planos para as agências de meios.

Meios & Publicidade (M&P): Foram muitas movimentações num ano. Como está a motivação das equipas em Portugal e em Espanha?
Ángel Doménech (AD): É inevitável que, quando se mudam as funções de gestão numa empresa, haja alterações. Sobretudo quando entram pessoas para os níveis mais altos da empresa. Há um provérbio em Espanha que diz que “cada maestrilo tiene su librillo”, ou seja, cada pessoa que gere uma companhia gere-a da forma que acha que é a melhor. Na Ibéria encontrei uma equipa demasiado grande – 13 e 15 pessoas – que me reportava directamente. Era muito difícil e caro gerir a companhia. Deslocar pessoas de Lisboa, Barcelona, Madrid e Valência para ter uma reunião de direcção era complicado, porque era necessário acertar agendas, e era caro porque era preciso deslocá-las e, se a reunião se prolongasse, assegurar estadias. Além disso, traçar objectivos claros numa reunião com tantas pessoas é muito complicado.

M&P: O que decidiu fazer?
AD: Tomei a decisão de reduzir imediatamente a equipa de direcção. Não havia uma direcção da Starcom e da Mediavest para a Ibéria. Essa foi a primeira medida que tomei. Temos agora a Starcom e a MediaVest com personalidades e dirigentes próprios. Isso simplifica a gestão no dia-a-dia da empresa e aproxima as pessoas que decidem da direcção da agência. É natural que ao mudar a gestão da empresa isso provoque saídas e entradas porque há pessoas que não encaixam e isso leva a mudanças. O tempo é o que põe as coisas no seu devido lugar e creio que a empresa está agora melhor gerida, há um nível de motivação muito maior e as pessoas estão mais empenhadas.

M&P: Que reacções tem havido por parte dos clientes a estas movimentações?
AD: Os clientes encaram as mudanças sempre com preocupação. Sempre. É inevitável. Ao fim de quase seis meses não perdemos clientes. Melhor: consolidámos a relação que tínhamos com muitos deles. Eles percebem que agora se tomam decisões muito mais próximas de onde existe o problema.

M&P: Agora que há estabilidade, que projecto pretende implementar em Portugal?
AD: Eu não diferenciaria Portugal de Espanha porque os objectivos são os mesmos, evidentemente adaptando-os às circunstâncias de cada país. Ainda que o objectivo seja dar o melhor serviço possível, com a equipa mais eficaz possível, há que adaptar-nos às circunstâncias e às idiossincrasias de Portugal e Espanha. O objectivo que temos para 2009 é a digitalização completa da empresa. Quando falo em digitalização, falo no sentido amplo e não me refiro exclusivamente à internet. Quero que toda a companhia tenha um serviço e uma mentalidade digital.

M&P: Mas o que é isso?
AD: Historicamente quando um cliente pede serviços no âmbito digital, a equipa que o atende é uma pessoa que tem conhecimentos na área e lhe entrega uma solução. Em muitas agências há equipas digitais separadas ou departamentos especializados. Nós queremos é que quem atenda esse cliente seja a equipa habitual e que qualquer pessoa da agência seja capaz de dar uma solução integral para qualquer necessidade, seja digital, tradicional ou de mobile marketing. Haverá sempre especialistas que terão que dar soluções sofisticadas e inovadoras a problemas determinados.

M&P: Que plano foi definido?
AD: Temos um plano bastante ambicioso que se vai iniciar já no início deste ano. Queremos que a companhia tenha esse serviço digital como mais uma parte do serviço integrado que oferece aos clientes. Esse é o primeiro objectivo que tenho para a empresa. O segundo é tirar o máximo partido da rede internacional a que pertencemos. O terceiro objectivo, que é também muito importante, é new business, new business, new business.

M&P: Quais os sectores portugueses que estão mais interessados em captar?
AD: Interessa-nos todos: telecomunicações, automóveis, distribuição, alimentação, banca, seguros.

M&P: Até porque têm muitas áreas onde não estão.
AD: Sim. Temos um futuro prometedor e temos uma equipa muito boa e motivada. O ano de 2009 vai ser complicado, menos em Portugal do que em Espanha. Em qualquer dos dois mercados vai ser um ano de oportunidades em que o nosso objectivo é tornarmo-nos maiores.

