No negócio “da música” há mais de 20 anos, Luís Montez, dono da Luso Canal e da Música no Coração, foge de dar entrevistas e evita falar com jornalistas.Ontem lançou a Nostalgia, estação que pretende colocar, no espaço de um ano, entre as três mais ouvidas pelo target A/B, 35/45 anos, tanto em Lisboa como no Porto. Quanto às outras estações, assegura que são rentáveis. O lançamento da sua 8ª rádio foi o ponto de partida para a entrevista que será publicada na próxima edição em papel do M&P.

Meios&Publicidade: A Rádio Europa Lisboa deu ontem lugar à Nostalgia. Porque é que escolheu este formato?

Luís Montez: Não estamos em época de arriscar muito. Eu tinha estado à frente da Rádio Nostalgia, quando estava na Media Capital, e era um formato de um enorme sucesso. Não sei se o povo português é muito saudosista, mas o certo é que a rádio tinha um ímpeto de paixão enorme, as pessoas eram agarradas à Nostalgia. Mais tarde, quando a Prisa comprou a Media Capital, eles quiseram importar modelos espanhóis e implementaram uma versão portuguesa da Cadena Ser, que era o Rádio Clube Português…

M&P: Entretanto encerrado.

LM: Entretanto encerrado. E as pessoas ficaram um bocado órfãs da Nolstalgia. E era um formato vencedor, tinha grande rentabilidade e muitos ouvintes. O tempo média de escuta andava à volta das três horas, quando em Portugal a média é de 2h20m… E portanto era uma rádio pela qual os ouvintes tinham uma grande paixão e era por isso que os anunciantes apostavam muito na rádio. Já há muito que esperava por esta oportunidade… Por outro lado, o ouvinte da Nostalgia é muito exigente e gosta do conforto de escuta. Portanto, eu tinha que ter uma frequência com potência suficiente e quando consegui negociar a Rádio Paris Lisboa, Rádio Europa, com o Ministério dos Negócios Estrangeiros Francês, sabia para o que é que ia. E ainda por cima há algum charme francês naquela frequência… A Nostalgia é uma marca francesa, a sede é em Paris, e falei com ele para retomarmos, conhecíamo-nos bem…

M&P: E gostaram da ideia de substituir uma rádio francesa por outra rádio francesa…

LM: Exactamente. Vamos continuar a ouvir o Gilbert Bécaud, o Charles Aznavour, portanto o francês vai permanecer em antena. Agora é claro, também acrescentamos música portuguesa, bossa nova… Tivemos que adaptar ao gosto português, mas os Beatles são os Beatles em qualquer parte do mundo, o Barry White, os Stones. Era um formato que conhecia bem, que era rápido a implementar, uma marca fortíssima, que não exigia um grande investimento de marketing, porque as pessoas sabem o que é a Rádio Nostalgia, e isto agora vai crescer por aí fora. Não tenho dúvida nenhuma.

M&P: Tem como objectivo estar nos três primeiros lugares nas audiências nos ouvintes entre os 35 e 45, classes A/B, em Lisboa e Porto, no espaço de um ano. É um desafio ambicioso.

LM: Nem é. Basicamente vamos competir com a RFM e com a TSF no target. Penso que haverá alguma duplicação, as pessoas vão ouvir informação na TSF, os quadros médios/superiores, e depois vão ouvir música na Nostalgia. Isto era a posição que tinha antes de ser descontinuada. Acho que vai ser rápido, uma ano será suficiente para retomar a posição que tinha.

M&P: A M80, um formato da Prisa em Espanha entretanto lançado pela Media Capital, não concorre com a Nostalgia? 

LM: Sim, mas falta-lhes… mais charme. E eu confio muito na paixão e no profissionalismo das pessoas que fazem diariamente a Nostalgia. Temos grandes profissionais, locutores fantásticos, desde a Manuela Paraíso, o Paulo Lázaro, e temos colaboradores como o Luís Ferreira de Almeida, o João David Nunes, o José Nuno Martins, o Nuno Infante do Carmo, que era um dos pilares da antiga Nostalgia… Há muitas marcas de ténis, de roupa… E há umas e há outras. A marca Nostalgia é muito forte.

M&P: Há as originais e as imitações, é isso?

LM: Não são imitações. São diferentes, são targets diferentes. As idades são próximas, mas as ocupações e as classes são diferentes. Mas toda a gente tem lugar, não é? Na classe A/B, entre os 35 e os 45, queremos estar entre os três primeiros, em Lisboa e no Porto, e é para isso que vamos trabalhar.

M&P: Este é o projecto mais ambicioso da Luso Canal ?

LM: A ambição está em todos os projectos. Este é o último, é uma rádio para disputar audiências, não é uma rádio de nicho como a Radar e Oxigénio. A própria Amália é muito popular. Mas tenho rádios com uma enorme audiência, no Porto o grupo é líder, com a Rádio Nova e Festival. E agora com a Nostalgia, fica complicado fazer um planeamento de rádio sem incluir uma das minhas rádios.

M&P: Investiu três milhões de euros neste projecto e pretende atingir o break-even num ano. Como?

LM: De exploração, não de investimento. Mas, por acaso, quando estava à frente da Nostalgia facturava por ano quatro milhões de euros. Mas não havia a concorrência que há hoje e a economia estava ao rubro. Mas quando falo em break-even é de exploração, as receitas cobrirem os custos. A amortização do investimento será feito em 10 anos.

M&P: Para o lançamento da Nostalgia comprou a Rádio Europa Lisboa (e também o Rádio Clube de Matosinhos). Como é que surgiu o negócio com a Rádio Europa? Chegou a estar tudo fechado com Emídio Rangel e a compra acabou por não se concretizar?

LM: Durante um ano explorámos comercialmente a publicidade da Rádio Europa e, no acordo que assinámos, ficou estabelecido que se um dia decidissem vender eu teria direito. Os franceses quando decidiram vender contactaram-me e fiz uma oferta. Certamente devem ter procurado outros interessados e a minha proposta não foi aceite porque apareceu outra mais elevada. Depois as coisas não chegaram a bom porto, os franceses voltaram a contactar-me, eu mantive o interesse e as coisas fizeram-se

M&P: Comprou pelo valor da proposta inicial?

LM: Isso não vou dizer.

As restantes rádios do grupo, a ligação entre as rádios e os festivais, a concorrência e a eventual privatização da Antena 3 são alguns dos temas abordados na entrevista que será publicada na edição de dia 30 do M&P.

Meios&Publicidade (M&P): Qual a maior preocupação/foco da International Newsmedia Marketing Association (INMA) neste momento?

Alexandre Nilo Fonseca (ANF): O sector dos media, e em particular da imprensa, está a passar por convulsões importantes em todo o mundo. Isto não é igual em todas as geografias, temos continentes em que o mercado está a crescer, como o Brasil, a Índia ou na China, são países onde circulação em papel está a aumentar. A Europa e os Estados Unidos são mercados muito mais maduros e portanto a situação está ou estagnada ou em alguns casos a decrescer. Por um lado esta perda de receita da circulação e as perdas potenciais para o meio internet são o principal desafio para os media. Como agarrar estas audiências que estão no mobile, no papel na internet para uma marca, de forma a que essa marca consiga ter uma fidelização e uma relação com os seus leitores que é independente do meio onde está a consumir? Ou seja, para o consumidor o que deve ser verdadeiramente importante são as marcas…

M&P: … E não o suporte.

ANF: Exacto, e não propriamente o suporte. Se gostar de consumir uma determinada marca de informação, é indiferente se por vezes consumo no papel, por uma questão de conveniência, porque gosto mais ou é mais prático, ou se outras vezes vou consumir na internet ou no iPad. Isto é normal e é o que está a acontecer nos outros negócios. Os media, para todos os efeitos, não são diferentes de outros sectores, onde esta simultaneidade de plataformas já está a acontecer.

M&P: A situação já era complicada para os media antes da crise. Com a crise financeira mundial, e em particular a nacional, como é que se pode perspectivar o sector?

ANF: Ninguém, infelizmente, tem a bola de cristal. Acho que o futuro vai passar bastante por as empresas controlarem muito as suas operações. Controlar muito tem a ver com os custos, com o controle da própria operação. Por outro lado passa por tentar criar o maior número possível de novas receitas. Mesmo que numa primeira fase sejam pequenas, qualquer nova receita é muito importante. Depois, se a empresa tiver capacidade para se aguentar, se tiver os seus custos controlados e criar novas modelos de receitas, naturalmente quando começarmos a sair da crise será das primeiras a começar a ganhar espaço. No fundo é preciso ter a capacidade de experimentar novas coisas. Estamos numa fase em que temos mesmo que experimentar… Se der dá, se não der passamos ao projecto seguinte. É preciso sair fora da caixa, pensar em novos conceitos, de forma a que as receitas actuais não desçam. Esse vai ser o desafio mais difícil. Alguns procurarão ser mais competitivos nos preços, o que nem sempre é a melhor solução. Em Portugal, praticamente todos os títulos aumentaram os seus preços de capa, não se assistiu a uma descida, o que permitiu apesar de tudo uma certa contenção das receitas. Na publicidade já é mais difícil, a concorrência é muito grande e penso que as empresas terão sido muito agressivas na sua politica comercial. Aí eu penso que joga a favor das marcas de referência. Um gestor, quando não tem muito dinheiro para gastar, vai usá-lo naquilo que na sua percepção é o melhor, vai investir nos meios que considera mais relevantes. Pendo que cada vez mais as pessoas vão procurar eficiência, obter os melhores resultados com o mínimo de investimento possível.

M&P: E não há o risco de o gestor pensar ‘tenho que ser mais criterioso a gerir o investimento, mas pensando na relação custo/contacto… vou para televisão’? Em Portugal a televisão tem um share de cerca de 57 por cento do investimento publicitário.

ANF: Esse é um risco. Em Portugal a televisão tem de facto uma quota de mercado anormal face ao resto dos países da Europa e até do mundo. Na crise acentua-se mais estes fossos. Obviamente que nos preocupa enquanto meio imprensa, mas há estudos que indicam que um consumidor confia mais num anuncio de imprensa do que de televisão. E esse deve ser um motivo importante, certas marcas devem continuar a apostar em imprensa em detrimento da televisão. Claro que há sempre a tentação de olhar exclusivamente para o número de contactos, não tendo a noção de que às vezes o número de contactos não interessa. O que é que interessa contactar muito gente se depois está completamente fora do segmento de mercado e se calhar não permite transmitir uma mensagem de confiança que faça com que os consumidores vão comprar? Há aqui um equilíbrio entre o retorno directo publicitário – dinheiro investido vs número de pessoas que se pretende atingir – versus a qualificação do próprio meio e do target que se quer atingir.

M&P: Tradicionalmente o marketing editorial está ao serviço das audiências, da publicidade e do reconhecimento. No entanto, nos últimos anos os meios habituaram-se a contar, para além das receitas de circulação e publicidade, com as receitas geradas pelo marketing alternativo. No digital, como é que se pode potenciar essa vertente?

ANF: Vendendo produtos digitais. Há um património que os media têm que é a sua capacidade de serem prescritores, sobretudo quando falamos de produtos pensados de raiz pelo jornal ou revista e que editorialmente fazem sentido. Mas também é preciso dizer que determinado tipo de produtos já não estão a sair tão bem em banca como há 10 ou 15 anos. Chega a um momento em que há uma determinada saturação, só quando aparece algo verdadeiramente inovador é que tem capacidade de vencer. Por outro lado estamos a viver uma crise, o que faz com que o consumidor tenha muito menos dinheiro para investir neste tipo de coisas. O que acho que vai acontecer no futuro é uma transferência da aquisição deste género de produto dos canais tradicionais para canais alternativos, nomeadamente a própria internet, mobile ou outro género de dispositivo. Mas também acho que haverá espaço no mundo físico para os bons projectos. Vamos assistir a uma visão que não é nem preto nem branco, não vai ser tudo net nem mundo físico. E é preciso experimentar, experimentar, experimentar. Ninguém hoje consegue saber o que vai acontecer

“O que a INMA privilegia é a partilha de experiência e conhecimento”

M&P: De 19 a 21 de Outubro, Cascais vai receber o congresso europeu da INMA. No site da associação (www.inma.org/cascais) citam um jogador de hóquei, que um dia terá dito “eu não vou para onde o disco está, vou para onde vai estar”, para justificar o tema do congresso: Stay Ahead Of Your Audience. Porquê este tema?
ANF: Da minha experiência, consigo sempre trazer dos eventos algo prático que posso usar na minha empresa. Posso não aplicar as ideias exactamente como me foram apresentadas, mas pela variedade de ideias e pela diferença de experiências consigo sempre retirar alguma coisa. A ideia é que se tivermos mecanismos que nos ajudem a percepcionar onde é que a bola vai estar – não onde está hoje – será mais fácil. As grande jogadas de génio acontecem quando alguém chuta a bola e miraculosamente está lá alguém que soube ter a capacidade de imaginar para onde é que ela ia.

M&P: Esperam receber quantos congressistas?

ANF: Cerca de 250. O objectivo da INMA é criar uma grande comunidade de CEO, de responsáveis de vendas e de marketing, e criar eventos onde as pessoas possam partilhar informação. Garantir que as experiências que estão já a acontecer em todo o mundo são partilhadas. Quais são os jornais que estão a fazer bem a transição para o digital, aqueles que apesar de tudo descobriram que vale a pena continuar a apostar no papel – porque há muitos casos de empresas que continuam a lançar novos produtos em papel, e com sucesso, o que faz pensar que continua a haver mercado, tanto de leitores como de anunciantes para estes produtos. O que a INMA privilegia é esta partilha de experiência e conhecimento.

Meios & Publicidade (M&P): O grupo encerrou no ano passado os títulos infanto-juvenis, com excepção da Visão Júnior, argumentando que as crianças tinham mais oferta em termos de conteúdos e que os títulos tinham de ser repensados. A MyBlitz dirige-se a um segmento teen, entre os 12-17 anos, porquê esta aposta?

Miguel Cadete (MC): Esta aposta não foi pensada para ter uma publicação para o segmento teen, surge da ideia de explorar a marca Blitz em todas as vertentes possíveis e são muitas. Quando pensamos na Blitz, Exame Informática ou AutoSport, não pensamos numa revista em papel, mas como marca que existe na forma de revista, de um website e agora em rádio, com um programa que já chega a quase 30 estações locais. O cerne não são as revistas infanto-juvenis mas sim a marca Blitz e o que posso fazer por essa marca. Estou certo de que posso fazer muitas coisas porque a marca provou ao longo dos anos que é robusta, tem elasticidade. Mudámos de um jornal semanal para uma revista mensal e, apesar de alguma turbulência existente, os resultados foram fantásticos. A marca aguentou isso muito bem e até triplicou a venda de cada um dos seus exemplares. Lançámos um site que é líder em informação musical e dos mais bem sucedidos de uma marca de informação em Portugal. A Myblitz é apenas mais uma representação da marca Blitz que acontece em papel.

M&P: A MyBlitz, pelos temas, entra nas revistas juvenis já no mercado, como a Bravo, líder de segmento. A revista tem argumentos para disputar a liderança?

MC: Não consigo fazer futurologia, muito menos na actual situação do mercado de publicações, e de revistas em particular. Mas não fizemos esta revista nem para entrar no mercado infanto-juvenil, nem para combater a Bravo ou a 100% Jovem, fizemos para responder a uma necessidade de preencher espaço da marca Blitz. Apesar desta revista ter muitos pontos de contacto com a Bravo ou com essas revistas, não sei se nessas revistas aparecem artigos a defender os direitos dos animais, por exemplo. Temos elementos distintivos muito próprios.

M&P: Essa diferenciação de conteúdos será suficiente para contrabalançar a periodicidade não regular? Já afirmou que a MyBlitz vai para a banca quando os conteúdos o justificarem.

MC: Nesta fase inicial de lançamento a revista terá uma periodicidade irregular e responderá aos acontecimentos e coisas importantes. Não me importava nada de poder fazer uma revista diária MyBlitz, mas o Expresso também não sai todos os dias. Já temos previstas mais duas edições no futuro próximo, não posso ainda dizer quando.

M&P: Na rádio diz já ter acordo com cerca de 30 estações…

M&P: Tivemos esses pedidos. Na próxima Blitz vamos apresentar 22 rádios e, entretanto, já aderiram mais ainda. O objectivo é estar presente em todas as que quiserem estar connosco. Lançámos um repto na revista a dizer ‘se quiser passar o nosso programa contacte-nos’ e isso tem acontecido.

M&P: Porque é que acha que as rádios locais têm reagido mais positivamente do que as nacionais? O grupo tem boas relações com a R/com…

MC: Não contactámos especificamente as rádios nacionais, mas não tenho nada contra, pelo contrário. Agora, sentimos que era bastante mais fácil para as rádios locais retransmitirem um programa como este, porque imagino que as nacionais tenham grelhas mais fixas, mais rígidas. Mas a nossa ideia inicial era espalharmo-nos pelo país inteiro.

M&P: Este programa não tem custos para as estações? O que a marca ganha com esta iniciativa? Notoriedade?

MC: Não tem nenhuns [custos para as estações]. Posso desenvolver um modelo de publicidade no programa, mas ainda não [estamos a desenvolver esse modelo].

M&P: Com uma partilha de receita com as estações?

MC: Não vejo porquê, já lhes estou a dar o conteúdo de forma gratuita.

M&P: A televisão é o passo que se segue? Tendo o grupo televisão imagino que a passagem para essa plataforma seja mais simples.

MC: É um sonho antigo. No dia 29 de Maio estreia o primeiro programa da Blitz TV, magazine de actualidade musical na SIC Notícias. É um programa que pretende impor a Blitz como marca de informação musical e que, durante 15 a 20 minutos, deixa o espectador da SIC Notícias a perceber tudo o que se passa no universo da música. A SubFilmes irá produzir este programa sob a minha direcção editorial, não temos apresentador nesta primeira fase.

M&P: Quais são as expectativas para esse programa?

MC: Penso que vai ser bem sucedido. Não há muitos programas de música em Portugal, as televisões são um bocadinho alérgicas à música, se calhar com razão, mas é um programa muito rápido, nada maçador e que pretende deixar as pessoas a par do que de mais interessante está a acontecer no universo da música.

M&P: Olhando para o núcleo de revistas que dirige, depois da Exame Informática e da Blitz terem um programas de televisão, a Volante é a que se segue?

MC: Eventualmente. Faz tudo parte da mesma estratégia de explorar as marcas que são credíveis e que têm histórico. O AutoSport, por exemplo, tem 32 anos, a Exame Informática comemora no próximo número 15 anos, a Blitz tem 25 anos. São marcas que consolidaram uma reputação e credibilidade, são líderes todas elas de mercado, o que permite invadir outras plataformas.

M&P: A entrada da Volante nessa plataforma tem uma data?

MC: Não há datas. Até porque estas coisas… Se fosse por mim era já amanhã. Posso querer casar-me amanhã e não acontece. São muitos casamentos e muitos namoros.

M&P: O facto de a Turbo, título que alienaram, ter um programa na SIC Notícias é um factor de ponderação?

MC: Aí vai ter de perguntar ao director da Turbo ou ao director da SIC Notícias.