M&P: Está satisfeito com o desempenho que a agência tem tido até aqui em Portugal?
AD: Sim, mas sou insatisfeito por natureza. Um dos nossos objectivos é potenciar esta equipa para que seja melhor, dando-lhes formação e os meios de que necessita.

M&P: Porque não foi contratado/promovido um quadro português para dirigir a agência?
AD: Temos uma equipa 100 por cento portuguesa em Portugal. Eu considerava que a Starcom e a MediaVest na Ibéria precisavam de ter personalidades próprias e a forma de o fazer era ter uma pessoa à frente de cada uma delas. São um espanhol e uma espanhola, mas no futuro podem ser portugueses. Se for um português que tenha o perfil e a oportunidade, tanto faz que seja português, espanhol, francês ou inglês.

M&P: Se tivesse um português à frente do escritório não seria uma forma de atrair mais clientes locais?
AD: É provável. Mas a equipa é 100 por cento portuguesa. As 21 pessoas são portuguesas.

M&P: Vem com frequência a Portugal?
AD: Não… Esta é a segunda vez que venho. É um despropósito que um escritório tão importante para nós só tenha tido a minha visita duas vezes. Faço mea culpa. Não é o que prometi às pessoas que aqui trabalham e vou cumprir o que prometi que é vir pelo menos uma vez por mês. Quero conhecer os nossos clientes e ter uma relação estreita e profunda com eles. Tivemos uma série de circunstâncias centradas em Espanha que me fizeram focar a atenção nos primeiros meses muito mais em Espanha do que em Portugal. Em Portugal está Adrián Garcia que está a gerir directamente a equipa aqui e que vem cá todas as semanas. Está focalizado em Portugal e é uma pessoa da máxima confiança. Permite-me a mim centrar-me noutros temas. Mas o meu objectivo é que o Adrián continue a vir todas as semanas e que a Marta (directora geral da MediaVest) esteja a par dos negócios de Lisboa e que eu venha uma vez por mês.

M&P: Não costumamos associar a Starcom ao uso criativo de meios ou prémios de criatividade. Isso preocupa-o?
AD: Não ganhamos prémios porque não nos inscrevemos.

M&P: Porque não o fazem?
AD: Temos tido outras prioridades. Quando uma agência está a funcionar em velocidade de cruzeiro pode ir a concursos. O que um concurso traz é reconhecimento pelo que está a fazer. O que queríamos para Portugal não era o reconhecimento, mas sim fazer as coisas bem. Tivemos uma série de mudanças que era preciso assentarem, estabelecer as bases para o futuro para gerar negócio. Feito isto e estando a circular em velocidade de cruzeiro, vamos procurar o reconhecimento do mercado através dos seus mecanismos.
M&P: Com a crise económica, está a sentir pressão dos anunciantes para baixar os preços do espaço dos meios?
AD: A primeira pressão é que todos os anunciantes estão reduzir os investimentos. Em Espanha, a área imobiliária e de automóveis são as mais dramáticas. O que estamos a tentar é não baixar as suas quotas de mercado e optimizar com menos recursos as suas campanhas. Os meios estão a viver uma crise de investimentos. Há menos dinheiro no mercado e eles vêem-se forçados a baixar os preços, como fórmula para captar investimento. O que nós temos que fazer é procurar as melhores fórmulas para optimizar os investimentos dos nossos clientes. Houve mudanças na forma de comprar. A televisão, na minha opinião nunca vendeu, mas despachou publicidade. A rádio e a imprensa vendem publicidade. Mas a televisão não exercitou nos últimos anos a acção de vender. Mas agora as televisões vêem-se na obrigação de sair para vender publicidade e captar investimentos. Isto vai mudar a forma de comprar e vender publicidade. As televisões não queriam de maneira nenhuma fazer negociações anuais e agora querem. Mas somos nós, agora, que não o queremos. É o mundo de pernas para o ar.

M&P: Há meios a crescer?
AD: A internet vai continuar a crescer. Ainda estamos longíssimo de países como o Reino Unido ou os EUA que investem 20 a 25 por cento no digital. Nós estamos nos 10 por cento. Todos os meios, com excepção do digital, estão a sofrer quebras. Os meios impressos estão a sofrê-la de um modo impressionante. Em Espanha os diários estão a cair cerca de 25%. Os diários têm que reconfigurar a sua fórmula de negócio. Há jornais regionais que estão com quedas de 40 por cento de investimento publicitário, nos classificados ou nas ofertas de emprego. Em Espanha, a televisão deverá encerrar o ano de 2008 a cair cerca de 15 por cento.

M&P: E o que pode acontecer no mercado português?
AD: O mercado em Portugal caracteriza-se por um crescimento muito mais baixo. Tirando 1998 e 2004 em que teve crescimentos de dois dígitos, houve sempre crescimentos de um dígito. Por isso, tenho a sensação que vai sofrer, mas muito menos que o mercado espanhol. Creio que em 2008 a queda terá sido em torno de 5 por cento em Portugal. Em Espanha poderá ter chegado aos 15 por cento. Em 2009 vai voltar a cair à volta de 10 por cento em Espanha e em Portugal entre 5 e 6 por cento. Os meios afectados serão todos, com excepção do digital.

M&P: Os vários grupos de comunicação globais têm sido notícia por estarem a reduzir estruturas. Qual a situação da Starcom em Portugal?
AD: Vamos crescer. Tivemos saídas em 2008. Em tempo de vacas magras há que emagrecer as estruturas. Foi o que fizemos em Espanha e em Portugal. Por isso, só temos por onde crescer.

M&P: Que conselhos é que os anunciantes lhe estão a pedir para o próximo ano?
AD: Há muitos anunciantes com um profundo desconhecimento do mundo digital e a nossa obrigação é dar-lhes soluções à medida para as suas necessidades.<

A nova área de eventos da Garage, a mudança da imagem da empresa e o relançamento da associação das produtoras são algumas das matérias abordadas por Miguel Varela nesta entrevista

Em conjunto com Carlos Reis, Miguel Varela pretende gerar debate no sector da produção de filmes publicitários para relançar uma associação. O objectivo é criar uma regulamentação na área da produção, onde, segundo afirma o dono da Garage, as situações de dívidas a técnicos e a freelancers são recorrentes.

Meios & Publicidade (M&P): Depois da fotografia, o que o levou a lançar uma unidade de eventos?

Miguel Varela (MV): Começámos a perceber que vinham cada vez mais agências pedir pequenas produções para eventos, e, tendo uma boa equipa e uma boa base de produção, nada melhor do que lançar uma unidade de produção de eventos. Temos uma pessoa na casa, que é a Mara Lopes, que só trabalhava em eventos. À terceira solicitação decidi abrir a área de eventos.

M&P: Que trabalhos foram realizados?

MV: Realizámos uma proposta para a Diesel, fizemos um orçamento para a Pepe Jeans, temos vários orçamentos na rua. Da Bayer temos um simpósio, estamos a orçamentar uma coisa grande, e neste momento está pré-adjudicado um stand para o lançamento de um medicamento.

M&P: Os vossos clientes vão ser as agências ou vão ter uma abordagem directa aos clientes?

MV: As agências são sempre o nosso primeiro cliente, em tudo. Vou ter o cuidado de ver quais são as agências que têm um departamento de eventos para nem sequer estar a concorrer com elas. Se há um cliente das agências que nos pede um evento, não vou dar esse orçamento.

M&P: Já existindo agências com esses serviços, que espaço pode vir a ter a Garage nessa área?

MV: O core business da Garage são os filmes publicitários. A área de eventos é quase como a fotografia. Nós temos produção de eventos, não estamos a idealizar eventos. Temos a unidade de produção, como também temos a parte da fotografia. Na fotografia começámos com a produção fotográfica porque sempre foi muito problemático ter o fotógrafo por perto quando se está numa sessão de filmes. Daí a ideia de lançar a Garage Photo, só com a produção fotográfica, pois não temos fotógrafos. Trabalhamos com os fotógrafos que as agências quiserem.