M&P: A Volante nos primeiros dois meses deste ano tinha uma média de circulação paga de 10.831 exemplares. Estes números garantem a viabilidade da revista?

MC: Com certeza. A Volante parte também do sistema de marcas mas, neste caso, de competências. Temos a AutoSport e as pessoas que fazem a revista são perfeitamente capazes de fazer a Volante, criámos uma estrutura de custos bastante ágil para a fazer. Começámos no primeiro número com 12 mil [de venda em banca], acima de todas as outras mensais de automóveis, baixámos depois um bocadinho, os números de Março voltaram a subir. É uma revista que, para quem está a começar, já tem uma implantação no mercado assinalável. O caminho faz-se caminhando e não estamos nada desapontados com os resultados da Volante, que têm sido bons.

M&P: Em Março entraram com esta revista no segmento dos usados. Foi uma forma de captar uma fatia dos leitores do Guia do Automóvel?

MC: A Volante, ao contrário de outras no mercado, não é uma revista de carros aspiracionais, nem se dirige aos ‘maluquinhos’ dos automóveis. É uma revista que quer prestar serviço a quem deseja comprar automóvel, sejam homens, mulheres, mais velhos ou mais novos. É isso que distingue a Volante das outras revistas, não foi feita contra a Turbo ou o Guia do Automóvel.

M&P: A AutoSport, reformulada no ano passado, obteve no primeiro bimestre uma média de circulação paga de 16.588 exemplares, à frente da AutoFoco, com 16.075 exemplares de média de circulação. Dada a crise do sector automóvel, a revista tem margem para crescer?

MC: Enquanto o mercado estiver com tantas outras publicações, não sei se haverá espaço para um muito maior crescimento. O Auto-Sport é líder mas também se distingue das outras publicações no mercado, não só por já ter 32 anos de existência, mas por se basear muito no desporto automóvel e, aí sim, achamos que há espaço para carros mais aspiracionais, as tais ‘bombas’ que interessam aos amantes do desporto automóvel. O certo é que temos vindo a conquistar a liderança e estamos a manter, quer em audiência, quer em circulação. Temos um site mais do que líder em termos de desporto automóvel em Portugal, com índices de tráfego verdadeiramente assinaláveis, cheja aos 6 milhões de pageviews por mês.

M&P: O sector automóvel foi bastante atingido o ano passado pelas quebras de investimento publicitário. O lançamento da Volante foi justificado com a perspectiva de retoma desse investimento. Os dados actuais permitem falar de uma recuperação efectiva?

MC: Lentamente verifica-se uma recuperação. O mês de Janeiro foi muito bom, a instabilidade, até política, não será um factor de grande alento para a economia, mas registamos uma recuperação gradual, Março registou uma recuperação de 30 por cento das vendas automóveis. As nossas equipas comerciais também estão mais feitas ao produto.

M&P: Em Fevereiro encerraram a FHM invocando erosão de vendas, de investimento do segmento e da concorrência dos sites a este tipo de publicações. A saída do segmento das masculinas é para sempre?

MC: A Impresa não renovou o contrato com a Bauer que lhe permitia publicar a FHM, mas sentíamos todos também uma menor relevância desse sector e, muito provavelmente, estamos certos: a FHM inglesa está numa queda acentuadíssima e é um tipo de publicação que sofre uma concorrência desenfreada da internet, onde as pessoas podem aceder a esse tipo de conteúdos à borla, sem serem vistas e, eventualmente, com uma liberdade de escolha bastante maior.

M&P: Não vê então sinais no mercado que lhe permitam pensar eventualmente num regresso a este segmento.

MC: Não tenho uma bola de cristal, mas como as coisas estão penso que vai ser difícil. E a queda, volto a sublinhar, não é da FHM, era internacional e das outras revistas que ainda estão no mercado.

M&P: Nas TI tem a Exame Informática e a Stuff. Vão ficar por aqui neste segmento?

MC: Já não são poucos [títulos]. Mas mais do que lançar novos títulos, queremos explorar as marcas que temos. A Exame Informática é uma revista que existe há 15 anos, é mais do que líder no mercado, tem um site, também referência, e o mais visto das TI, dois programas por semana na SIC Notícias com excelentes audiências, lançámos agora a Biblioteca Exame Informática com resultados qu, se fossemos auditados para o top de livros, estávamos de certeza no top 10 ou 5 dos livros mais vendidos em Portugal. Mais do que lançar novas marcas para o mercado, estamos interessados em explorar as nossas marcas que são líderes, com grande credibilidade e que construíram uma reputação ao longo dos anos que lhes permite fazer uma série de outras coisas, algumas delas ainda por fazer.

M&P: Tais como?

MC: Não vou dizer nada de muito concreto, mas a área de eventos é uma que ainda que não exploramos convenientemente. O AutoSport tem o evento Carro do Ano, a Exame Informática os troféus que ainda estão na penumbra, mas aí não só nos prémios, mas também em eventos mais genéricos… A credibilidade que conquistamos junto dos nossos leitores pode permitir também a exploração do e-commerce no futuro, que gostava que fosse mais próximo.

M&P: Dada a temática de tecnologias equacionam a hipótese de passar as revistas exclusivamente para o digital?

MC: Nem pense nisso. A Exame Informática é editada com a edição seca, só com a revista, mas também com um DVD pejado de conteúdos, o DVD tem vendas muito fortes. São produtos muito viáveis.

Meios & Publicidade (M&P): Após dois anos e meio o Global Notícias fez uma remodelação gráfica. Porquê?

Gonçalo Pereira (GP): Porque os jornais podem e devem ir sempre melhorando. A remodelação gráfica é sempre uma agradável surpresa para o leitor, um convite para explorar novamente o jornal, mostrar que o jornal está vivo. Considerámos que havia necessidade de, por um lado, arrumar um pouco melhor o jornal. Dividimos o jornal em três áreas: actualidade, desporto e ócio. A actualidade diz respeito ao noticiário corrente (nacional, internacional, economia, sociedade), o desporto é auto-explicativo, obviamente com o predomínio do futebol e com os três grandes a ocupar o espaço dominante, e o ócio inclui desde programação de televisão a passatempos, gadgets, sugestões de lazer, etc. Uma das preocupações que houve foi aumentar o número de notícias. Um dos propósitos do Global Notícias é dar uma ideia ao leitor do que se passa no mundo em 15 a 20 minutos. O jornal é um companheiro de viagens, não pode ser um jornal que vá prender durante uma infinidade de tempo, quanto mais curtas forem as notícias, mais perfeita será a síntese do acontecimento e, em menos tempo, damos ao leitor a informação que queremos transmitir. Além de que, aumentando o número de notícias por página, também estamos a abranger um maior leque de assuntos.

M&P: Ao Diário de Notícias disse que “mais do que uma remodelação é a adopção de uma nova estratégia”. Que estratégia é essa?

GP: Talvez tenha havido um erro de interpretação. Não há uma alteração de estratégia, esta mantém-se, há um melhoramento da forma como vamos cumprir os nossos propósitos, que são os mesmos desde a fundação. Por um lado, dar ao leitor a informação básica do dia em 15 a 20 minutos nas áreas do desporto, política, economia, internacional, e por outro lado, a segunda parte da estratégia, e que se mantém, é fazer com que este jornal também funcione como uma montra daquilo que o grupo tem para oferecer aos leitores, espectadores ou ouvintes, visto que estamos em várias plataformas, desde a televisão à rádio e imprensa. Daí que continuamos a ter o contributo dos vários órgãos do grupo que vertem informação para o Global Notícias. Esta estratégia de informar sobre o que se passa e mostrar o que temos no grupo mantém-se em vigor.

M&P: Visto que mostrava os conteúdos de outros jornais, um dos objectivos para este projecto era aumentar as vendas dos títulos em banca. Os números do APCT não revelam essa realidade. O que não correu tão bem aqui?

GP: Acho que não é o que não correu tão bem aqui, é o que não correu tão bem em muitos lados. Vários títulos, no grupo e não só, têm sofrido quedas. O que me preocupa não é tanto o que não tem corrido bem, o que me preocupa é o que posso fazer para que isto corra melhor. Não se pode imputar em relação ao Global as responsabilidades nas quebras de vendas de vários títulos, pode é dizer-se que o Global não alavancou essas vendas. A presença do Global não foi suficiente para evitar quebras nas vendas e agora é preciso pensar no que posso fazer para ajudar a contrabalançar – não está tudo nas mãos do Global -, a inverter essa tendência. Admito que a fórmula que tem sido seguida até agora talvez não chegue. Sendo certo que vamos manter esta prática de publicar no jornal súmulas de algumas notícias que são de produção própria de órgãos deste grupo, vou ter de procurar outras alternativas, outras áreas, onde possa ajudar a alavancar as vendas, ajudar outros órgãos do grupo a mostrar às pessoas o que têm para oferecer. E isto, que pode ser útil para os outros órgãos, é também uma riqueza do Global Notícias, ou seja, podemos contar com o contributo de centenas de jornalistas que trabalham para o grupo em que o Global Notícias se insere. Se calhar não tem sido feito da forma mais eficiente possível. Vou procurar encontrar uma forma mais eficaz de o fazer. Não é fácil, mas também não acredito que seja impossível.

M&P: O segmento dos gratuitos sofreu o ano passado uma consolidação através da Metro News, detida a 59 por cento pela Cofina, que passou a ter uma participação no Metro. Esta mudança contribuiu para a reformulação?

GP: Talvez sim. Este processo de remodelação começou antes de chegar, mas acredito que seria feita mesmo que nada exterior ao jornal se passasse. Os jornais são órgãos vivos que nascem e evoluem ao longo do tempo e as remodelações, quer gráficas quer de conteúdos, são uma prática mais ou menos rotineira.

M&P: A propósito dessa operação o grupo questionou a Autoridade da Concorrência, considerando que essa participação da Cofina suscita “claramente problemas de concorrência”.

GP: Partilho essa preocupação.

M&P: Essa situação, imagino, impacta pelo menos a estratégia comercial do Global.

GP: Este grupo tem capacidade para lutar, para fazer valer os seus argumentos, fazer vender os seus produtos, já cá andamos há alguns anos também. Saberemos sobreviver, lutar pelo que é nosso. Agora, preferíamos fazer isso em condições menos nebulosas.

M&P: O que quer dizer com “nebulosas”?

GP: Parece-nos claro que há ali uma concentração de dois títulos que estão em primeiro e segundo lugar nas audiências em gratuitos, o que nos parece uma concentração um bocadinho excessiva. Mas, deixo a gestão dessa política para a administração do grupo, que sei que está a lutar pelos nossos interesses, e para as entidades competentes a que recorremos. A minha preocupação é uma em todo este processo: fazer um jornal melhor que os outros, mais apelativo, e fazer com que os leitores o percebam e prefiram o nosso.

M&P: Neste momento, apesar de serem o título com maior circulação, não têm a maior audiência. Situa-se nos 3,3%…

GP: Essa é em parte a resposta à pergunta porque fizemos esta remodelação gráfica.

M&P: Esta discrepância tem a ver com o facto de ser o gratuito mais recente no mercado ou pela falta de ligação dos leitores com o título?

GP: A juventude tem o seu peso, de facto os jornais demoram algum tempo a implantar-se. Acredito que, à medida que os gratuitos são menos novidade e mais rotina, as pessoas começarão, cada vez mais, a optar por um dos títulos que lhes é posto à frente e optam por aquele que consideram que melhor as serve. É aí que a minha responsabilidade se manifesta: fazer um título que sirva melhor às pessoas. E isso, consideramos aqui, é fazer um jornal mais bonito, mais arrumado e com mais notícias. É a velha máxima ‘nada interessada a todos, mas tudo interessa a alguém’ que nos leva a pôr mais notícias por página, cobrindo um maior leque de interesses das pessoas e mais facilmente informar as pessoas sobre mais assuntos no mesmo espaço de tempo.

M&P: Em termos de tiragem e distribuição pensam vir a fazer alguma alteração?

GP: Por enquanto vamos manter a tiragem, os 140 mil exemplares, e a distribuição. A minha preocupação fulcral é no campo do editorial, o que mais poderei de novo e diferente oferecer e, em função dessa selecção, poderão surgir alguns acertos na distribuição. Neste momento, que é de reflexão, não faria sentido estar a fazer acertos que não meramente pontuais em nome de nada.

M&P: Os gratuitos vivem exclusivamente da publicidade. O ano passado foi particularmente mau…

GP: E temo que este ano não seja particularmente brilhante.

M&P: Sendo essa a sua análise, sente que o novo Global tem as ferramentas necessárias para lutar taco-a-taco pelo seu quinhão de publicidade?

GP: A análise não é minha, é um sentir de mercado de pessoas que acompanham mais directamente essa área e que me transmitem. Temos ferramentas para lutar melhor ainda pelo nosso espaço publicitário. Acredito que podendo nós contar com o contributo de tantos jornalistas que trabalham neste grupo e podendo ter acesso a uma quantidade tão grande de histórias, de informações, acho que temos tudo para ser o melhor dos gratuitos. E acredito que o melhor acabará por se impor, é uma questão de persistência. Resistir é vencer.

M&P: E o grupo tem essa capacidade de resistência? Ou seja, para aguentar o produto até o mesmo se impor, numa altura em que todos os grupos se debatem com dificuldades financeiras.

GP: Acredito plenamente que sim. Em relação a isso não há qualquer dúvida, nunca se questionou a continuação do Global Notícias.

Meios & Publicidade (M&P): Depois de Hannah Montana, este mês regressam às bancas com Carros e Princesas. É o regresso em força da Disney ao mercado editorial português depois do fim em Janeiro do ano passado dos títulos da Disney editados pela Impresa Publishing, a Disney Princesas e Witch?

Carmen Olivié (CO): A maioria das marcas ou franquias da Disney têm duas grandes virtudes: a sua intemporalidade e flexibilidade. A essência dos nossos conteúdos interessam aos meninos e meninas de todos os tempos, pois baseiam-se em valores intemporais que se vão adaptando à evolução dos gostos e necessidades dos nossos leitores. Para efeitos da execução da licença a nível territorial, sentimo-nos orgulhosos de trabalhar sempre com os melhores editores em qualquer etapa, antes e agora.

M&P: Princesas era uma franquia editada pela Impresa Publishing. Na época o grupo justificava o fim com “as novas escolhas de lazer das crianças que hoje têm uma oferta muito mais variada de conteúdos”. Estão reunidas as condições para o título ter maior receptividade junto do seu target?

CO: Os nossos títulos evoluem e adaptam-se aos nossos consumidores, portanto têm ciclos de vida muito amplos. Princesas é um claro exemplo. A revista também o reflecte, pois não só oferece uma grande variedade de temas, leituras e jogos, como, seguindo a estratégia geral da empresa, incorporamos novas temáticas e personagens como é o caso de Tiana e em breve Rapunzel. O que não muda é a forte essência da franquia Princesas, que convida as meninas a desenvolver a sua imaginação e a brincar que são uma das suas heroínas preferidas.

M&P: Carros dirige-se a um público-alvo masculino entre os 5 e os 8 anos. Um target que os editores admitem não ser fácil de conquistar. Porquê esta opção e que expectativas tem para a receptividade da revista no público-alvo?

CO: É certo que o segmento de revistas para leitores meninos destas idades é complexo, mas não é impossível quando se conta com personagens com que o target se identifica tão fortemente. A proposta de Carros está cheia de acção, velocidade, aventura, jogos, humor e um sem fim de personagens distintos, cada qual com uma personalidade marcada e que fazem as delícias dos meninos.

M&P: No mercado português na área editorial também trabalham com a Zero a Oito, que em Maio do ano passado avançou com Winnie the Pooh. O facto destes próximos lançamentos, que se juntam a Hannah Montana e alguns one-shots como Wall.E, Bolt e A Princesa e o Sapo, ocorrerem com a Goody significa que pretendem concentrar nessa editora a operação editorial no mercado português?

CO: A Disney trabalha com os melhores editores em cada país e o portfólio é amplo para satisfazer as necessidades de mais do que um licenciado. Neste momento a Goody está a apostar muito fortemente na Disney, mas isso não significa que trabalhemos em exclusivo no mercado.

M&P: Diz que “a cultura e estratégia” da Walt Disney Company Ibéria são “100 por cento ibéricas”. Do vasto portfólio Disney qual aquele que considera que mais se adequa à realidade ibérica e à portuguesa em concreto?

CO: As propriedades Disney e, por conseguinte as revistas Disney, têm um espectro muito global e estão concebidas para agradar a todos os leitores com uma base cultural muito diversa. Não obstante, e graças de novo à experiência e muito bom fazer dos novos licenciados em Portugal, podemos dizer com satisfação que a adequação das nossas publicações às necessidades do leitor português está mais do que garantida.

M&P: A Disney comprou em Agosto do ano passado por 4 mil milhões de dólares a Marvel. Esse porfólio faz parte também da carteira da Walt Disney Company Ibéria? Há planos para dinamizar esse portfólio no mercado português?

CO. Sim. A nossa missão é desenvolver ao máximo as possibilidades da Marvel dando seguimento a esta brilhante decisão. As possibilidades são inúmeras mas temos de ser sempre fiéis à essência dos seus conteúdos, personagens e argumentos. Nestes meses temos estado a conhecer a fundo a marca e as suas personagens. Decisões sobre contratos não serão tomadas neste momento antes da compra entrar em vigor.

M&P: O segmento de imprensa infanto-juvenil sofreu o ano passado quebras em termos de vendas em banca, talvez resultante de alguma contenção dos gastos das famílias com esse tipo de produtos. Como é que perspectiva a evolução do segmento este ano?

CO: A evolução económica tem vindo a impactar negativamente o canal desde 2008. O ano de 2010 continuará a ser difícil e sujeito às limitações de consumo das famílias. Nesse contexto, cabe, apesar de tudo, a criatividade e a inovação. Há que ser prudente mas seguir apostando para oferecer o melhor produto aos nossos leitores.

M&P: Dada a mudança dos hábitos de consumo de media das crianças onde o digital tem um peso cada vez maior, qual a estratégia da empresa para os chamados new media?

CO: Toda a indústria editorial está a definir o novo paradigma, que passa pelo digital sem abandonar os suportes tradicionais para livros e revistas. A Disney Publishing é pioneira no campo digital com os seus novos projectos Disney Digibooks e Disney Digicomics.

Meios & Publicidade (M&P): O que motivou a parceria com a Mandala?

Nuno Bernardo (NB): Temos desde 2005 um stand permanente no MIPTV. Apesar da sua intensa actividade comercial, a beActive tem ainda um portfólio pequeno de produtos. Desta forma a aliança com a Mandala permite-nos alargar a oferta de produtos disponíveis para comercialização no MIPTV (seis produtos/séries). Temos todos a ganhar com a expansão internacional do audiovisual português. Quanto maior a notoriedade dos produtos made in Portugal, mais simples será o trabalho da beActive na venda dos seus produtos e os de outras produtoras de TV nacionais.

M&P: Televisão, telemóvel e internet são as plataformas para as quais estão a vender o Contra-Informação, à semelhança do que tem sucedido com formatos próprios da beActive. As produtoras já pensam verdadeiramente numa óptica multiplataforma?