M&P: Que investimento acarretou o lançamento da área de eventos?

MV: Zero.

M&P: Além da Mara Lopes, vai trabalhar mais alguém na unidade de eventos?

MV: Mais ninguém. É só a Mara com a minha supervisão, porque todas as áreas são supervisionadas por mim. Esta é mais uma e não vai ter mais ninguém. Tudo o resto, o que for necessário, vem por outsourcing, tal como fazemos com os filmes.

M&P: Porque é importante para uma produtora como a Garage estar ligada à área dos eventos?

MV: Temos de olear a produção de uma forma continuada e os melhores recursos de produção que podemos utilizar são os que temos. Não há interesse financeiro, até porque só daqui a um ano ou um ano e meio é que posso estar a dar uma resposta mais precisa nesta área. Mas, pelos pedidos de orçamentos que temos tido, senti que houve uma boa aceitação.

M&P: Ainda assim deve ter expectativas. Quais são?

MV: Ainda não sei quantificar. Só ao fim de seis meses de trabalho é que conseguimos ver os prós e os contras e o que é bom e o que é mau. Para já, como ainda estamos no zero, é muito difícil.

M&P: Quanto é que esta área poderá vir a representar no negócio da Garage?

MV: O negócio da Garage são os filmes. O resto é uma ajuda, pois tudo o que entrar é bem-vindo. Com a equipa já existente, tudo aquilo que conseguir ir buscar é óptimo. Não só estou a olear uma equipa, como estou a pôr toda a gente a fazer coisas diferentes, para eles não ficarem fechados no mundo dos filmes.

M&P: O lançamento desta unidade foi acompanhado da mudança de imagem da produtora. Porquê?

MV: Sempre nos associaram à Garage espanhola, porque partilhávamos o logótipo, sendo que as sociedades não se cruzam e não têm nada a ver uma com a outra. Mas mais do que essa partilha de um logótipo, o que levou à criação de uma nova assinatura foi o facto de a Garage ter três anos e estar posicionada como uma das melhores produtoras nacionais. Já tinha anunciado a Garage Photo várias vezes e mesmo assim as pessoas não tinham bem a percepção da existência de um departamento de fotografia por causa do nome. A Garage Films indicava um caminho redutor, até porque também já fizemos muitas outras coisas, inclusive para a internet.

M&P: Referiu que o vosso core business são os filmes, mas a conjuntura do mercado publicitário, com a redução dos orçamentos, não determinou a abertura desta unidade de negócio?

MV: Isso não teve qualquer ligação, bem pelo contrário. As pessoas têm de diversificar. As agências são os nossos principais clientes, sempre foram e vão ser sempre até à altura em que o mercado o permitir. Quando falamos em reduções de orçamentos temos de ter algum tacto. Na Garage temos um padrão que é o da qualidade. É óbvio que quando partimos para uma ideia cumprimos escrupulosamente o que está no briefing e tentamos fazer sempre o nosso melhor. Por vezes, não há esse valor e pedimos que nos digam quanto é que pode haver para essa ideia… Para um realizador deve ser extremamente frustrante estudar uma ideia, tentar criar um modus operandi e, de repente, aquilo vai custar um determinado valor e depois só existe metade desse valor para o fazer. É muito difícil para um realizador que já pôs uma ideia num determinado patamar trazê-la depois para baixo.

M&P: Como está a área de service?

MV: Ainda não fizemos nenhuma produção internacional. O Carlos Reis esteve no festival de Cannes a sondar várias produtoras. Agora vamos partir para uma segunda fase, que passa por ir aos países onde temos algo a comunicar para tentar abordar directamente as produtoras. O importante é fazermos o primeiro trabalho, porque isto funciona na base do passar a palavra. Se gostarem do trabalho vão dizer a outra produtora que venha cá trabalhar.

M&P: Que mercados vão abordar?

MV: Espanha, Alemanha, Rússia, entre outros. Os mercados de Leste são apetecíveis porque eles têm um Inverno muito rigoroso. Acho que é por aí. Temos uma costa lindíssima, temos bons serviços, logo temos todas as condições para ter cá boa produção. Agora estamos a tentar aligeirar as coisas da parte da Câmara Municipal de Lisboa para diminuir a burocracia. Às vezes são necessários seis ou sete dias para oficializar autorizações.

M&P: Do seu ponto de vista, o que terá contribuído para a diminuição dos orçamentos?

MV: Há diversos factores que levaram a que os orçamentos ficassem mais baixos. Um tem a ver com produtoras que, para entrarem no mercado, tiveram de entrar pelo preço baixo, porque antigamente as produtoras eram logo escolhidas à cabeça. Hoje há um olhar diferente sobre as produtoras e sobre os orçamentos. Enquanto as agências estiverem preocupadas com a qualidade, é pela qualidade que vão escolher a produtora com que vão filmar. Depois temos os clientes que olham para a questão do valor. Aí entra quem faz a compra. Quando a compra sai da agência e o valor é feito fora, por vezes isso tem peso. Se nós vamos para uma ideia que tem todos os parâmetros de orçamentação e uma das produtoras dá um valor muito mais baixo que a outra, já temos um problema. Ou não estão coisas contidas no orçamento ou o orçamento está muito mais baixo. E só há duas razões para que isso aconteça: ou não vão pagar ou não vão ter as coisas em condições.

M&P: Fala-se em contenção. Isso tem vindo a reflectir-se na Garage?

MV: Este ano já se filmou muito mais, já trabalhámos mais que o ano passado, embora a facturação ande ela por ela ou até mais baixa, porque cada vez se pede mais por menos. Esse mais por menos não é pecaminoso desde que vejamos o que estamos a fazer, ou seja, não posso é estar a dar mais por menos. Que peçam mais por menos, tudo bem, agora dar, não. Temos é de ver até onde podemos ir.
M&P: Mas a orçamentação não pode vir a reflectir-se na qualidade?

MV: Não sinto isso. O que vejo é que há produtoras que estão a fazer dumping e que há outras que estão numa situação financeira alarmante, em que reduzem os custos para arranjarem trabalho. O que devia acontecer, como há pouco tempo aconteceu com uma produtora, seria todos os técnicos virarem-se para o mercado e dizerem que determinado fulano não paga. Isso aconteceu porque os técnicos se revoltaram e falaram do que deviam falar. As produtoras estão a pagar a seis e sete meses a técnicos e às empresas a que recorrem em outsourcing. Dessa forma é impossível as pessoas sobreviverem.

M&P: Está a falar de práticas de concorrência desleal. O que poderia ser feito para combatê-las?

MV: Em conjunto com o Carlos Reis, sou um dos fundadores da associação de produtoras. A associação foi fundada para, através da criação de uma grelha, se fazer um orçamento tipo para todas as produtoras, de leitura muito mais fácil para o cliente. Isso funcionou durante o tempo que teve de funcionar.

M&P: O que falhou então na associação?

MV: As produtoras não têm espírito de associativismo porque não olham para a frente, só olham para os pés.

M&P: A associação deveria, por princípio, dignificar a actividade ligada à produção. Em concreto, que ideias tem para alcançar esse propósito?

MV: Temos um problema ao nível associativo. Uma associação, como era o caso da nossa, tentava padronizar um orçamento, mas não podia falar de valores. Quando não podemos falar de valores, a associação prende-se um bocado. A associação devia servir para que todos os freelancers que não recebem se queixarem de que determinada produtora não lhes paga. Em relação a isso, a associação não pode fazer rigorosamente nada, legalmente não pode.

M&P: O que pode ser feito daqui para a frente?

MV: Esta forma de associação tem de ser repensada. Porquê? Porque se duas ou três produtoras grandes se juntassem e fizessem força para parar com esta situação, ou falassem com os técnicos que sabemos que têm sistematicamente dívidas de certas produtoras, as coisas seriam diferentes. Muitas vezes vêm bater aqui à porta a dizer que determinada produtora não paga e perguntam se nós podemos adiantar o pagamento. Sinto que, neste caso, além de estarem a concorrer deslealmente comigo porque estão a dar orçamentos mais baixos por pagarem a oito meses, ainda tenho de estar a recorrer a financiamentos para pagar mais cedo aos técnicos.