NB: Já existe uma preocupação das produtoras de TV e dos próprios canais, não só a nível internacional mas também em Portugal, em pensarem numa óptica multiplataforma. O Contra-Informação é um desses exemplos: pela sua flexibilidade enquanto formato, em que pode ser um sketch de três minutos ou um programa de comédia de meia-hora, o Contra é um excelente produto para ser distribuído em várias plataformas, da TV ou telemóvel. Esta característica foi um dos motivos que nos levou a estabelecer esta parceria com a Mandala. Já no primeiro dia de MIPTV tivemos uma excelente receptividade ao formato, quer para TV, para portais de internet ou para para operadores de telecomunicações móveis.

M&P: São das poucas produtoras portuguesas que têm conseguido internacionalizar os seus formatos. Fecharam inclusive em 2006 um acordo com a Sony Pictures Television para a venda dos direitos de Diário de Sofia. Foi determinante para a expansão no mercado externo?

NB: Estar associado a uma major de Hollywood permitiu-nos chegar com o Diário de Sofia e os seus outros produtos a clientes e parceiros que à partida estariam vedados. Por outro lado, trouxe uma credibilidade acrescida não só ao produto, mas em especial à empresa e aos conteúdos made in Portugal. A nomeação conseguida este ano para um Emmy é resultado dessa notoriedade e credibilidade nos mercados internacionais.

M&P: O que tem impedido uma maior internacionalização dos formatos made in Portugal?

NB: Portugal tem uma grande tradição de importar conteúdos e formatos. Quando somos essencialmente compradores, é impossível revender esses formatos a nível internacional. São raros os formatos ou conteúdos made in Portugal. Mesmo a pouca ficção criada em Portugal é muito focada no gosto e num universo português com pouco potencial de exportação ao qual se alia o facto de falarmos em português (e nem o grande mercado brasileiro aceita o nosso conteúdo falado em Portugal). Para que possamos ter uma maior expressão a nível internacional é importante que os canais nacionais arrisquem mais em formatos de entretenimento criados em Portugal, mesmo que isso signifique um risco maior, e que a nossa ficção seja mais original e aborde temas mais universais e não sofra do efeito ‘me too’, isto é, que tente replicar em Portugal modelos e receitas já exploradas a nível internacional.

M&P: Apostaram logo no início numa lógica de product placement, tendo criado uma unidade para esse efeito na beActive. O que já representa nas contas da produtora?

NB: Em alguns casos, nomeadamente no T2 para 3, os custos de produção, ou seja, o financiamento da produção da série foi obtido através de product placement e branded entertainment. Ford, Nestlé, Pringles, Shockwaves, Nivea e Chupa Chups foram algumas das marcas que viabilizaram a produção da série. Em Inglaterra, as três temporadas do Diário de Sofia foram produzidas com fundos obtidos exclusivamente junto de anunciantes. Mais recentemente, a versão do T2 para 3 produzida na Grécia foi paga pela marca de cervejas Amstel. Neste momento o product placement representa 30 por cento das receitas da produtora, mas é uma área que tenderá a crescer num futuro próximo.

M&P: Dados os budgets cada vez mais apertados das televisões é por aí que as produtoras têm de apostar para garantir a viabilidade dos seus projectos?

NB: A nível internacional é já uma realidade. Os canais de TV já pagam valores muito baixos pela exibição dos conteúdos e compete ao produtor encontrar financiadores adicionais, nomeadamente através de sponsorship ou oportunidades de branded entertainment. Em Portugal já se começa a dar os primeiros passos, especialmente nos canais de TV por cabo, em que os canais não pagam (ou pagam valores residuais) pelos conteúdos que exibem.

M&P: As Produções Fictícias lançaram em Março o seu próprio canal no Meo, o Q. Pensa avançar nesse sentido? Podemos esperar um canal beActive?

NB: Numa altura em que o consumo de conteúdo é cada vez mais on-demand, multiplataforma e baseado em experiências de PVR (Personal Video Recorder), entendemos que faz pouco sentido comercial explorar a opção da distribuição linear de conteúdos (um canal de TV tradicional) mas mais disponibilizar os conteúdos em diferentes plataformas e numa lógica de on-demand.

M&P: Estreiam em Maio no Canadá, para a HBO, e no Reino Unido, no Channel 5, Living in Your Car, uma mini-série com Ivo Canelas e Lúcia Moniz. O formato vai chegar ao mercado português?

NB: Estamos em contacto com três canais de TV nacionais aos quais já fizemos chegar DVD com os episódios da série. Aguardamos pelo feedback.

M&P: Quais os próximos projectos?

NB: A beActive está já a preparar a segunda temporada da série Living in Your Car, está a exportar o Castigo Final para os Estados Unidos e para a Rússia, o T2 para 3 para 4 outros países e a preparar duas séries infanto-juvenis chamadas O Meu Melhor Amigo é um Fantasma e a Escola Verde, uma série para a MTV no Brasil chamada Os Jogadores e alguns projectos de branded entertainment em Portugal. Um deles, ligado ao Mundial de Futebol, irá estrear ainda este mês.

Meios & Publicidade (M&P): Depois de Lisboa, o Porto era o destino inevitável para a Time Out? Porquê só agora?

João Cepeda (JC): Lançámos antes do tempo previsto. Pensámos lançar um segundo título ao fim de cinco anos. Temos o Porto ao fim de dois anos e meio da revista de Lisboa. É um prazo muito curto e prende-se com duas razões: os bons resultados da revista de Lisboa, que superaram as nossas expectativas sobretudo neste ano e meio, e o movimento em torno de toda a actividade cultural do Porto, que de facto justificava que a Time Out entrasse neste momento. Ao fim de dois anos e meio termos lançado a segunda revista, e tantos spin-off ao longo deste tempo, prova que não temos parado e não nos conformámos em ter uma revista semanal.

M&P: Porquê mensal, então?

JC: Não é por não haver actividade cultural no Porto, nem pelo potencial de leitores que podíamos ter lá, mas sobretudo pelo mercado de anunciantes. Neste momento tão delicado no mercado, apesar de termos um bom produto, fazer algo demasiado ambicioso, um passo a mais, pode ser a queda do artista.. Entrar num mercado como o Porto, ainda mais pequeno que o de Lisboa, exige ainda mais cautelas.

M&P: Arrancaram com 14 mil exemplares de tiragem. Quais são os objectivos de venda?

JC: Há muitas experiências recentes de títulos que chegaram ao mercado, anunciaram objectivos fantásticos e depois nunca chegaram lá. Esses exercícios de futurologia às vezes são graves tiros no pé. Estamos muito satisfeitos com as vendas em Lisboa – depois de estabilizarmos nas cinco, seis mil revistas por semana, hoje em dia já estamos entre as oito e as nove e tenho esperança que no final do ano cheguemos às 10 mil revista. E isto sem vendas em bloco, sem truques na manga. É tudo venda pura, na banca . No Porto é complicado saber. É uma revista mensal, as mensais por regra são mais partilhadas do que as semanais… Se vendermos cerca de cinco mil exemplares será bom. O plano está preparado para metas muito modestas.

M&P: Em Lisboa cresceram no ano passado 14,76 por cento face a 2008, para 6.336 exemplares de média de circulação paga. Dez mil exemplares, diz, é o objectivo para este ano.

JC: Crescemos tanto nas vendas como em publicidade. O nosso objectivo nunca poderá ser chegar aos números de uma Visão ou de um título semanal de grande difusão. Não somos generalistas, somos um produto de nicho em termos temáticos, geográficos, sociais e até em termos de idade (o nosso target começa à volta dos 25 anos é a partir daí que nos começam a ler mais pessoas). A nossa aposta é na qualidade, mesmo em termos de leitores. Se conseguirmos manter este nível de leitores, se fizermos a extrapolação normal em termos de audiências, é muito bom, porque significa que em Lisboa no target A/B não haverá muito mais gente do que a que estamos a atingir.

M&P: São números suficientemente atractivos para os anunciantes?

JC: É como a publicidade hoje em dia no iPhone. Há pouca gente que tem um iPhone, mas as pessoas que o têm interessam aos anunciantes e a utilização que dão ao iPhone também. Connosco passa-se a mesma coisa. Atingimos um número de pessoas que já é atractivo para eles, conseguimos chegar a essas pessoas de uma forma muito mais eficaz, acho, do que o resto dos media tradicionais em papel. Não quero como objectivo vendermos 20 a 30 mil. Temos de ser um produto de culto.

M&P: E esse produto de culto gera receita suficiente para garantir a sustentabilidade do projecto?

JC: Hoje em dia dá lucro, não é só uma questão de gerar dinheiro para a sustentabilidade. Não paga só as despesas correntes que são altas – este é um produto que ao contrário de outras revistas precisa de muita gente para ser escrito. Temos em termos de recursos humanos grandes necessidades e com Lisboa e Porto temos uma equipa já com 50 pessoas, 50/50 entre quadros e colaboradores fixos. Agora gera receita suficiente, porque os anunciantes confiam em nós, sabem que chegamos às pessoas de forma eficaz, provam-no através dos eventos que organizamos, procurados por milhares de pessoas, pelas redes sociais, são 25 mil fãs, o Porto tem quatro mil fãs e conseguiu-os em quatro dias. Ninguém tem esse tipo de relação com os leitores. O melhor exemplo para que as pessoas tenham noção da nossa força é comprarem a revista à quarta-feira, ver uma crítica positiva a um restaurante e ir ao restaurante nessa noite.

M&P: Referiu a ligação com as redes sociais. Pensam lançar um site para a edição do Porto ou no online a relação com os leitores passa mais pelas redes sociais?

JC: As redes sociais não anulam a função de um site. Nunca foi a nossa aposta até ao momento um site, nem de Lisboa, nem do Porto. Tínhamos um percurso a percorrer no papel que tinha a ver com os spin-off que fomos fazendo. Estamos lá desde o início mas admitimos que não é a nossa jóia, ainda. Até agora não era uma aposta, mas não podemos esperar mais e hoje em dia quem fala em site não fala só em site, a parte online já inclui muitas outras coisas, sobretudo a parte móvel.

M&P: Vamos ter a Time Out no iPhone?

JC: Vamos ter a Time Out nos telefones de certeza, por onde se vai começar não sei. Mas outra prova dos nossos bons resultados é que toda a gente nos veio convidar para estar ai.

M&P: Refere-se à Optimus, Vodafone, TMN?

JC: Aos agentes do sector de um modo geral. Acho que até ao final do ano vai haver novidades de certeza absoluta.

M&P: Fazem venda de conteúdos a terceiros, caso do I. Vão desenvolver essa área de negócio?

JC: Não é o nosso core. Não compramos a terceiros de certeza absoluta, fazemos tudo de raiz e de facto temos um banco de informação que é interessante para muitos órgãos de comunicação social, mas como digo não é o nosso core. Propostas podemos considerar, e já consideramos, mas não é estratégico.

M&P: Depois do Porto o que se segue?

JC: O Porto é uma grande aposta em que vamos investir muito. Depois disso há mais projectos paralelos em que investimos e nos dão muito gozo: o Lisbon for Visitors, que é um grande sucesso, uma revista anual para miúdos, o suplemento do Algarve que já envolve produção local e temos também algumas novidades. Algumas marcas contactam-nos para fazermos alguns produtos direccionados sobre eventos culturais ou grandes eventos. É uma questão de ver o que vem aí e ao que podemos estar associados. Há também muitas propostas de parcerias para televisão – estamos no arranque do Q a fazer uma pequena rubrica semanal, como fazíamos na SIC Mulher – e rádio. Vamos lançar daqui a muito pouco tempo o Guia de Restaurantes. É o nosso maior investimento em termos financeiros, todos os restaurantes foram criticados. Vamos lançar em livro os guias turísticos da Time Out com a Leya. É provável que no próximo ano, se a revista do Porto correr bem, alguns destes projectos se possam fazer no Porto. Depois há o online e muitas ideias que estão a ser estudadas. Temos projectos muito arrojados para o futuro, porque isto tem-nos corrido bem, mas só vai continuar a correr-nos bem se continuarmos a arriscar e a inovar.

Meios& Publicidade (M&P): Entraram no mercado com cinco edições electrónicas de revistas na área do lifestyle. Porquê a aposta nesta plataforma?

Carmen Mello (CM): Sabendo que em Portugal existem 4,6 milhões de utilizadores frequentes da internet com forte incidência nas classe A/B e C1, entendemos que faltava um espaço com um conceito bem definido e estruturado. Assim sendo, seleccionamos a plataforma digital como o palco privilegiado para um leitor exigente e informado.

M&P: As cinco revistas estão disponíveis de forma gratuita. Equacionam, numa fase posterior, cobrar aos leitores? Acredita no sucesso dos conteúdos pagos online?

CM: Apesar de sabermos que os utilizadores da internet estão dispostos a pagar por alguns conteúdos, sendo a nossa abordagem de living e lifestyle, estabelecemos como elemento estratégico o acesso gratuito aos nossos conteúdos. Não equacionamos cobrar ao leitores, pelo contrário, premiamos a participação e interactividade dos mesmos, quer através de ofertas/passatempos desenvolvidos em conjunto com nossos parceiros comerciais, quer pela troca e partilha de experiências na nossa rede social.

M&P: Como é que o projecto é rentabilizado?

CM: Unicamente através do investimento publicitário.

M&P: O mercado de anunciantes reagiu bem ao facto de terem avançado com edições electrónicas em vez de um mais tradicional lançamento de edições em papel seguido da sua disponibilização online?

CM: Em Portugal verificamos que há uma procura crescente por parte dos anunciantes de suportes qualitativos em plataforma digital. Os anunciantes reagiram muito bem e ficaram absolutamente receptivos ao produto, fundamentalmente por as revistas serem construídas de raiz para o online e não meramente a transcrição de conteúdos do papel para a internet. O nosso projecto não põe de parte o facto de podermos estar presentes com edições especiais em papel, na banca, ou em canais estrategicamente seleccionados por nós e para áreas que se enquadrem com o nosso perfil.

M&P: E em termos de receita, tem gerado o expectável e desejável para a sustentabilidade dos projectos? Alguns editores lamentam que o preço da publicidade das edições digitais fique muito aquém do das revistas em papel, não gerando o mesmo nível de receita.

CM: Cada um que fale por si… Nós conseguimos a credibilidade do mercado e atingimos os números esperados. Tendo em conta a novidade da plataforma, o facto de estarmos a lançar um produto novo sem histórico e sermos a primeira editora a lançar cinco revistas em simultâneo, consideramos ter atingido os nossos objectivos iniciais e verificamos dia após dia uma maior aceitação, o que revela a sustentabilidade do mesmo. Quanto às receitas online vs papel, acreditamos que o nosso país irá seguir as tendências dos mercados mais relevantes, como o caso dos EUA onde, pela primeira vez, o investimento online superou o papel. De qualquer forma, as nossas revistas apresentam-se com níveis qualitativos e de grande afinidade conceptual, o que valoriza o investimento das marcas no nosso produto.

M&P: O online vive muito do imediatismo, da actualização constante de informação. Não receia que a periodicidade mensal das revistas seja um factor que afaste os leitores e, por conseguinte, os anunciantes?

CM: As revistas mensais impressas deixam de ser compradas porque todos os dias os jornais vão para a banca? As revistas Glow cumprem o mesmo papel no panorama da informação sendo que o seu canal de distribuição é outro. E o facto de sermos cinco revistas com temas intemporais permite uma leitura continua dos conteúdos ao longo do mês. Por outro lado, e para além das cinco revistas, o nosso portal apresenta um conjunto de valências: vídeos, playlist, rede social, gift/passatempos, etc. Factores que estimulam o contacto diário com os nossos leitores que assim desfrutam deste ambiente, relaxado e tranquilo, ao longo do mês.

M&P: A rede social, a Glow Senses Social Club, foi também uma forma de contrariar essa questão? Que outras iniciativas estão a desenvolver para retirar uma maior rentabilidade do online?

CM: Dado ao fenómeno crescente das redes sociais enquanto espaço de comunicação e lazer foi, desde o início, considerado como uma área estratégica a presença de uma rede social. Contextualizada com a oferta integrada das inúmeras propostas que um portal de living e lifestyle apresenta, esta rede surge com um conceito bastante diferenciado das demais. Quando lemos um artigo sobre um restaurante, uma viagem, ou um hotel de charme, conseguimos ter, através da rede, a possibilidade de partilharmos as experiências já vividas com outros membros. Por outro lado, com os nossos parceiros/investidores, conseguimos apresentar uma comunicação integrada com mais-valias na notoriedade e posicionamento e permitindo um contacto directo com os consumidores finais através da criação de clubes de fãs.

M&P: Pensam lançar novos projectos noutras áreas? Apenas online ou noutras plataformas?

CM: Sim, temos mais três projectos praticamente prontos, em outras áreas que não vamos divulgar agora, e previstos para a mesma plataforma, online.

M&P: O Glow Senses implicou que investimento? Em quanto tempo calcula que obterá o seu retorno?

CM: Um projecto desta natureza, e numa área interactiva, obriga a um permanente investimento. No entanto, a nossa maior aposta foi no talento de pessoas capazes de rapidamente absorverem o projecto e poderem dar o seu contributo para o nascimento do mesmo. Os recursos humanos são a mais-valia desta empresa. O retorno do investimento dependerá da evolução do mercado anunciante em Portugal em todas as áreas da comunicação, sendo que não podemos menosprezar o contexto económico do nosso país, que nos obriga a ter uma ambição moderada e altamente sustentada. O Glow Senses é já um sucesso pelos números que temos disponíveis e que apontam para um número de visitas a ascenderem aos 200 mil em Março. Acreditamos que os anunciantes facilmente vão perceber a inovação deste projecto e a forma de rentabilização dos seus investimentos escolhendo o nosso produto como meio altamente eficaz na comunicação das suas marcas. O mais relevante é que existem pessoas que se revêem no nosso conceito: A vida em grande estilo.

Meios & Publicidade (M&P): Anunciaram uma nova designação para o grupo e na mesma altura foi conhecido um processo de reestruturação que passou pela redução de 41 quadros da empresa, ficando a estrutura com cerca de 280 pessoas. É a ideal?

João Aguiar de Campos (JAC): Não há estruturas ideais, mas ao lançarmos este processo de reestruturação tínhamos dois objectivos em mente. Por um lado, ajustarmo-nos minimamente às condições do mercado, porque a crise afecta todo o país, aliás é internacional, e também afecta os grupos de comunicação e a Renascença não está livre por obra e graça do Espírito Santo. Além disso, é uma reestruturação que decorre da necessidade de inovar e de diversificar. Temos de ter os quadros necessários e fundamentais para aquilo que estamos a fazer, para os actos de inovação que queremos levar por diante e adequados às próprias condições económicas, de maneira a que o grupo possa viver e sonhar, não numa perspectiva de lucro, mas de uma manutenção tranquila.

M&P: A crise do ano passado precipitou ou consolidou a ideia de reduzir a estrutura?

JAC: Consolidou. Quando entrei há cinco ou seis anos, uma das ideias que tinha, e que realmente circulava, é que estávamos sobredimensionados. Também havia a perspectiva de que a rádio hoje tem de estar em multiplataforma, tem de se modernizar. Essa ideia acompanhava-me, mas tinha de estar no terreno para perceber se era razoável. Fui constatando que era razoável, e colocámos logo no primeiro mandato este objectivo de estudar e pôr no terreno uma eventual reestruturação do grupo que, à medida que fomos alicerçando a ideia, foi ajudada por esta circunstância.

M&P: Quanto custou este processo?

JAC: O justificável para a medida que importava tomar.

M&P: António Sala foi um dos que saiu, era director-geral da Génius & Meios. Foi substituído?

JAC: A figura de director-geral foi extinta. Há um director da empresa que, aliás, já estava na função de director-executivo, o Luís Salgueiro, um homem muito adequado ao terreno e às próprias iniciativas que a Génius & Meios tem desenvolvido e vai desenvolver. O Sala é uma das pessoas a quem este grupo deve, é um comunicador ímpar no meio português, durante anos manteve a liderança do canal, a Renascença durante anos acordou milhões de portugueses. Fez a sua opção, felizmente poderemos continuar a contar com uma colaboração voluntária do António Sala gerindo os afectos não só dos trabalhadores, mas de todos os amigos da Renascença, através do Clube Renascença.

M&P: Além da saída do António Sala a reestruturação vai ter mais algum impacto na Génius & Meios?

JAC: A reestruturação da Génius & Meios está a acontecer e vai acontecer, como noutros sectores da casa, com respostas internas ao nível da comunicação e de todos os apoios que a formação e os espectáculos da Génius & Meios comportam.

M&P: Ricardo Clemente entrou na administração da Intervoz, o braço comercial do grupo, vindo da Ogilvy. Esta contratação integra-se na estratégia de reestruturação?

JAC: Integra-se nessa estratégia de inovação porque na Intervoz precisamos de encontrar outras oportunidades comerciais provocadas pelos novos meios, onde detectámos que precisávamos de um novo sangue e visão.

M&P: Olhando para os dados Mediamonitor, que têm a fragilidade de serem referentes a preços de tabela, em 2009 o investimento em rádio subiu 9,77 por cento, para os 196,2 milhões de euros. No período tanto a MCR como a TSF subiram três posições no ranking, mantendo-se o grupo no 11º lugar, embora reforce o seu investimento de 62,5 para 64,3 milhões. Dado que os outros grupos subiram e a holding manteve-se, significa que está a perder a sua atractividade junto dos anunciantes face aos seus concorrentes?

JAC: Continuamos no mercado rádio, e não temos 51 por cento das audiências, nos 51 por cento do bolo de agências no mercado publicitário. Encontramos-nos perante grupos que têm outros meios, ao passo que nós temos só rádio, embora tenhamos uma presença não apenas na distribuição tradicional, mas também online com os nossos sites. Onde temos de prestar uma atenção mais profunda é à exploração comercial de novos suportes, porque quando falamos de diversificação falamos não só da necessidade de um grupo atingir através de outros veículos públicos, que não se esgotam na rádio, mas também de oferecer aos próprios anunciantes outros suportes para as suas mensagens. Na internet, como nas rádios online, temos necessariamente um caminho a fazer, mas não estamos desconfortáveis, apesar de sentirmos que a crise não é uma teoria proibida de passar pelo largo do Chiado, pela rua Ivens ou pela do Capelo.

M&P: Foram efectuadas no ano passado alterações às regras de publicidade sobre produtos financeiros. O próprio grupo queixou-se que teriam tido impacto…

JAC: Naturalmente os grupos têm de fazer sentir as dificuldades que decorrem da implementação de algumas regras, mas essas são as tais coisas que têm de ser permanentemente dialogadas através da Confederação de Meios, das associações de rádios, de todos os meios que os grupos têm ao seu alcance, sensibilizando o ministro da tutela para esta e outras situações. Os grupos de meios em Portugal têm hoje em torno deles um garrote, um edifício jurídico/legislativo de alguma forma anárquico que era preciso repensar. Têm sido feitas e revistas leis de forma avulsa: apareceu a Lei da Televisão, a Lei da Rádio vem não vem, anda aí o ante-projecto, a chamada Lei da Defesa do Pluralismo Contra a Concentração, o problema das quotas de música renovadas em 2009 que interferem claramente na liberdade de programação das rádios, houve o problemas das taxas do ICP – Anacom, decisão que está pendente, mas que significava um largo aumento… Além da crise do mercado há outras situações legislativas que afectam os meios. Vivemos de uma forma muito viva os problemas que causava à Renascença a própria lei da Concentração.

M&P: Que foi chumbada. Uma boa novidade, portanto.

JAC: Foi uma boa novidade. Na minha opinião não havia outra hipótese que não ser chumbada, apesar de na especialidade ter sofrido algumas alterações que a tornaram menos agressiva, porque de outra forma seria aquilo que na devida oportunidade dissemos ser o maior ataque ao grupo Renascença desde o Verão Quente de 75.

M&P: Houve deputados que concordaram. No PSD afirmaram que era uma lei dirigida ao grupo.

JAC: Continuo convencido disso. Parecia uma lei feita à medida, só atingia directa e imediatamente este grupo.

M&P: A Lei da Rádio ficou de fora da ‘fúria legislativa’ do anterior governo. Vai ser este o ano da Lei da Rádio?

JAC: Não sei se as condições políticas vão permitir que se avance para alguns diplomas ou se haverá outras prioridades. Há tanto fogo hoje a apagar que não sei se o governo vai ou não ocupar-se dessa matéria. Penso que poderá ter essa noção, não digo tentação, essa vontade [quarta-feira o ministro com a tutela da comunicação social anunciou que vai apresentar a proposta de lei na próxima semana]. Se houver uma discussão e um debate sereno em torno do que é fundamental mudar irá acontecer no momento próprio e já temos dado alguns contributos. Tanto no seio da ARIC, como na Confederação de Meios, como no diálogo como a APR temos ‘dado para esse peditório’.

M&P: Aquando da reestruturação anunciaram para Abril e Maio o lançamento de uma web TV de entretenimento e outra de informação. São marcas autónomas ou sob a chancela das estações do grupo?

JAC: Abril será um mês importante para a primeira fase destes dois projectos. Primeiro uma web TV RFM, com duas áreas, uma de informação e outra de programação, que terá programas específicos mas que viverá das múltiplas acções de antena que através da imagem adquirem uma nova dimensão e potencialidade, e que admite, também na área da programação, directos a partir do auditório. Será a primeira a avançar, depois avança a Web TV Renascença, vivendo exclusivamente de conteúdos informativos e que terá a sua primeira fase entre os meses de Abril a Outubro, uma segunda fase de desenvolvimento de conteúdos, em Outubro/Dezembro, e a sua última fase em Janeiro de 2011. Dentro de pouco tempo será lançado um novo layout do Página 1. Continua a ser um jornal em PDF mas terá a capacidade de estar acessível noutras aplicações de modo a que se torne mais amigável. Em Abril estará feito o novo site da RFM também para comportar estas possibilidades.

M&P: Não referiu uma web rádio de informação cujo lançamento chegou a ser apontado para o primeiro semestre. O projecto foi abandonado?

JAC: Neste momento não está na lista de prioridade. Num momento de crise querermos com um extintor apagar todos os fogos não é viável.

M&P: Porquê só agora estes projectos? As web TV foram anunciadas como aposta do grupo em Outubro de 2007.

JAC: A crise não chegou aqui num dia qualquer, ‘anunciou sou a crise’ e entrou. Ia-se tendo sinais de alguma instabilidade do mercado. Depois, havia projectos que tínhamos alguma dificuldade em desenvolver dentro das actuais instalações. Há efectivamente projectos sonhados como fazendo de parte do outro edifício que foram sendo adiados pelo facto das futuras instalações viverem um atraso para ai de dois anos.

M&P: Em que ponto está esse processo, então?

JAC: Nos próprios Olivais tem havido alguma demora, no diálogo e nas burocracias que sempre comporta entre o dono da obra, que vai ser o Patriarcado de Lisboa, e as entidades municipais. Tenho previsto um encontro com o colega que administra o Patriarcado para vermos o ponto de situação e refazermos os calendários.

M&P: A mudança implicaria uma série de poupanças…

JAC: O modelo para estas instalações é conveniente para o grupo porque o dono da obra será o Patriarcado de Lisboa e nós teremos um aluguer e opção de compra. Não é obrigatório da nossa parte, tal como seria se tivéssemos que comprar noutro sítio, arranjar o dinheiro para comprar.

M&P: Lançaram em 2008 a SIM dirigida a um target acima dos 55 anos ‘orfão’ do reposicionamento da RR. No último trimestre de 2009, a estação tinha 1 por cento de AAV. São números que o satisfazem?

JAC: Temos obrigação de nunca estar satisfeitos, agora são números que efectivamente acompanham as dificuldades de um projecto como a SIM se alicerçar. A SIM apoia-se na rede de onda média da Renascença, com tudo o que isso significa de dificuldades, nalgumas frequências dos estúdios regionais que tinham FM e em parcerias com rádios locais. Hoje na região de Lisboa temos uma cobertura aceitável, em onda média e FM, na região Centro (Rio Maior e Coimbra) uma cobertura decorrente de uma parceria com uma rádio local, mas temos uma lacuna de cobertura na área metropolitana do Porto, e nas cidades Porto e Gaia temos onda média. E a SIM tem também as suas emissões online. A onda média em Portugal sofreu um processo de degradação da qual os próprios grupos também são culpados porque tendo o mesmo produto em FM e onda média só iria à onda média quem não tinha a FM. É preciso fazer renascer a onda média pondo lá um produto diferente, onde a música já não seja o elemento essencial, e seria importante que se debatesse isso dentro deste quadro da digitalização, que se percebesse afinal qual vai ser o futuro da onda média. Vamos ter uma onda média com a qualidade que tem o FM, mas vai ser o DRM (Digital Radio Mondiale)? Vai ser outro modelo? Há alguns investimentos em onda média que têm estado parados e que podem levar ainda à degradação do suporte. Ninguém vai investir num emissor de onda média que não tenha estas potencialidades digitais, nenhum grupo vai avançar sozinho para isso porque além do emissor é preciso receptores e que estes sejam colocados no mercado a um preço acessível. São as tais coisas que deveriam ser olhadas não só numa lógica de um grupo, mas também na relação com o governo. Toda a gente sabe quando vai ser o switch-off das televisões, o futuro da rádio digital neste país está por debater.

M&P: Referiu que a estação tem um ‘buraco’ em termos de cobertura na zona do grande Porto. Pensam fazer alguma parceria para completar a cobertura?

JAC: Se encontramos disponibilidade local para isso.

M&P: Uma rádio dirigida a um target com 55 anos ou mais tem sido difícil do ponto de vista comercial?

JAC: Tem sido difícil. Já se começa a olhar para o mercado sénior, vê-se esse mercado na saúde, no turismo, no lazer e vai ter de ser levado cada vez mais a sério. Hoje com 55 ou mais de 64 anos não se está no declínio da vida, está-se muito activo e essas pessoas são consumidoras. Portanto, há mercado, o que na minha perspectiva tem de mudar mais depressa é a cabeça das pessoas, tem de se estar mais atento a este público que é activo.

M&P: A perspectiva do grupo era que em dois, três anos o projecto seria rentável. Ainda mantêm esse objectivo?

JAC: Ainda mantemos essa perspectiva da rentabilidade dos nossos projectos.

M&P: Nestes timings?

JAC: Quando se olha para as perspectivas de 2010, ano em que o PEC é debatido com os parceiros sociais, como vai ser para as pessoas, para as empresas, para o país, não sei. Há um conjunto de neblinas que podem retrair, adiar muitas coisas. 2010 é também um ano com outros desafios potencialmente interessantes, há o Rock in Rio, o Mundial, acontecimentos motivadores de investimento. Não me atrevo a dizer que esse timing apontado vá ser cumprido, mas não podemos desistir.

M&P: Em Novembro a Mega FM reposicionou-se, passou a Mega Hits e expandiu para Braga. No último trimestre do ano passado tinha 1,8 de AAV, quebrando face ao período homólogo do ano anterior. Dada a já alguma maturidade do projecto, são números que o satisfazem? Até onde pode ir a Mega?

JAC: Quando olhamos para a Mega temos de ver que no fundo estamos a falar de uma rádio local que se foi expandindo de Lisboa, entrou em Aveiro, está em Coimbra e no Porto com uma frequência urbana. É uma rádio que tem tido ao longo do tempo estas limitações de hoje dar um passo e amanhã outro. Chegou agora a Braga e tenho esperança que isso signifique encher com mais ar os pulmões da Mega. Quando se olha para o público-alvo da Mega vê-se que há bastante competição dentro desse target e também que às vezes este tem reacções inesperadas, há uma grande instabilidade, nunca se sabe se saíram da rádio ou foram passar a noite fora. Vou parar de ser impertinente quando chegar aos 3 por cento [de AAV]. São passos absolutamente realistas, embora também gostasse de ver, o que ainda não dá nas últimas audiências, os resultados do reposicionamento e da expansão em Braga, que nos vai permitir olhar para isto com outros olhos. Até pela equipa acho que vale a pena teimar.

M&P: Quando é que esse objectivo dos 3 por cento de AAV poderá ser alcançado? Coloca já a fasquia em 2010.

JAC: Não coloco já em 2010, mas vamos continuar a fazer um grande esforço. Este é um público difícil.

M&P: Pensa dar novos passos na expansão da rádio para regiões onde não esteja a ser tão assertiva?

JAC: Neste momento as boas frequências estão ocupadas e não são tantas quanto isso. E para jovens ter cobertura em Coimbra, Porto (se pudéssemos melhorar era óptimo), Aveiro, Lisboa e Braga… Talvez ainda haja a Universidade da Beira Interior ou a de Trás-os-Montes e Alto Douro, mas não são zonas onde neste momento haja nem frequências, nem porventura investimentos perfeitamente justificáveis. O dinheiro não é elástico e temos de ver as mudanças de hábito destas pessoas. Vão continuar a ouvir rádio nos meios tradicionais? Vão estar mais no online? Onde vão estar? Estamos a olhar para as opções que a Mega pode tomar neste campo.

“A Renascença não pode, para os media da Igreja em Portugal, ser vista como um tubarão”

M&P: No mandato anterior a tónica foi colocada na diversificação de áreas de negócio. Quais são as linhas estratégicas deste novo mandato?

JAC: Em 2009 dissemos que avançaríamos com a reestruturação, avançou em final de 2009 e continua este ano. A reestruturação não quer dizer única e simplesmente ficar com menos pessoas, significa mudar mentalidades, reorganizarmo-nos internamente. Queremos aprofundar a identidade do grupo e a liderança das rádios e gostaríamos de desafiar a Igreja em Portugal para a constituição de um bom grupo de comunicação da Igreja Católica. Está nos nossos propósitos em 2010 perguntar se com a presença e com os meios de que a Igreja dispõe não é possível fazer, de uma forma mais coordenada, um melhor serviço à própria comunidade. Não vejo a comunicação social da Igreja numa lógica de poder, vejo numa lógica de serviço, de ponte, de diálogo. Temos o grupo Renascença, uma agência de comunicação da Igreja, a Ecclesia, uma produtora de conteúdos, a Logomedia, há uma presença nas rádios locais e na imprensa regional, tudo isto precisava era de alguma coordenação, de uma alma nova, como costumo dizer, não ir cada um à caça com o seu galgo. A Igreja, se quiser a Confederação Episcopal, como alguém que tem a obrigação de olhar para isto tudo, prestava um bom serviço, não só à evangelização mas à sociedade, com um grupo de comunicação social, coerente e marcado pelo optimismo. Antes de sermos emissora católica temos de ser emissor, e depois profissionais com um olhar evangélico sobre as situações. O mundo precisa de profissionais que sejam verdadeiramente optimistas. A Igreja tem esta obrigação de olhar para o coração do homem e dos acontecimentos e dizer que a História não está num beco sem saída e se não dermos nós esse olhar sobre a situações seremos como os fetos com as mãos atadas na cabeça e não nasceremos nem cresceremos de braços abertos.

O agilizar o grupo nas estruturas e meios é outro objectivo dos quatro para 2010, sendo que o último seria iniciar impreterivelmente a edificação da nova sede.

M&P: O R/com seria o eixo central desse grupo da Igreja?

JAC: Não podemos esquecer nem a capacidade, nem a representatividade do próprio grupo Renascença nos meios de comunicação social em Portugal, se lidera as rádios em Portugal tem essa enorme responsabilidade. Se será a Renascença a liderar? Não é obrigatório que sejamos nós.

M&P: A nova identidade, R/com, já dava espaço para isso…

JAC: Não é inocente a nova identidade. A nova identidade diz precisamente que sendo nós rádio, somos mais do que rádio. A Renascença nasceu precisamente já a ser mais do que rádio. Com o Monsenhor Lopes da Cruz estava no projecto ser mais do que rádio. Quem vai liderar? Estou pouco preocupado com isso, estou mais preocupado que a ideia seja assumida, seja sentida, nos sentemos e digamos: Esta ideia faz sentido? Então como a vamos concretizar?

M&P: Sente que essa ideia tem receptividade junto dos seus parceiros?

JAC: No diálogo que tive com o senhor Cardeal e com o presidente da Conferência Episcopal, como se sabe 60 por cento do grupo pertence ao Patriarcado de Lisboa e os restantes 40 são da Conferência Episcopal, ambos me disseram que isto faz muito sentido. Se não houver outra reacção antes de terminar o mandato, partirei para o terreno porta-a-porta para ver se encontro ou não sentido nisto, dentro da Igreja preferencialmente, sem fechar a porta eventualmente a parcerias externas, desde que não entrem em conflito as identidades editoriais.

M&P: Grupos privados, imagino. Com a Impresa têm boas relações.

JAC: Temos boas relações com o grupo Impresa, através de uma abertura, que é mútua, com o próprio Dr. Pinto Balsemão que é sempre um cavalheiro no trato e na reflexão sobre as coisas. São relações que podem ser aprofundadas mas que não escravizam nem a uns, nem a outros.

M&P: Mas acha que seria fácil encontrar parceiros privados para esse projecto de grupo de comunicação social da Igreja? Surge inevitavelmente a questão de quem manda.

JAC: Por isso é que temos de ser prudentes nem alienamos, nem esperamos que os outros o façam. A partilha de algumas situações pode acontecer. Mas preferencialmente procuramos parceiros eclesiais e complementares, o que significa alguém que faça o que não estamos a fazer e que é preciso que se faça na Igreja em Portugal. Ou começamos a fazer ou nos associamos, com regras muito claras logo à partida, a quem o faça. Não estamos no campo das manias, sequer é uma mania minha, é uma obrigação da Igreja em Portugal no serviço à comunidade onde está presente. São horas de fazer isso. Na Igreja em Portugal temos de pensar de uma forma mais coordenada, muito mais luminosa de olhos uns para os outros, por isso nem quero dominar, nem ser dominado por ninguém. A Renascença não pode, para os media da Igreja em Portugal, ser vista como um tubarão.

Meios & Publicidade (M&P): Recentemente defendia que a indústria está a evoluir de uma época da ‘grande ideia’ em publicidade, retratada em Mad Men, para uma fortemente influenciada pelo “jogo dos números”. Ao certo o que quer dizer com isso?