M&P: Quais são as produtoras a que se refere?

MV: Não vou falar do nome das produtoras porque não é muito delicado. Não posso estar aqui fazer juízos de valor. Cabe aos técnicos fazerem aquilo que têm direito de fazer. Se se fez algo em relação a uma coisa chamada Montaini, em que toda a gente disse que deviam e depois acabaram por enviar para lá cartas por causa das dívidas, deviam fazer o mesmo para todas.

M&P: São questões que poderiam ser tratadas nas instâncias próprias. Porque é que as pessoas não o fazem?

MV: As pessoas têm medo e pensam que se a produtora que está em dívida as chamar outra vez para trabalhar vão receber o dinheiro do trabalho anterior. É uma pescadinha de rabo na boca, que não pára, mas que algum dia terá de rebentar. Tem de haver alguma forma de isto ser um bocado regulamentado.

M&P: De que tipo de regulamentação está a falar?

MV: As pessoas deviam queixar-se, e isso já seria uma forma de regulamentar. Estou a falar, por exemplo, dos electricistas. Se trabalham hoje e só vão receber daqui a alguns meses, as pessoas vão passar dificuldades. Isto está a acontecer sistematicamente e devia haver normas para isto. Vocês, como jornalistas, que ainda por cima já falaram várias vezes sobre produtoras, dificilmente ouvirão falar de maus pagamentos da Garage, da Ministério ou da Show Off. Depois aparecem às vezes produtoras pequenas que dizem que podem estar à altura das grandes. Como é que podem estar à altura das grandes se não têm estrutura para isso?

M&P: Referiu que a associação não tem determinados poderes e que muitas vezes as pessoas têm medo de denunciar essas situações. Então que papel é que a associação poderia ter nesse sentido?

MV: Por isso é que estou a tentar reactivar a associação, para todos juntos pensarmos numa maneira de o fazer. As finanças andaram em cima de empresas pequenas, grandes, médias e de pessoas individuais e houve um crescendo de declarações das finanças para concertação de pagamento de pessoas individuais e de empresas. Devia haver alguma forma de os técnicos se queixarem a alguém sobre as produtoras que lhes devem e há quanto tempo. Está na altura de se fazer um rastreio às produtoras que demoram a pagar a esses técnicos. Por outro lado, se houvesse uma associação de empresas de aluguer de material, não existiria esta situação, porque elas comunicariam entre elas e saberiam quais as empresas que são devedoras. Essa seria a forma mais linear de trabalhar, pois ao comunicarem entre elas saberiam quais as produtoras que devem.

M&P: Já desenvolveu contactos no sentido de montar outra associação?

MV: Ainda não, porque tenho estado ocupado com a nova imagem da Garage. Mas assim que esta fase estiver concluída vamos parar um bocado para reflectir e falar sobre a associação. É importante para o mercado da publicidade e das produtoras falarmos sobre essas questões.

M&P: Que argumentos vai apresentar às produtoras para elas se sentirem interessadas na associação?

MV: Vou falar da necessidade de coerência entre as produtoras. Se há uns anos nos conseguimos unir em torno da uniformização dos orçamentos, agora o que há a fazer é tentar regulamentar o funcionamento das produtoras. O objectivo é discutir entre todos e criar um regulamento para o sector.

Nasceu em 1971 e licenciou-se em Ciências da Comunicação. Começou a escrever crónicas humorísticas na imprensa. No final dos anos 90 entrou para a Euro RSCG como redactor. Em 1999 aceitou o desafio da BBDO e durante oito anos acumulou trabalho e prémios em festivais de publicidade. Em 2005 viu ser seleccionado um dos seus anúncios para integrar a exposição permanente do Museu do Louvre (Kanguru para a Nissan). Em 2007 realizou a sua primeira exposição de fotografia e tornou-se cronista regular do Expresso. Já em 2008 assumiu o cargo de chief creative officer do WYGroup e prepara-se para lançar a sua própria agência de publicidade. O portfólio pode ser visto em www.nunopresacardoso.eu