Andreas Cohen (AC): Estamos no início de uma abordagem muito mais quantitativa no marketing, ao contrário do que espelhava a série Mad Men, onde era mais a ‘grande ideia’ que impulsionava toda a campanha de publicidade. A mudança ainda não ocorreu, mas estamos a assistir ao princípio de olhar primeiro para os números, ver o que dizem e ter campanhas mais orientadas pelos dados. À medida que vemos a forma como os próprios dados estão a impulsionar o processo publicitário, desde a fase da delineação da estratégia, é óbvio que aqueles que dominam melhor os dados – os proprietários de media que podem transformar as suas ofertas em algo mais atractivo – terão uma maior eficiência [da publicidade]. O dados deverão dar uma maior eficiência aos anunciantes que estão mais sintonizados com isto e que seleccionam a sua agência segundo o critério da agência que tem o machete que possa abrir caminho na selva dos dados. Estamos a afogar-nos em dados. Não é que não os tenhamos, o problema é ter as ferramentas, o know-how, a gestão, para tirar partido deles.

M&P: Neste momento quem é que está a dominar esse jogo? O Google parece ter um grande domínio.

AC: Não gostaria de comentar especificamente, pois geraria muita controvérsia. Gostaria mais de abordar o assunto em termos do que necessita de ser feito. Durante 12 anos estive no comité online do IAB da Alemanha, onde trabalhávamos na medição de audiências, e enquanto fazia isso deparei-me com comentários de Eric Schmidt, do Google, que dizia que as coisas no futuro iam ser muito mais quantitativas do que antes e foi aí que comecei a antever os sinais do que se iria passar. O Google é certamente uma das empresas que será um líder neste jogo, porque perceberam muito cedo esta questão dos dados.

M&P: Mas o que é que os media tradicionais têm de fazer para obter uma maior fatia do bolo publicitário online?

AC: O desafio para as pessoas que vêm dos caminhos tradicionais de media é abraçar o desafio dos dados e intensificarem-no. Os media tradicionais poderão não estar habituados ao grau de transparência que este jogo de dados implica. É mais um desafio cultural para estas empresas. O maior desafio é interno, de mudança de mentalidade, de perceber a mudança que está prestes a acontecer e fazer os investimentos necessários, nas pessoas certas, para posicionar os seus produtos e ter o tipo de estratégia de dados necessária para vencer nesta próxima ronda. Têm de pensar no tipo de produtos e serviços de dados que têm de oferecer para que sejam atractivos para os anunciantes e agências no futuro. Muito do que vimos são as chamadas ‘alianças de dados’, de parcerias entre proprietários de media e grupos de agências de modo a misturar os seus dados, para entregar uma nova série de insights interessantes para um conjunto novo de anunciantes. Vínhamos de uma grande relutância dos proprietários de media em partilhar demasiados dados com o lado dos compradores.

M&P: As redes sociais trouxeram novos desafios também para a medição de audiências online. Impressões ou click-through não são propriamente as ‘moedas’ de medição mais adequadas para determinar o impacto destes media nas audiências.

AC: Há um consenso de que ainda não descodificámos o código de medição dos media sociais. Ou seja, ainda não encontrámos claramente uma forma comummente percepcionada de quantificar o valor que os media sociais estão a criar. Penso que vamos assistir a uma série de abordagens e tentativas para revelar esse segredo. Há dois anos, quando fizemos a nossa última Global Summit, o sector estava claramente ‘esmagado’ por este tema. Toda esta questão da Web 2.0 estava a acontecer, tínhamos estas novas plataformas a emergir… Quando me pedem conselhos sobre a forma como o mercado devia abordar os assuntos, uma das coisas que digo é que a rapidez é determinada pela quantidade de esforço que se coloca no desenvolvimento destas métricas. Não é uma questão de alguém surgir e dizer ‘eis esta métrica’. O mercado tem que chegar a um consenso e para tal tem de ter pessoas que se dediquem a isto. Um dos problemas dos mercados emergentes é que querem que estas coisas aconteçam, mas não há ninguém para fazê-las. É importante que as empresas aloquem recursos a este processo para que o ritmo com que estes comités processam as mudanças que ocorrem seja feito num compasso regular.

M&P: Imagino que o mesmo se aplique à chamada medição dos três ecrãs (TV, PC e mobile). Continuamos sem métricas.

AC: Diria que o estado das redes sociais está mais adiantado. Uma das questões centrais que estamos a ter sobre o debate em torno da medição nos três ecrãs é que um dos ecrãs é a televisão, meio que tem uma história muito estabelecida, uma forma de fazer negócio própria, e temos diferenças fundamentais de opinião na indústria sobre a forma como avançar. Por exemplo, deverá haver uma métrica comparativa nos três ecrãs? Há quem defenda no negócio online que isso é um erro fundamental, pois varia com cada experiência – por exemplo, se vir um vídeo no telemóvel ou no ecrã é muito diferente – e, por conseguinte, não deve ser directamente comparável. E, pelo contrário, há quem diga ‘bem se não podemos medir não podemos vender’ e, portanto, deve haver uma forma de fazer isso. Outras dizem ‘bem se tem de haver uma moeda comparativa deverá ser GRP’. E, mais uma vez, temos pessoas do negócio online que rejeitam a ideia do GRP porque é algo do século passado, enquanto outros dizem que é uma forma eficiente de aumentar as vendas e de ter algo comparável e de forma pouco dispendiosa. O maior problema é que não temos nenhum acordo sobre este assunto na indústria. Temos de chegar a um consenso, de modo a avançarmos.

M&P: Focando nos telemóveis, os analistas dizem que este é o ano do mobile. A verdade é que já ouvimos o mesmo o ano passado e no anterior. 2010 é mesmo o ano da internet móvel e, em particular, da medição deste meio?

AC: (risos) Não tenho a certeza que este seja o ano do mobile, mas há algumas indicações de que este poderá ser o ano da medição do mobile. Teremos que ver. Penso que há muitas expectativas nessa área.

M&P: Medição de redes sociais, em três ecrãs, o mobile… Parece uma realidade muito longínqua da portuguesa onde o sector ainda não tem ainda indicadores de investimento online. Que passos considera que seriam necessários para o desenvolvimento do mercado português?

AC: No IAB Europe, que tem um boletim de investimento online pan-europeu, falei com muitos membros da comunidade de publicidade online em Portugal e dizem-me que gostariam muito de ter dados do mercado nesse relatório. De facto, dados sobre o investimento em publicidade online são dos dados mais básicos que precisamos para ter uma espécie de infraestrutura para o negócio da publicidade online. Precisam de começar este processo o mais rápido possível. Penso que em Portugal a CAEM está a fazer um óptimo trabalho. Têm uma organização tri-partida que está a olhar para as medições online e isso já é muito bom. O desafio, mas este não é apenas um desafio do mercado português, é um desafio para qualquer mercado, é o que vai ser a Web 2.0. Em muitos mercados os sistemas de primeira geração foram seleccionados e foram confrontados em todo o mundo com coisas como a medição em três ecrãs. É um desafio e uma oportunidade que o mercado enfrenta num tempo que, como em todo o lado, veio de um ano com um clima económico difícil.

M&P: Que expectativas tem em relação ao que poderá sair deste encontro?

AC: O nosso objectivo é ajudar o crescimento do investimento da publicidade online através de uma melhor medição e a minha esperança é que cheguemos a um consenso numa série de pontos que ajude a indústria a orientar-se a si mesma e a acelerar o seu desenvolvimento. Há a dificuldade de percebemos para onde vamos exactamente, e por esta falta de certezas sobre a direcção para onde vamos, podemos estar a adiar decisões importantes, pois as pessoas não querem tomar a decisão errada, investir num lado, quando o resto da indústria vai para outro. Este grupo de pessoas não reúne muitas vezes e temos aqui uma oportunidade única de chegarmos a algumas conclusões.

Meios & Publicidade (M&P): A Exame vai começar a produzir conteúdos para o caderno de economia do Expresso. O que motivou esta convergência no papel e nas equipas?

João Vieira Pereira (JVP): A redacção da Exame não vai escrever para o Expresso porque não vai haver redacção da Exame nem do Expresso, vai ser uma redacção única dos dois. Os jornalistas [de economia] do Expresso e da Exame passam a escrever para cada um dos suportes conforme o que lhes for pedido, e quem lidera a Exame e o caderno de economia tem aqueles jornalistas. É muito mais profundo do que ter os jornalistas da Exame a escreverem para o Expresso, isso já acontecia. É algo mais profundo em termos de organização de trabalho e do mindset das pessoas.

M&P: Não vai haver mexidas nas estruturas directivas, então? A Isabel Canha mantém-se como directora da Exame…

JVP: E o Pedro Lima como editor de economia do Expresso. Em termos de organização há o Henrique Monteiro, publisher deste núcleo que inclui o Expresso, Courrier Internacional e Exame, e depois para a área de economia fico eu, a quem o Henrique [Monteiro] pediu para tomar conta desta área – tenho dentro da direcção do Expresso a responsabilidade dos assuntos de economia (caderno e site) – e depois estará o Pedro Lima e Isabel Canha. Iremos ter ainda uma terceira pessoa que irá ficar responsável pelo site Expresso/Exame, ainda não está definido quem é, e depois a redacção. A pessoa reportará à Isabel e ao Pedro Lima.

M&P: Mas o que motivou essa fusão?

JVP: Tem a ver com necessidade de reforçar as equipas e de criar um centro de competências. Temos dois produtos que não são entre eles concorrentes e que têm redacções separadas. Havia uma certa convergência e já trabalhavam para o mesmo produto para o online, o que fizemos foi alargar o âmbito.

M&P: A criação deste ‘centro de competências’ vai ter algum impacto no número de colaboradores? Por vezes as sinergias levam ao downsizing das redacções.

JVP: Não há sequer qualquer tipo de ideia, remota que seja, de haver uma redução de pessoal, do número de jornalistas. Não se trata disso, não é isso que nos move, nem nunca será. A nossa preocupação é fazer melhores produtos, quer seja o caderno de Economia do Expresso, o site ou a Exame e ter as melhores pessoas para o fazer. Não faz sentido, ainda por cima dentro do mesmo núcleo, recursos especializados estarem dispersos a fazer a mesma coisa. Por exemplo, há um convite de uma empresa para a inauguração de uma fábrica em Milão, faz sentido enviarmos em termos de recursos um jornalista da Exame e do Expresso? No futuro, se for necessário para a quantidade de conteúdos que temos de produzir, até fará sentido enviar dois, mas é muito mais fácil racionalizar esse tipo de custos de pessoal, e de certeza que fica melhor, se for uma pessoa ou uma equipa a fazer isso e a pensar logo como as coisas vão ser feitas.

M&P: Depois de um período em que funcionou de forma autónoma, o site da Exame passou a estar alojado no do Expresso. No caso do papel há planos de uma maior proximidade entre o Expresso e a Exame? A Exame vai continuar a sair em banca?

JVP: Não faz sentido nenhum, pelo menos para mim, pegar num produto como a Exame e vendê-la junto com o Expresso. Nunca sabemos o futuro, é verdade, mas para mim não faz sentido. A Exame é um produto autónomo, mensal, de venda em banca, é uma revista que se tem portado muito bem, as vendas têm subido, com uma identidade e marca definida, muito diferente do caderno de economia do Expresso, não há sequer esse projecto, mas percebo que as pessoas pensem nisso. O grande perigo nesses projectos é perdermos a identidade das marcas e temos marcas com identidades e leitores muito diferentes. Temos de perceber que tipo de conteúdos interessa a cada um deles.

M&P: O Expresso e a Exame passaram a assegurar o comentário de economia na SIC Notícias. A produção de conteúdos de economia para outros títulos do grupo, à semelhança do que sucede com a AutoSport na área motor, está a ser pensada?

JVP: Neste momento não… Até pode acontecer, mas a ideia não é criar um núcleo e depois andarmos a ‘vender’ conteúdos para todas as publicações do grupo. O projecto da SIC é para nós fantástico e está a correr muito bem, os jornalistas aderiram muito bem ao projecto, o que passa por assegurarmos os comentários de manhã, mas surgiu de uma necessidade de ambos: a SIC precisava desses conteúdos e para o Expresso e a Exame é bom estar presente na SIC Notícias em termos de divulgação de marcas e de conteúdos.

M&P: Imagino que essa necessidade da SIC Notícias tenha a ver com a saída do Diário Económico e com o clima ‘menos amigável’ entre os dois grupos.

JVP: Pois… A única coisa que sei é que o Diário Económico tinha um contrato com a SIC Notícias que acabava a 5 ou 6 de Janeiro deste ano e que houve uma decisão de não renovação de contrato – não sei de quem partiu essa decisão, se da SIC Notícias se do Diário Económico – e que precisavam de alguém [para comentar]. Fazia sentido dentro do grupo sermos nós a fornecer esses conteúdos e até agora tem corrido bem.

M&P: Com esta fusão pensam lançar novos produtos editoriais?

JVP: Temos um plano dos passos que vamos dar, mas as coisas fazem-se caminhando e no tempo certo porque isto é um passo de gigante. Não há muitos exemplos quando se fala de sinergias, de redacções únicas e de produção de conteúdos em termos de pool, há algumas experiências mas não há um manual de como as coisas se fazem. A minha preocupação neste momento, e de toda a equipa, é fazer isto primeiro, depois logo vemos o futuro. Há 11 jornalistas no Expresso em economia, mais dois no Porto. A Exame tinha seis jornalistas e passa a ter 19 e o Expresso tinha 13 passa a ter 19. Tem de haver uma redefinição do trabalho de cada jornalista e é isso que estamos a fazer. Novos produtos foi algo de que nunca falámos, isto foi feito para criar a melhor redacção de economia. Queremos criar a melhor redacção de conteúdos económicos do país.

M&P: Mas havendo agora 19 pessoas a trabalhar para um produto e duas pessoas pessoas a pensar um produto, há alguma novidade prevista para a Exame?

JVP: A Exame vai ter um novo grafismo que vai ser lançado em Março, já estava definido antes deste projecto. E continua a ter a sua vida, passa a ter uma redacção de 19 pessoas, quando antes tinha seis.

Meios & Publicidade (M&P): Vão lançar Viva a Vida, para um target acima dos 55 anos. Porquê?

Júlio Santos (JS): Desde que constitui a empresa percebi que era impossível viver só com um título e vi que não existia nenhuma revista neste segmento. A ideia já tinha surgido há três anos num curso nos Estados Unidos, onde um dos monitores era editor da revista de maior circulação a nível mundial, com 50 milhões de cópias, a AARP, de uma associação norte-americana de terceira idade, uma publicação exemplar. À escala é possível fazer uma publicação para Portugal para um segmento que está a crescer, a população está a envelhecer. Se é verdade que as pessoas mais idosas em Portugal, infelizmente, mal têm dinheiro para aquilo que são as suas necessidades básicas, já há muita gente com poder de compra elevado e, objectivamente, isso tem tudo a ver com o projecto, são pessoas alegres que, chegado o momento da reforma ou da pré-reforma, entendem essa fase como ‘agora vou ter tempo para usufruir finalmente a vida’.

M&P: É um segmento suficientemente atractivo para atrair vendas em banca e investimento publicitário?

JS: Quem está a planear e a planificar sabe que há cada vez mais gente com poder de compra neste segmento de mercado. Basta ver o sucesso de clínicas, residências caras, o facto dos grandes grupos financeiros estarem cada vez mais a apostar nessa área, caso do BES, do grupo Mello, de existirem cada vez mais experiências bem sucedidas de turismo e de hotéis de terceira idade. Se essas coisas são bem sucedidas é porque há uma clientela.

Não é revista seguramente para vender 50 mil exemplares, mas sendo muito dirigida a pessoas dessas idades, se estas souberem que todos os meses há uma publicação que lhes traz o que querem e que as revistas generalistas apenas pontualmente trazem, acredito que existirá um grupo de leitores que irá aderir à publicação. Estou muito confiante, até porque o mercado publicitário está a dirigir-se para este segmento.

M&P: Disse que gostaria de avançar para um site e um programa de televisão. São apenas ideias…

JS: São apenas ideias. O site é uma ideia muito concreta porque temos meios para fazê-lo. Será certamente um bom complemento. É natural que brevemente seja um acto automático estas pessoas acordarem, tomarem a sua refeição e em vez de ligarem o rádio, ligarem o computador. Quando a revista estiver consolidada, pensamos que vai ser possível, num período relativamente curto, dar o passo internet.

M&P: E o programa de televisão?

JS: É só uma ideia. Para a Turbo a televisão foi um reforço importantíssimo de imagem. Estas pessoas passam muito tempo em casa e, portanto, fará todo o sentido ter conteúdos dirigidos a esta faixa da população. Gostava que isso fosse possível a curto prazo.

M&P: A SIC Notícias, canal que já emite a TV Turbo, seria uma hipótese?

JS: Somos um fornecedor de conteúdos independente que está na SIC Notícias, mas não há nenhuma relação privilegiada. Se a SIC Notícias achar que há alguma viabilidade de ter uma parceria connosco, estamos disponíveis. Não abordámos ninguém, estamos no plano das ideias.

M&P: Assumiu há um ano a Turbo como editor independente. Que balanço faz?

JS: Muito positivo. Foi um passo arriscado, mas com riscos calculados. Na altura estava de saída da então Edimpresa. Era director da Turbo há 13 anos, criam-se laços fortes, quase de paixão, mas esta decisão foi muito ponderada, sabia que tinha de fazer alguma coisa: tinha praticamente 50 anos, não pensava ir para casa, ir para o fundo de desemprego à espera que alguma coisa acontecesse, porque sabia que ia manter-me sempre ligado ao mercado editorial. Perante a crise que se tinha instalado no mundo era quase suicida lançar novos títulos. Decidi trocar aquilo que me era devido, a indemnização, pelo título. Senti que havia uma oportunidade, porque em crise, sobretudo em crise, é que as marcas valem realmente, e a marca Turbo tinha um valor enorme no sector. Uma empresa pequena, com gente que adora o que está a fazer, eram condimentos mais do que suficientes para o título continuar. Somos líderes em termos de circulação paga, não éramos quando deixamos a Edimpresa. Se somarmos as vendas em banca e as assinaturas, que do meu ponto de vista são o que melhor traduz o valor de uma publicação, vamos deixar de parte as vendas em bloco… Era importante que quando as pessoas olhassem para a circulação paga vissem o que está lá de vendas em bloco, e como alguns grupos e publicações sustentaram as suas vendas de ‘circulação paga’. Vão lá ter surpresas interessantes, como o facto das vendas em bloco terem crescido 60 por cento no sector automóvel de 2008 para 2009. O mercado cresceu 9 por cento. Num mercado que caiu o que caiu em 2009, o mercado das revistas automóveis ter crescido, acho no mínimo duvidoso. Olhando para as vendas em bloco percebe-se.

M&P: A Turbo caiu 5,2 por cento, para 17.524 exemplares.

JS: Caímos 5,2 por cento, mas mantivemos uma posição estável. Caímos menos do que toda a gente. Olhe apenas os números de vendas em banca e assinaturas, são os números que contam para este campeonato.

M&P: Vendas em bloco não é algo em que queiram apostar, então.

JS: Quando gerimos títulos é bom que tenhamos plena consciência sobre se o título, ou o mercado, vale a pena ou não. Mascarar realidades pode ser possível para empresas de grande dimensão, mas nós não conseguimos. Se descontar as vendas em bloco, somos líderes de circulação, de audiência, mantivemos a facturação de publicidade praticamente inalterada de 2008 para 2009.

Não tínhamos almofada de sobrevivência, não tínhamos qualquer possibilidade de falhar. Investi aqui todas as minhas economias, mas hoje a empresa está relativamente confortável.

M&P: Em Novembro a Impresa Publishing lançou a Volante. Como é que viu esse lançamento?

JS: Foi o reconhecimento de que o segmento das revistas mensais vale a pena. A Impresa Publishing terá percebido que havia uma razão de ser para as revistas mensais, estranhamente não se terá apercebido quando abriu mão da Turbo.

M&P: A Volante é concorrente da Turbo?

JS: A Volante é obviamente concorrente da Turbo, as próprias revistas semanais o são. Este é um mercado que vale pela qualidade. Somos a única revista do sector onde todos os automóveis são rigorosamente medidos. Isto só é possível porque temos aparelhagem de testes onde investimos muitos milhares de euros. Curiosamente isso não acontece com a Volante. É desse ponto de vista uma meia-concorrente, está no mesmo segmento de mercado, mas faz uma aposta do meu ponto de vista mais voltada para a generalização, para aquilo que são as revistas semanais. Não é por acaso que a esmagadora, se não a quase totalidade, dos conteúdos da Volante são decalcados do jornal AutoSport, onde não são feitas medições nem uma análise técnica dos automóveis. Nem sequer têm aparelhos de medição. Têm um posicionamento mais light, mais genérico. O público dirá o que prefere: uma revista que se modernizou – num layout novo que vamos apresentar este mês, mais clean, fácil de ler – ou uma abordagem quase digest, de reunir o que sai todas as semanas num jornal para depois fazer uma remistura em formato mensal.

M&P: Mas a reformulação da Turbo é uma resposta à Volante?

JS: Não. É um consolidar do posicionamento da Turbo ainda mais premium. Há dois anos a Turbo diminuiu o formato ficando a revista mais pequena do mercado, assumimos que íamos tornar a revista mais popular e foi isso que o layout traduziu. Sucede que as duas outras revistas mensais, a Automotor e Automagazine, acabaram por encolher para um formato mais pequeno do que o nosso. Voltámos a ser a revista maior, a ter um posicionamento mais premium em termos de formato. Também mudamos um pouco a nossa linha editorial: deixamos de ser uma revista de informação tão condensada e de design tão imediatista para nos tornarmos mais fáceis de ler. A revista que vai ser apresentada em meados de Fevereiro é muito fácil de ler, agradável, a fotografia evoluiu muito, tornando-se muito mais dinâmica.

M&P: Uma das razões que, segundo José Carlos Lourenço, motivou esta aposta na Volante, foi a “gradual recuperação do investimento publicitário do sector automóvel”. O sector dá efectivamente sinais de recuperação?

JS: Em 2009 reinventámo-nos. A nossa abordagem junto ao cliente passou a ser mais de, a partir de ideias, ir ao encontro do que os anunciantes pretendiam. Não fazemos revistas para o mercado editorial, fazemos revistas para o público, é esse o nosso foco. Se o mercado publicitário está ou não a crescer? O mercado publicitário investe em produtos onde os leitores estão presentes e aderem. Só pelo facto de lançarmos mais uma revista os investidores… Eles têm muitos veículos de retorno onde anunciar. [Com a crise] os anunciantes refugiaram-se nos veículos que lhes dão mais retorno.

M&P: Mas negociando de forma mais interessante para o anunciante. A questão do preço…

JS: Fizemos acordos que obviamente levaram em conta essa situação mais difícil, mas não reduzimos preço. Não entrámos na guerra do desconto. Sei que há concorrentes que abordaram o mercado na óptica do ‘quanto é que a revista Turbo faz? Nós fazemos menos 30 por cento’. Já fui director de marketing de uma empresa, e o que procuro é retorno do meu investimento, e esse só está em produtos de referência e em marcas que cheguem junto do público.

M&P: João Carlos Lourenço admitia que “avançar para a plataforma televisão” está nos planos para a Volante. Sendo a SIC Notícias do grupo, isso não poderá pôr em causa a continuidade da TV Turbo neste canal?

JS: Não tenho nenhuma indicação nesse sentido. Ao que sei o acordo para 2010 está concretizado. O programa é importante para a Turbo, mas também o é para a SIC Notícias. Basta olhar para as audiências. É um programa que vale semanalmente em audiência acumulada 1 milhão de pessoas. É um programa importante, não acredito que alguém mate um programa importante.

My Way é o primeiro projecto da Waymedia. A empresa fundada por Carlos Marques, antigo director comercial geral da MCR e o nome por trás da criação do Cotonete, com Joaquim Paulo e Nuno Virgílio, arranca no dia 1 de Fevereiro com o site de música online que, diz, tem disponível nesta plataforma o maior catálogo do país: um milhão de músicas. O projecto vai também produzir conteúdos em formato texto, áudio e vídeo para a área de música do MSN e do Clix. Brasil, Angola, Moçambique são outros dos mercados que querem atingir com este serviço que, entre outras funcionalidades, permite a compra e download de temas para telemóveis e PC.

Meios & Publicidade (M&P): Um site de música online é um negócio financeiramente sustentável? Como é que o MyWay vai garantir a sua viabilidade?

Carlos Marques (CM): A nossa previsão é que entre 70 a 80 por cento do negócio seja suportado por publicidade e 10 a 20 por cento pela subscrição de serviços. Pela experiência que temos de outros projectos idênticos sabemos o que vale um projecto deste tipo e temos todas as ambições de que o projecto é viável. Achamos que o online tem um enorme potencial em Portugal, até porque a quota de mercado que tem hoje em dia está bastante abaixo da média de outros países europeus. Se pensarmos no Reino Unido, onde a publicidade online vale 25 por cento do bolo, verificamos que em Portugal estamos muito atrás porque esse valor ronda os 5 por cento. Há um caminho muito grande a percorrer. Portugal também precisa de evoluir do lado da oferta, não só em quantidade como em qualidade, e portanto, se essa oferta vier, com a procura dos anunciantes por novas soluções, a tendência internacional e o alinhamento internacional que as marcas têm que ter em termos de investimento… Há aqui uma tentativa de começar a fazer com que o mercado português tenha comportamentos idênticos aos de fora de Portugal.

M&P: Falou na questão da oferta aos anunciantes. O que é que o MyWay traz de novo desse ponto de vista?

CM: Queremos posicionar o nosso projecto ao nível dos grandes projectos internacionais, ao lado de sites como o Pandora, o Spotiy, o Grooveshark, sites com uma base de milhões de utilizadores e serviços muito avançados ao nível de interactividade. Queremos construir em Portugal um projecto que tenha funcionalidades idênticas aos grandes players internacionais.

M&P: Pode concretizar?

CM: Sim. O Cotonete tem 50 mil músicas, nós queremos começar com um milhão. Portanto, logo aí os portugueses vão poder aceder a um catálogo que nunca conseguiram. Não é que não existam sites estrangeiros com um catálogo até maior, a questão é que não estão acessíveis a partir de Portugal.

M&P: Pela descrição que tinha feito do projecto ao M&P, este não iria viver só do mercado português.

CM: Vamos começar por Portugal. Vamos querer testar a plataforma, e depois vamos crescer, primeiro para o mercado de língua portuguesa, nomeadamente Brasil, Angola e Moçambique. No caso do Brasil já temos um parceiro seleccionado…

M&P: Que é?

CM: Não podemos ainda divulgar. Estamos a ponderar durante este ano, mais no segundo semestre, evoluir para o Brasil e depois Angola e Moçambique, praticamente em simultâneo, e depois queremos internacionalizar o projecto. A internacionalização tem a ver com o licenciamento com as editoras, parceiros fundamentais para nós.

M&P: Sendo que parte do vosso modelo de negócio assenta em serviços de subscrição, considera que os consumidores portugueses, e mais tarde os brasileiros, estão dispostos a esse pagamento?

CM: Se pensarmos que existem centenas de milhares de utilizadores em Portugal que subscrevem serviços de ringtones por quatro a cinco euros mensais, porque não subscrever um serviço de música que lhes dá acesso a milhões de músicas de forma instantânea no PC ou no telemóvel? Não temos os valores fixos [que vamos cobrar], mas mediante as funcionalidades deverá ficar entre os 4 e os 9,99 euros. A pessoa faz um pagamento mensal, faz uma subscrição por um ano, por um mês, recebe uma referência multibanco para fazer o pagamento e utiliza o serviço.

M&P: Diz que na internacionalização do projecto coloca-se a questão da negociação do licenciamento com as editoras, o que deverá ter também sucedido para o mercado português. Houve receptividade por parte das editoras?

CM: Estamos licenciados tanto pela entidade que representa as editoras (Audiogest), como pela SPA e GDA (que representam os artistas). São negociações demoradas mas sentimos que as editoras estão abertas a falar e a encontrar soluções para que em Portugal também seja possível termos projectos idênticos aos que existem internacionalmente. Com as editoras não está tudo fechado. Para os serviços mais avançados, como a possibilidade de uma pessoa ouvir uma música específica ou o áudio-on-demand, estamos a negociar

M&P: E acha que estão reunidas as condições técnicas e de mercado para um projecto como o vosso crescer? Até há pouco havia apenas o Cotonete…

CM: Mas o Cotonete tem o problema do catálogo. Qualquer um dos projectos internacionais tem milhões de músicas, ou seja, o Spotify tem quase oito milhões, o Pandora também à volta desse número, o Last.Fm tem seis ou sete milhões, estamos a falar de um projecto com um catálogo muito pequeno, para qualquer português era mais interessante ir a um site estrangeiro e tentar ouvir toda a música do que ir a um site limitado em termos de catálogo. O que estamos a tentar fazer é criar as mesmas condições dos grandes projectos e o catálogo é fundamental. É importante que em termos de experiência do utilizador não traga frustração nenhuma, que a pessoa encontre o que realmente quer. Estamos a tentar que este seja um serviço fácil e intuitivo, com qualidade de som próxima do CD, muito rápido, sem interrupções. A aposta foi também na plataforma para que as pessoas tenham boas experiências de utilização. Nos nossos vídeos não nos vamos socorrer do YouTube, vão estar na nossa plataforma de serviços em alta-definição. Não vamos depender de terceiros para a evolução do nosso negócio. Vamos também estar em dois dos maiores portais em Portugal.

M&P: O Sapo e o Clix?

CM: O Clix e o MSN.

M&P: É no site de música online que centra o grosso da expectativa de receita?

CM: Temos três áreas de actuação. Uma de fornecimento e difusão de conteúdos, onde se insere este projecto, outra área de retail media, que são soluções de fornecimento de música ambiente para espaços comerciais. Não só música ambiente mas também conteúdos que produzimos e fornecemos a empresas, de todas as dimensões. Essa é uma área de negócio importante para nós e nas receitas deverá ter um peso substancial, mas que só iremos começar no segundo ou terceiro trimestre deste ano.

M&P: Ainda não tem acordos estabelecidos nessa área?

CM: Temos já alguns acordos fechados. Tenho um centro comercial de grande dimensão na Grande Lisboa a trabalhar connosco. E temos uma terceira área de negócio que é fornecimento de conteúdos para redes internas de televisão, para corporate TV. Esse será mais tarde.

M&P: No MyWay agregam igualmente conteúdos vídeo. São vocês que os produzem ou recorrem a entidades externas?

CM: Temos uma equipa própria para produzir e equipamento para editar e difundir vídeo. Vai ser uma das grandes apostas no site, vamos fazer muita reportagem e making-ofs com bandas portuguesas, entrevistas mesmo com artistas internacionais que venham a Portugal, cobertura e transmissão de concertos. A plataforma que temos, estamos a trabalhar com a Microsoft, é baseada na Silverlight, tecnologia idêntica ao Flash e que está optimizada para vídeo e áudio, e todos os conteúdos que vamos ter no site serão em alta-definição. Quem tiver uma boa ligação à internet pode ver todas as nossas reportagens em alta-definição, no caso da pessoa ter uma má ligação o próprio sistema passa a transmitir num formato mais adequado.

M&P: É um embrião do projecto de web TV musical que está vossos planos?

CM: No segundo semestre, sim. É um projecto que queremos autonomizar até porque a ideia é avançar para o cabo. Estamos já a falar com operadores de IPTV e, eventualmente, o cabo. A questão é que queremos fazer um canal de música interactivo e o cabo tem algumas limitações a esse nível, queremos uma plataforma que nos permita uma maior interacção.

M&P: Nas plataformas IPTV há o Meo, o Clix… É com esses que estão a negociar?

CM: Não tenho autorização das entidades para revelar negociações. Estamos a falar com operadores e há interesse da parte deles em ter um canal musical.

M&P: Os canais de música não têm tido muito sucesso em Portugal. O Sol acabou, a MTV mudou internacionalmente o posicionamento para um canal de entretenimento, há o VH1… Há capacidade financeira para suster um projecto destes?

CM: Não vamos fazer apenas um canal de vídeoclips e reportagens porque sabemos que tem havido outras experiências que não resultaram. O que queremos somar a essas coisas é a interactividade com os telespectadores e penso que aí é que está a chave para o sucesso do canal.

M&P: Qual o investimento para todo este projecto e para quando prevê o seu retorno?

CM: Temos um investimento inicial de 400 mil euros, o investimento para os primeiros dois anos rondará o milhão de euros. O nosso plano prevê o break-even a três anos e o retorno a cinco.

Meios & Publicidade (M&P): Definiu como objectivo ultrapassar o Expresso em três anos, o que não aconteceu. Segundo os dados do primeiro semestre da APCT, têm uma média de circulação paga de 41.067 exemplares, o Expresso 112.639. O que não correu tão bem na estratégia que tinha definido?

José António Saraiva (JAS): Estamos um bocadinho aquém dos objectivos. Do ponto de vista editorial excedemos até as minhas expectativas. A equipa é excepcional, fomos o jornal, será consensual, que nos três últimos anos teve mais notícias de grande impacto. Do ponto de vista comercial tem corrido menos bem. No que reporta à concorrência directa com o Expresso há duas coisas a ver.

O Expresso enveredou pelos brindes. Lançámos o slogan o Jornal que Vale por Si, até dissemos que não daríamos brindes, mas o mercado alterou-se muito. O Expresso, recordo, chegou aos 210 mil exemplares com a oferta dos DVD. Por outro lado, a crise afectou-nos, a instabilidade accionista afectou também a nossa imagem, houve um período em que diziam que o Sol ia fechar no dia seguinte e isso prejudicou-nos. Pelos números que temos, estamos a vender talvez um bocadinho mais de metade do Expresso.

Eles estarão a vender 90 e tal mil e nós cerca de 50 mil.

Termos resistido a uma campanha hostil da parte do governo, sobretudo pelo caso Freeport, à saída de dois accionistas importantes, o BCP e a Imosider, e chegado aqui com esta força… Só o conseguimos porque o projecto editorial tem uma força muito grande. Estou convencídissimo que tendo nós, neste momento, uma posição accionista forte, uma situação financeira confortável, estão reunidas as condições – não quero estabelecer prazos para não me enganar outra vez – para sermos líderes. A liderança de mercado não é um objectivo de capricho. Hoje um jornal só tem condições para ser financeiramente rentável se for líder ou estiver muito perto da liderança.

M&P: Os números mais recentes que refere, cerca de 50 mil, estão mais de acordo com as suas expectativas, imagino. Menos, disse, era uma derrota pessoal.

JAS: Exactamente. Com toda a franqueza, neste momento esperava estar acima de 50 mil. É um patamar mínimo abaixo do qual acho que era difícil, inclusive, a minha permanência aqui.

M&P: Em relação aos brindes, usando a sua expressão, ‘rendeu-se’ com a distribuição de DVD infantis. Essa ‘rendição’ não torna o jornal refém dos brindes? Estão a subir pelos valores editoriais ou pelos brindes?

JAS: Essencialmente pelos brindes, não tenho dúvidas. O que é mau. Era um bocadinho contra natura os jornais instalados darem brindes e nós, o mais jovem, aquele que mais precisava de conquistar mercado e ganhar hábitos de compra, não oferecer nada. Rendi-me. Procurámos utilizar os brindes de forma um bocadinho diferente. Começámos uma política de brindes sempre com o mesmo produto associado, neste caso um DVD para crianças, para atingirmos sempre o mesmo mercado e fidelizarmos esses leitores. Quisemos que os brindes contribuíssem para uma determinada imagem do jornal. Somos um jornal que desde o início deu atenção às crianças, porque achamos que é preciso a nossa sociedade dar atenção às crianças.

M&P: Pensa modificar essa estratégia? Os DVD infantis também têm um limite de stock.

JAS: Até ao fim do ano vamos manter a estratégia. Eventualmente, nem sempre para um target infantil, pode ser para um bocadinho mais velhos (12, 14, 15 anos). Para o ano se verá. Mas deve ser esse o nosso objectivo, dirigimo-nos aos casais jovens e necessariamente terá que ver com as crianças.

M&P: Em Maio passaram a sair à sexta-feira e no bimestre de Maio/Junho subiram 22,3 por cento a média de circulação paga, para os 43.157 exemplares. É efeito dessa mudança?

JAS: Essa mudança do dia de saída correspondeu ao início da oferta dos DVD. Não sabemos o que vem do brinde e o que vem da mudança de dia. Uma coisa temos por certa: não perdemos nada. Sabemos através da distribuidora que continuamos a vender mais ao sábado, embora o dia de saída seja sexta-feira, nesse dia vendemos cerca de um terço da edição, dois terços ao sábado. A sexta devemos continuar a considerá-la um motivo de força maior, algo a que fomos empurrados pelo facto de estarmos à venda em Angola no sábado.

M&P: Não receia que a mudança de dia de saída seja interpretada como um recuo a um confronto com o Expresso?

JAS: Isso é o que não queremos que se pense. Mas é óbvio que sabíamos que essa interpretação ia fazer-se, era inevitável. Achamos verdadeiramente que temos condições para competir de igual para igual. Quando saímos ao sábado foi para mostrar que tínhamos a coragem de fazer esse desafio e aguentámo-nos bastante bem, não morremos, nem fomos asfixiados como muitos previam. Resistimos, e um jornal que passa a barreira dos três anos tem grandes hipóteses de continuar. Agora também não sou capaz de dizer que não houve a tentação de pensar que o facto de não estarmos na banca com o Expresso nos poderia beneficiar, por não provocar a opção de compra. A verdade é que a distribuição em Angola no sábado nos empurrava para sairmos à sexta-feira. Quando os accionistas entraram assumimos o compromisso de tão cedo quanto possível termos o jornal a vender em Angola. Mesmo que o mercado não seja, como ainda não é, muito, muito aliciante, ou seja, não vendemos muito. Estes novos accionistas investiram muito no jornal, numa altura muito complicada, porque o jornal estava muito debaixo de fogo, por causa do caso Freeport, o primeiro-ministro por várias vezes mostrou por nós irritação em público.

Tívemos imensos problemas com accionistas por causa disso, chantagens, ameaças, tudo. Portanto, os accionistas assumirem o investimento nessa fase era algo que exigia retribuição.

M&P: Luís Costa Branco vai dirigir a delegação em Angola, um mercado que diz ainda não ser muito aliciante. Quais são os objectivos, então?

JAS: Os problemas que enfrentamos em Angola não são os mesmos daqui. Aqui estamos concentrados no jornal, em Angola vamos ter de estar empenhados primeiro no desalfandegamento, uma coisa diabólica. Depois não há distribuidora. Estamos a ser distribuídos por uma empresa DHL, mas vamos ter de criar uma distribuidora se queremos crescer e os nossos accionistas estão empenhados nisso.

Temos de criar pontos de venda. Há 20 pontos de venda em toda a cidade de Luanda. Depois, só podemos ter o objectivo de crescer francamente quando formos impressos lá.

M&P: A ideia é criar uma estrutura própria?

JAS: A ideia dos nossos accionistas é criar uma estrutura própria, englobando jornais onde alguns dos nossos accionistas também estão presentes, como é o caso do Expansão. A Newshold tem accionistas comuns com outros grupos e é esse conjunto de pessoas que está a criar essa estrutura. É uma estrutura onde estarão accionistas nossos, dizendo de uma forma simples.

M&P: Refere-se à Scoremedia, que detém o Expansão, e a Victor Fernandes, administrador do Sol e que tem responsabilidades no grupo angolano?

JAS: Ao Domingos Vunge também, presidente do conselho de administração da Scoremedia, que é nosso accionista.

M&P: Então o grupo de accionistas por trás da Newshold é a Scoremedia? É o que está a dizer?

JAS: Não exactamente.

M&P: Quem são, então? Como sabe tudo o que é propriedade de media levanta muitas questões.

JAS: Não sei porquê. É uma sociedade financeira e as sociedades financeiras participam muito nos media e nem sempre se sabe propriamente quem são os capitalistas que lá estão, apenas os representantes. O que posso dizer é o seguinte: muitos dos nossos accionistas são os mesmos da Scoremedia. Muitos. Agora diz-me ‘então porque não é a própria Scoremedia?’ Vou ser muito transparente: a Scoremedia é sócia da Ongoing e a Ongoing tem uma participação no Expresso e na Impresa, aliás bastante elevada, e logo à partida a própria Ongoing, no seio da Scoremedia, levantou obstáculos à participação no Sol.

Constituiu-se uma outra holding que, repito, no essencial tem grande parte dos investidores, mas não tem esse problema da ligação à Ongoing. Aliás, isso criou uma situação quase desesperada a certa altura, porque num momento em que estavam praticamente fechadas as negociações com a Scoremedia, levantou-se este problema da Ongoing e voltou tudo para trás

M&P: Portanto, dada a proximidade de accionistas, os planos para Angola poderão passar por parcerias na distribuição e impressão.

JAS: Admito que sim. Não há razão nenhuma para não haver determinadas estruturas comuns.

M&P: Há timings para a impressão lá? Quando houve a mudança de dia de saída disse que após isso poderiam voltar a sair ao sábado.

JAS: É um bocadinho difícil em Angola neste momento definir prazos. A ideia que tínhamos no momento em que avançámos com a venda do jornal em Angola é que ao fim do prazo máximo de um ano existia uma gráfica montada em condições para nos imprimir. O nosso grupo está a trabalhar numa gráfica. Há uma lá, mas é da concorrência, da Medianova…

M&P: Que também tem uma distribuidora.

JAS: Lá ainda há um bocadinho este problema de que a concorrência impede determinados negócios.

M&P: Quantas pessoas terá a delegação de Angola?

JAS: Sete a oito pessoas. Na delegação, tenho a minha assistente, Carla Duarte, vai o Costa Branco, o Mário de Carvalho, ex-jornalista no Expresso, que já teve a experiência de estar em Moçambique e Cabo Verde, e uma comercial [Montserrat Santos]. Vamos formar pessoas lá. É vital termos angolanos na equipa.

Em termos de objectivos de vendas, vamos tentar ao longo do próximo ano chegar aos 5 mil exemplares. Vendemos 2 mil e picos. Cinco mil achará pouco, mas se lhe dizer que A Bola está a vender 1.500, é um objectivo muito ambicioso. Ao nível comercial, as coisas são diferentes.

Temos muitas expectativas. Enquanto por cá o mercado está muito parado, lá está num boom enorme em algumas áreas.

Há muito dinheiro para investir em publicidade, porque o imobiliário e os refrigerantes estão a crescer brutalmente, os bancos aumentam as agências todos os dias, há um crescimento muito grande em marketing, faltam é meios credíveis para fazer publicidade. Há dois ou três jornais com alguma qualidade, mas estão sedentos de marcas credíveis onde os anunciantes possam fazer publicidade de prestígio.

Também já temos um acordo para venda em Cabo Verde, vamos mandar 3.500 exemplares. Temos um acordo com um jornal de lá. Não lhe digo o nome porque não autorizaram.

M&P: Fazer uma edição local em Angola está fora dos objectivos?

JAS: Neste momento está. Jornais locais já existem. Quando falamos de lusofonia trata-se de fazer um produto que aproxime os vários países. O nosso projecto tem como objectivo ser um jornal que leve informação daqui para os países de língua portuguesa e traga os países de língua portuguesa até nós. Agora, um produto como o Essencial, não faz sentido lá. O objectivo é a partir do momento em que a delegação comece a trabalhar a 100 por cento fazer um guia para lá, com a programação das televisões, com as lojas e coisas locais. Por outro lado, a prazo vamos ter de fazer uma revista [Tabu] muito centrada lá e talvez mais social do que esta. Há uma classe social em Angola emergente, uma média burguesia que se está a implantar, e isso passa muito pela afirmação social, e penso que a nossa revista – não é uma decisão firme, nem posso dar prazos – estrategicamente tem de participar nesse movimento. Quando tivermos lá a gráfica, eventualmente, teremos de fazer uma revista bastante diferente da que fazemos hoje.

M&P: Álvaro Torre, presidente da Medianova, em entrevista ao M&P, quando questionado sobre se considerava o Sol um concorrente do País, afirmou que “normalmente os angolanos gostam de comer ou carne ou peixe (…) produtos que não são carne ou peixe…”. Quer comentar?

JAS: Não são só os angolanos, embora haja pratos como a carne de porco à alentejana que mistura carne e amêijoas.

Mas em geral isso é verdade. Nós dirigimo-nos aos muitos portugueses que trabalham em Angola e a uma elite angolana, não temos a pretensão de ser um jornal de massas. Não é uma questão de misturar carne com peixe, mas de percebermos exactamente que tipo de informação querem, sem pôr em causa os jornais locais. Não estamos em concorrência com ninguém.

M&P: Voltemos aos accionistas e ao mercado português. Disse que o Sol tem accionistas comuns à Scoremedia e o Sol noticiou que a Newshold teria comprado acções na Impresa. É o primeiro passo da expansão da Newshold no mercado português?

JAS: Não lhe posso dizer nada sobre isso. Sugeria-lhe que entrevistasse a nossa presidente do conselho de administração, a Drª. Ana Bruno, representante dos accionistas.

M&P: Neste momento tem os accionistas que precisa? Continua sem os meios de produção e distribuição que num jornal é onde se concentram grande parte dos custos.

JAS: Exacto. Em Angola admito que a médio prazo tenhamos quer a produção, quer a distribuição. Nesse mercado estamos bem ou a caminho de ficarmos bem. Aqui, efectivamente, não estamos, era bom que tivéssemos um accionista, acho, com interesses nessa área, mas agora estamos a saborear o conforto financeiro que a Newshold nos trouxe. Deixemos saborear este período depois começamos a estudar isso, que pode ser feito por várias vias. Pode haver uma associação com um jornal, um grupo, uma empresa que tenha esses meios, ou até nem sabemos se os nossos accionistas actuais não terão alguns interesses nessa área. Fez-se o saneamento financeiro, depois vamos tentar retomar esse tripé que faz todo o sentido.

M&P: O investimento total não deverá ser este, mas a Newshold quando entrou fez um aumento de capital de 10 milhões de euros. Diz que já fizeram o saneamento financeiro do jornal. Para quando um Sol a dar lucros?

JAS: É o nosso objectivo, nunca achámos que o jornal deva viver deficitário, é incómoda essa situação. É má para a independência dos jornais. Não lhe vou dizer quanto é que a Newshold já investiu aqui. Em Portugal penso que, neste momento, nenhum jornal será rentável. Tendo em conta as dívidas da Controlinveste, da Impresa, a Cofina tem uma situação melhor, talvez o Correio da Manhã seja rentável, mas de resto, o Expresso não será, o Diário de Notícias não é de certeza, o Público é altamente deficitário, etc.

Penso que todos os jornais neste momento têm resultados de exploração negativos. É impossível dizer quando vamos ser rentáveis. Só quando se ultrapassar a crise e o investimento publicitário aumentar bastante. Comprimir as despesas mais estamos a tentar, mas a partir de certa altura é como comprimir a água, não dá muito mais. A rentabilidade só pode vir pelo lado das receitas, para nós e penso que para a maioria dos meios de comunicação social. Agora temos um activo que ninguém tem em Portugal: as edições lusófonas. Acredito que a nossa edição em Angola possa ser muito rentável. É um mercado mais pequeno, mas um jornal que em Luanda venda 3 a 4 mil exemplares, vende uma página de publicidade a 5 mil dólares. A publicidade é muito mais rentável em Angola e no curto prazo, é essa a minha esperança, vai ter de equilibrar um bocadinho o prejuízo da edição daqui. Temos programado atingir o break-even dentro de três anos.

“Tivemos accionistas que funcionaram como cavalos de Tróia”

M&P: O Sol viveu um período de grande instabilidade accionista, dizia-se que o jornal poderia não chegar ao terceiro ano. O Sol esteve mesmo em risco? Se não entrasse a Newshold poderia ter fechado?

JAS. As peripécias que rodearam este último ano tiveram momentos terríveis, dramáticos e, de facto, o jornal podia ter fechado. Por uma razão muito simples: houve rupturas de tesouraria, os bancos a partir de certa altura, sobretudo no período do caso Freeport que coincidiu com o momento mais agudo, fecharam-nos muito as portas – inclusive o Millennium bcp, nosso accionista – à entrada de dinheiro ou aumento da linha de crédito, alguns até nos cortaram linhas de crédito atribuídas.

Houve uma pressão política muito grande sobre o BCP no sentido de estrangular o jornal. Tivemos accionistas que funcionaram como cavalos de Tróia, efectivamente. Houve momentos em que estivemos à beira de não pagar ordenados.

Felizmente, sempre pagámos. Perante tudo que se dizia lá fora, se um dia nos atrasássemos no pagamento dos ordenados os nossos credores caiam-nos em cima para assegurar as suas dívidas e isso matava o jornal de um dia para o outro. Estívemos muito próximo dessa situação.

Felizmente, houve a entrada dos angolanos. Pagaram todas as linhas de crédito – não temos dívidas à banca – a todos os fornecedores e ainda compraram o edifício onde estamos, que estava em leasing, e os carros. Isto permitiu uma inversão. Ninguém gosta de comprar ou anunciar num jornal que se diz que vai fechar.

M&P: Disse que alguns accionistas funcionaram como um cavalo de Tróia. Quer precisar?

JAS: Não, mas é fácil ver quem foi.

M&P: Quando lançou o jornal definiu três pilares onde deveria assentar o projecto: um núcleo de investidores ligados à área editorial, uma instituição financeira e um empresário de media com meios de produção e distribuição.

A Cofina, que chegou a ter 33,3 por cento, preenchia esse último requisito. Saiu menos de um ano depois. Porquê?

JAS: A Cofina é que deveria esclarecer. Posso dar a minha interpretação. Penso que se cruzaram razões empresariais e políticas. Políticas porque a Cofina era candidata ao quinto canal e o jornal, por razões estranhas à nossa vontade, tornou-se politicamente incómodo. Estranhas porque não há nenhum jornal que seleccione as notícias que publica. O Freeport não fomos nós que andámos a escarafunchar para chatear o governo, foi um caso que nos apareceu entre muitos outros, que ganhou uma grande projecção, mas isso fez com que o poder político nos visse como um jornal hostil, e a Cofina não quereria estar associada a isso. Por outro lado, com o agravar da crise perceberam que ia ser muito difícil rentabilizar o jornal a breve prazo. Portanto, montaram uma operação, mais ou menos pública: um consultor deles, o Alberto do Rosário (AR), comprava o jornal à Cofina, fazia uma limpeza, despedia muita gente, aproveitava a marca e depois integrava na Cofina, já limpa, sem esta direcção, um bocadinho identificada com a linha editorial e aquela hostilidade de que falei, e matavam dois coelhos numa só cajadada. Penso que, basicamente, foi isto que esteve na cabeça do Paulo Fernandes. Percebo-o até certo ponto. Do ponto de vista político, percebo, mas discordo, e percebo-o do ponto de vista empresarial, porque ele não é um homem para perder dinheiro.

M&P: Foi tudo isso que levou o Joaquim Coimbra a exercer o direito de preferência?

JAS: A partir do momento em que percebemos isto, no fundo um gato escondido com rabo de fora, porque a Cofina diz que vende e, ao mesmo tempo, quem quer comprar é um funcionário da Cofina, um consultor, toda a gente sabe – o AR inclusive tinha-nos sido apresentado pelo Eng. Paulo Fernandes como um possível administrador no jornal.

Portanto, sabíamos da relação dele com a Cofina e que não ia ser ele que iria ter dinheiro para a operação. Obviamente, tinha a Cofina por trás.

M&P: Mas chegou-vos a ser apresentado algum plano ou isso eram suspeitas?

JAS: Apenas sabíamos que o AR se propunha a comprar as acções à Cofina e o BCP e a Imosider também se disponibilizaram a vender. O AR às tantas tinha a maioria o que permitia fazer o que quisesse. Nunca nos apresentou nenhum plano, mas estava na cara qual era o objectivo.

Entretanto, caiu-nos tudo em cima neste período: o BCP mudou de administração, a pessoa que nos tinha apoiado, o Paulo Teixeira Pinto, era substituída por uma pessoa muito afecta ao poder político e, mais, o administrador que tinha o dossier do Sol era o Armando Vara, portanto o accionista BCP passou de amigo a, digamos, hostil. A Imosider tinha entrado com o BCP acompanhava-o no que fizesse. A determinada altura tínhamos três accionistas que não estavam com este jornal, com este projecto e com esta direcção. A situação era desesperada, não metiam cá um tostão, não vinham muitas vezes às reuniões, as decisões atrasavam-se. O Coimbra tivemos a sorte… Foi um processo complicado porque ele próprio tinha muitos problemas, também lhe desabou o mundo – foi o caso BPN, o BPP, o próprio BCP onde tinha muitas acções – isto de facto caiu tudo ao mesmo tempo. O Coimbra apesar de tudo aceitou preferir, mas quando preferiu já se sabia que a Newshold estava disposta a tomar uma posição forte. Foram dias infernais, nem sei como psicologicamente resistimos a esse período. Foi muito duro. O Coimbra apesar de tudo ficou do nosso lado, desenvolveu contactos para encontrar outro sócio e, felizmente, apareceu a Newshold.

Precisamos no entanto de manter a cabeça fria sobre estas decisões e ponderar todos os factores envolvidos. Anunciantes, Meios e Agencias têm um papel fundamental no atravessar da crise de modo a que a profecia não se realize.

Os Anunciantes não podem parar de investir, esperando para ver o que vai acontecer. O único prognóstico que arrisco é que aqueles que o fizerem não vão ter boas surpresas. A publicidade foi e continuará a ser catalisador do consumo e aqueles que souberem aproveitar as oportunidades que se apresentam sairão vencedores. Aliás, acredito que o efeito multiplicador pode ser significativo uma vez que as pessoas com emprego estável vão ter, em 2009, mais poder de compra do que em 2008: juros mais baixos, gasolina barata, descida da inflação e o aumento salarial de 2,9 por cento na função pública.
Os Meios têm o desafio de conseguir manter as suas estratégias editoriais e comerciais de forma consistente, adaptando-se às dificuldades mas não comprometendo o futuro. Para além disso, aqueles que apostaram na qualidade e consistência dos seus produtos e na qualificação e quantificação das suas audiências estarão certamente melhores preparados para justificar a continuação dos investimentos nos seus suportes.
As Agências vêem, mais do que nunca, o seu papel de aconselhamento estratégico ganhar importância, neste período de grandes desafios, budgets apertados e audiências fragmentadas. Criar valor, ao contrário de destruir, e pensar médio prazo com estratégias que façam sentido para além deste período difícil é o grande desafio e o que definirá quem sairá reforçado deste período.

Tal como para os consumidores onde muito terá a ver com confiança, também para os anunciantes esse factor será determinante. Previsões catastróficas servem apenas os interesses de alguns que tentam com isso colocar uma incontornável pressão comercial sobre os meios, forçando a que a lei da oferta e da procura funcione em antecipação e desproporcionadamente.

Cabe a todos os “players” do mercado contribuir para que a profecia seja de que a crise vai ser menor do que parece e que o impacto nas empresas deste sector seja limitada e de curta duração.

Encontra no modelo da rádio mais ameaças do que oportunidades. Augura o fim das emissões analógicas e uma migração, obrigatória, para a internet. João Paulo Meneses, jornalista da TSF, defendeu na semana passada a sua tese de doutoramento na Universidade de Vigo e explicou ao M&P porque é que as próximas gerações já nem sequer vão saber o que é a rádio.

Meios e Publicidade (M&P): Na sua tese de doutoramento propõe fazer uma análise das oportunidades e ameaças da rádio musical. Que balanço pode ser feito?

João Paulo Meneses (JPM): Eu acho que são mais as ameaças do que as oportunidades. Existem também as oportunidades, não acho que a rádio musical em concreto esteja condenada a morrer, mas são mais as ameaças… Aqui falo especificamente da rádio musical, que tem hoje concorrentes ao nível da digitalização, nomeadamente internet e mp3, uma vez que a rádio de palavra e informação será muito mais difícil de substituir.

M&P: Considera, então, que a digitalização é não só a principal concorrente como a principal ameaça da rádio?

JPM: Sim.

M&P: E quanto às plataformas? Se considerarmos a internet, o telemóvel, o mp3, qual a que tem maior capacidade de competir com a rádio?

JPM: A que ameaça mais a rádio é a internet porque, concebendo o telemóvel isoladamente, através de um cartão de memória, não tem capacidade de ameaça. As memórias de um telemóvel ainda não são tão grandes como as de um mp3. O tempo dedicado ao consumo mediático não é elástico e eu tenho duas hipóteses: ou ouço na rádio ou no mp3, com músicas tiradas da internet. Quanto mais eu ouvir nas novas plataformas, menos ouço na rádio. Estamos a falar sobretudo de modelos. No modelo da rádio, outras pessoas decidem um produto para os ouvintes. No modelo da digitalização, eu posso construir as minhas playlist, seja no telemóvel, mp3 ou na internet.

M&P: Neste cenário, de que ferramentas se deverá a rádio dotar para competir com a possibilidade do utilizador construir o produto que deseja ouvir?

JPM: Não é muito fácil. Essa pergunta é a mais difícil de todas. Na verdade, a rádio pressupõe um determinado modelo: uma programação decidida por alguém. E essa programação não é compatível com personalizações. Há sempre aqui um problema que a rádio terá. Mas isso não significa que não possa, e não deva, abrir-se aos consumidores digitais. Há muitas formas de permitir essa personalização. Mesmo que não cheguemos ao ponto da emissão principal ser condicionada por um ouvinte, há várias maneiras para que a rádio aceite, finalmente, a interactividade. O que temos tido até agora é uma interactividade a brincar, mitigada. Agora estão reunidas as condições para que os órgãos de comunicação social, e a rádio em concreto, aceitem, incentivem e procurem a interactividade. O que a Rádio Cidade faz com o e-mail, o chat aberto, a possibilidade dos ouvintes interagirem com os animadores é um exemplo. Esse é um primeiro caminho. Não significa que esgote a forma como as coisas podem ser feitas mas os tempos são outros.

M&P: E os PodCast poderão ser uma ferramenta viável?

JPM: Eu distingo duas coisas, o fenómeno dos PodCast e o conceito PodCast. Os PodCast são uma técnica interessante mas não são uma invenção muito boa. São confusos, obrigam a fazer alguma gestão de informação: procurar, subscrever… Enquanto o PodCast não encontrar uma forma mais simples não vai pegar. Agora a ideia de PodCasting, a ideia de que eu não tenho de ouvir a emissão toda, pré-programada por alguém, é muito boa. O conceito do ‘posso ouvir só o que eu quero’ tem futuro. Não sei é se será com o tipo de formato que apresenta actualmente.

M&P: Mas é um formato que pode ser rentabilizado para angariar publicidade.

JPM: É verdade, eu acho que não existe nenhuma alternativa que não seja viabilizar os conteúdos que também estão em PodCast. Há cada vez mais pessoas a subscrevê-los e se eles não estiverem comercializados, então estaremos a perder receitas.

M&P: Ainda numa perspectiva comercial, o investimento publicitário na rádio tem vindo a decrescer. Qual é a alternativa?

JPM: Quando eu digo que há mais ameaças do que oportunidades, uma das ameaças é o problema do modelo de negócio que existe actualmente. A oferta musical na internet é gratuita. E aqui não falo dos downloads ilegais. Eu posso ter uma playlist no Cotonete com as mil músicas que gosto de ouvir, sem pagar nada e com muito menos publicidade. Portanto, as novas gerações tendem a considerar as publicidades tradicionais, os spots, como algo desagradável. Há, neste momento, o problema de alguma competição desleal entre a digitalização, que é de borla ou quase, e a rádio que chega a ter dez minutos e meio de publicidade por hora. A rádio tem de pensar uma nova maneira de se viabilizar, com um site na internet por exemplo, e não pode ter tanta publicidade porque a concorrência, a digitalização, não a tem.

M&P: Caracterizou esta geração como geração iPod. E a de amanhã, como será?

JPM: Vai estar ainda menos aberta à rádio. O impacto que terá na sociedade portuguesa o Magalhães – aliás podia-se passar de geração iPod para geração Magalhães – vai ser arrebatador. Os miúdos que têm hoje um Magalhães nunca mais conhecerão a rádio. Primeiro, porque não há programação para eles e, depois, porque podem procurar na net muitas outras coisas que lhes vão dar alternativas. Eu estou muito pessimista em relação àquilo que é a adesão das novas gerações face à rádio que temos actualmente. É pouco agressiva em relação ao comportamento das novas gerações. A minha experiência de professor diz-me que os jovens de 20 anos não conhecem a rádio. Mesmo os que estão em cursos de jornalismo. O que significa que se calhar a ouviram quando eram mais pequenos mas depois, quando tiveram alternativas, deixaram de a ouvir.

M&P: Diz, a sua tese, que mesmo sem a digitalização, havia já um descontentamento face aos modelos apresentados pela rádio. Falamos de uma necessidade de reinvenção?

JPM: Eu considero e apresento dados que mostram esse descontentamento. Mas tratava-se de um descontentamento latente. Se eu tiver dez anos o mesmo carro, gostava de ter um melhor mas se não tiver hipótese… Estou descontente mas todos os dias o uso. Nunca seriam postos em causa os modelos da rádio se não houvesse uma alternativa. O problema é que a alternativa surgiu. Agora já não é possível pensar em soluções que não passem pela digitalização.

M&P: Falamos de uma rádio com emissão exclusiva na internet?

JPM: Estaremos certamente a falar de uma rádio com emissão unicamente na Internet, porque mais cedo ou mais tarde, a emissão analógica vai ser desligada. Aliás, é uma coisa sobre a qual já se fala de datas. Entre 2012 e 2015 aquilo que é hoje o negócio dos emissores vai terminar.

M&P: Tendo em conta o panorama nacional, quais as rádios que melhor se conseguirão adaptar a esta nova realidade?

JPM: As rádios de informação terão mais capacidade de sobrevivência do que as rádios musicais. O que eu temo é que não haja, nos próximos anos, um movimento de adaptação das rádios tradicionais aos novos tempos e que isso tenha consequências muito graves.

M&P:Como é que desejaria que a rádio nacional evoluísse durante os próximos 10 anos?

JPM: Eu acho que o mais importante era que se começasse a perceber que há uma transferência de ouvintes para a internet e se fizesse uma aposta séria nos conteúdos digitais. Mantinha-se a emissão clássica, não está em causa isso, mas que a internet não fosse apenas uma espécie de dispensa, quarto de arrumações, da rádio. Coloca-se lá aquilo que já passou, as coisas menos importantes.

Jorge Marecos Duarte, em entrevista ao M&P, apresenta os planos para a SP Televisão, que diz querer afirmar-se como “uma grande opção de ficção em Portugal”…

Podia Acabar o Mundo (SIC) e Liberdade XXI (RTP1) são alguns dos projectos mais recentes da SP Televisão. Em entrevista ao M&P, Jorge Marecos Duarte, um dos quatro sócios da produtora – em conjunto com António Palma, António Parente e Pedro Martins -, fala dos projectos da empresa que quer deixar a sua marca no campo da produção de ficção em Portugal. A entrada na área do entretenimento e a vontade de internacionalizar, promovendo co-produções com o mercado lusófono e hispânico, estão igualmente nos planos.

Meios & Publicidade (M&P): Em Agosto do ano passado foi noticiado que António Parente comprou 51 por cento da SP Filmes. Qual foi o objectivo desta entrada? Foi criar uma estrutura que possa competir com a NBP?

Jorge Marecos Duarte (JMD): Não é bem assim. A SP Televisão não pré-existia. Foi fundada há um ano.

M&P: Mas antes existia uma estrutura chamada SP Filmes.

JMD: Que não tinha nada a ver. Era minha e de outro sócio e fundámos outra empresa.

M&P: A entrada do António Parente…

JMD: Não é entrada. Quando se funda, funda-se do princípio, quando se entra pressupõe-se que é na mesma empresa. Não é na mesma empresa.

M&P: Então qual foi o motivo para criar essa empresa de raiz? Competir com a NBP?

JMD: Não é competir com a NBP, é competir com qualquer estrutura porque estamos no mercado, assumimo-nos como produtora independente. O nosso objectivo não é competir com ninguém, é trabalhar para todas as televisões. É claro que nesse processo competiremos com alguém, mas isso é a competição saudável do mercado.

M&P: Olhando para o mercado português, qual é a sua principal concorrente?

JMD: Não temos.

M&P: Não tem concorrentes?

JMD: A SP Televisão, propriamente, não. A NBP é propriedade de uma estação, não se pode falar em concorrência. Não é uma produtora independente, nós somos produtores independentes. Há concorrência na produção independente em determinados segmentos de mercado. Mas não há nenhuma produtora independente neste momento em Portugal que possa fazer novela ou formatos de longa duração, segmentos em que nos posicionamos. Não há e, provavelmente, ninguém quer, só nós. Não tenho concorrência no mercado independente. Depois há aqui um lado de David e Golias em que estou a competir com as próprias produtoras das televisões. Mas, mesmo assim, penso que teremos alguns pontos de vantagem.

M&P: A concorrência está então nas produtoras das estações. Dessas, a NBP é a que está há mais tempo no mercado, com mais produto em antena do que a TDN. Da NBP, além de António Parente, vieram bastantes elementos.

JMD: Não pode ser dito dessa maneira. A produção de ficção tem em Portugal uma tradição de freelancers, não de empregados. Fazer uma produtora não é ir buscar os empregados da produtora ao lado. As pessoas encontram, eventualmente, melhores condições de trabalho para os projectos que querem fazer aqui do que noutro lado, como também já tivemos aqui ‘n’ pessoas que já não estão cá, mas sim a fazer projectos noutro lado.

M&P: Não houve então uma tentativa de criar uma nova NBP?

JMD: Não! E quem é que era a televisão? Éramos propriedade de quem? Isso não faz nenhum sentido. Para haver uma nova NBP era preciso que o nosso accionista fosse uma televisão.

M&P: Quando digo uma nova NBP refiro-me ao facto de estarem a produzir ficção de longa duração, um território que até há bem pouco tempo era quase exclusivo da NBP.

JMD: Toda a vida produzi ficção na SP Filmes, mas eram pequenos formatos. [A produção de ficção de longa duração] era exclusiva da NBP e depois da TDN. Achámos que tínhamos condições de o poder fazer de forma competitiva.

M&P: Essa relação entre produtoras e estações não complica a entrada no mercado?

JMD: Sim, é mais complicado, porque temos de ser altamente competitivos. E como é que se é altamente competitivo? Através do preço e da qualidade. Se fizer mais barato e melhor, com audiências melhores ou, no mínimo, semelhantes, está a ser competitiva. Se não for, sai do mercado.

M&P: Foi o factor qualidade/preço que permitiu estarem a produzir a novela da SIC? Afinal, a TDN iria ser a produtora dos projectos de ficção da SIC.

JMD: Essa pergunta deveria ser feita à SIC. Da nossa casa o que sei é que somos altamente competitivos, quer em preço como em qualidade.

M&P: Na altura da SP Filmes, a produtora esteve arredada da antena da SIC.

JMD: Esteve porque houve uma direcção de programas na SIC que entendeu que os formatos que eu fazia na SP Filmes estavam esgotados. Foi há três anos, quando houve a mudança da direcção de programas. No caso havia dois programas: as comédias do Camilo de Oliveira e Os Malucos do Riso.

M&P: Foi a mudança da direcção de programas o factor essencial para o regresso da SP à SIC? Com Nuno Santos à frente da direcção de programas…

JMD: Não são essas voltas que determinam o surgimento da SP Televisão, o determinante foi eu e o António Parente termo-nos entendido para fazer esta produtora. O nosso primeiro grande cliente resultou de um concurso restrito para a produção de ficção da RTP, que a SP Televisão ganhou com o Conta-me Como Foi e uma série de outros projectos.

M&P: Mas com o Nuno Santos, Os Malucos do Riso regressaram à antena.

JMD: Isso é com a SIC. Estão a utilizar um formato que são repetições e que, na minha opinião, a própria estação esgotou em demasia. Mas isso não é do Nuno Santos, é do Manuel da Fonseca. A anterior direcção, que não queria, acabou por pôr no ar programas do Camilo. Qualquer repetição é uma erosão do formato. Não há na Europa nenhum formato que tenha sido tão repetido como Os Malucos do Riso em prime time.

M&P: Mencionou projectos do tempo da direcção de programas de Nuno Santos na RTP. A mudança de estação de Nuno Santos e Virgílio Castelo, actualmente consultor de ficção da SIC, contribuiu para a aproximação da produtora à SIC?

JMD: Isso não representa nada. Claro que são pessoas que estimo profissionalmente. O arranque de Vila Faia ainda foi com o Nuno [Santos] na direcção de programas, já as séries são todas desta nova direcção de programas.

M&P: A Madre SGPS [holding de António Parente] comprou dois por cento da Impresa em Março, o que lhe dá uma posição qualificada. Isso permite um acesso privilegiado da produtora à SIC?

JMD: São negócios da Madre. Não há nada que privilegie a produtora. Não é por uma empresa ser accionista de outra empresa, que tem uma posição de dois por cento de outra, que um produto, se não tiver resultados, vai beneficiar. É completamente irrelevante.

M&P: O facto da novela Podia Acabar o Mundo não estar a obter audiências muito expressivas, comparando com produtos em antena noutras estações, poderá não estar a facilitar as negociações de novos projectos com a SIC?

JMD: Não faço essa leitura. Estou convencido que o resultado da novela é bastante bom. A SIC está a tentar entrar no mercado que até aqui era monopólio da TVI e, quando se tenta meter com um monopólio, é duro, demora tempo. Portanto, tem de ir construindo o seu mercado ao longo dos anos como a TVI fez. Este processo e os resultados têm muito a ver com a dinâmica da estação. O mercado está construído, a partir do momento em que está fidelizado é muito complicado mudar.

M&P: No caso da RTP, depois de Vila Faia está previsto algum outro projecto de ficção de longa duração?

JMD: Novela não. Penso que a RTP está mais interessada em desenvolver séries de longa duração. Temos duas feitas, Liberdade XXI e Pai à Força, mas tanto quanto sei não estão a pensar em desenvolver novela.

M&P: Em Janeiro falou-se que iriam produzir para a RTP uma série com o nome provisório de Fábrica de Sonhos que António Parente dizia que gostaria de ver em antena em Setembro.

JMD: Foi um projecto que gostámos imenso de desenvolver e que na altura acreditámos que viria a conquistar o seu lugar. Não tem sido esse o entendimento dos directores de programas, e os directores de programas são soberanos.

M&P: Foi um projecto abandonado?

JMD: Está na zona do arquivo.

M&P: E vai sair desse arquivo com a RTP ou outra estação?

JMD: É sempre uma possibilidade, mas para já não estou a ver. Isto também se inscreve em fluxos internacionais. Houve aqui um grande momento de ficção jovem com música, dança, etc. Provavelmente, daqui a um ano e meio já passou.

M&P: Os projectos que refere são todos de ficção. É uma área em que querem trabalhar em exclusividade?

JMD: Não temos projectos concretos, mas gostaríamos de começar a trabalhar na zona do entretenimento: concursos, quizz shows, mas não realitys. Temos um grande acervo de direitos, de contactos com produtoras internacionais, mas também não há uma grande possibilidade de colocação em Portugal.

M&P: Produtoras como a Endemol ou a Fremantle já estão nesse campo.

JMD: Há esse problema, concorre com as multinacionais. O nosso espaço é muito estreito, porque só é possível através de contactos com multinacionais, mas que não estejam representadas em Portugal. A Endemol e a Fremantle produzem directamente e são dois gigantes.

M&P: O desejo de expandir está um pouco limitado, então. Como vão dar a volta a isso?

JMD: Através dos próprios formatos. Tem de haver um formato que as pessoas gostem e que tenhamos a habilidade de negociar em primeira-mão. Depois dependerá do tipo de concursos que os broadcasters querem fazer.

M&P: Querem continuar com formatos com as características de Os Malucos do Riso ou já estão esgotados?

JMD: Gostaríamos imenso de dar continuidade à comédia. Agora a comédia, para ser competitiva, tem de ter uma massa crítica de encomenda. Temos belíssimas comédias e queremos fazer comédia de sketches ou sitcoms. As televisões é que não têm querido fazer comédia. Mais uma vez é um ciclo internacional. Em cinco anos houve a fase da comédia, depois dos concursos, depois séries, depois volta…

M&P: Esse espaço não estará ocupado? A SIC tem o Zé Carlos, a RTP Os Contemporâneos…

JMD: Sim, mas é pouco. São 30 minutos de comédia por semana. Ainda sou de um tempo em que a SIC tinha comédia todos os dias. Qualquer dia volta-se a descobrir que a ‘local comedy’ é o que tem mais audiência e volta-se a fazer mais comédias locais.

M&P: E a produção de publicidade? Algumas produtoras como a Stopline e a NBP estão a entrar por aí.

JMD: Não temos essa vocação, nem está nos nossos horizontes mais próximos.

M&P: O quinto canal representa uma hipótese real para aumentar a produção independente em Portugal?

JMD: Depende do que for o quinto canal. Hoje em dia não sei qual o formato que vai ser aprovado ou quem vai concorrer. Tanto se consegue imaginar um canal com muita pouca produção própria, como um com muita, como um com quase produção nenhuma.

M&P: Dada a actual conjuntura económica não será esta a pior altura para lançar um quinto canal?

JMD: É um processo que funciona de forma um pouco alheia, depois no dia-a-dia poderá haver esse aspecto de ‘talvez não seja a uma boa altura para lançar o canal’. Mas acho que se prende mais com problemas técnicos de fundo, como o apagão analógico que é preciso fazer na União Europeia em 2012, com o multiplex de distribuição. Tem de ser encontrada aí a razão de ser do calendário, que é obrigatório, independentemente da melhor altura e da crise económica. Depende completamente do formato do canal, mas consigo imaginar formatos viáveis em Portugal.

M&P: O que seria viável então?

JMD: Não estou nesse negócio. A primeira coisa que tem de garantir é que é um canal free-to-air, o que na actual situação técnica não é óbvio.

M&P: O canal supostamente vai concorrer com a TVI, SIC e RTP.

JMD: Mas como faz isso se não tem espaço hertziano?

M&P: Com a TDT ficaria resolvido.

JMD: E quando é que vai ter o canal? Se falamos de 2012 para a frente, julgo que sim, que há espaço para um novo canal. A esse canal vai ser necessário conquistar mercado. Como vai conquistar mercado? Tem duas estratégias: ou uma estratégia de embate com os conteúdos de produção dos outros canais ou uma de canal alternativo, para um nicho de mercado.

M&P: No último MIPCOM estiveram presentes para “pesquisar novos mercados e conhecer melhor outros”. A internacionalização é um objectivo?

JMD: Tudo o que seja produzir através de co–produções do mundo hispânico ou do mundo lusófono serão sempre oportunidades. Não temos nada de concreto, mas um dia teremos de co-produzir com África, com Angola e Moçambique. Mais facilmente com África do que com o Brasil, que é sempre um sonho longínquo, numa certa área de ficção. Noutras áreas penso que com Espanha é o ideal.

M&P: Como é que vê a SP Televisão daqui a uns anos?

JMD: A SP vai tentar afirmar-se como uma grande opção de produção de ficção em Portugal. Estamos prontos a tentar estabelecer acordos de co-produção com África. Ainda não tivemos essa oportunidade, mas acabará por surgir. Fora isso, estamos abertos a produções específicas de outro tipo de produtos, mais pontual, como filmes.

A Première é o mais recente título a fazer parte do leque de oferta da Multipublicações. Ricardo Florêncio fala dos seus objectivos para a editora da Marketeer e da Executive Digest, que prepara o lançamento de uma revista mensal de informação geral

Uma nova revista mensal na área de informação geral é o próximo projecto que a Multipublicações está a desenvolver. Em entrevista ao M&P, Ricardo Florêncio, administrador e proprietário da editora, dá conta dos planos da empresa, que recentemente juntou à Marketeer e à Executive Digest a revista de cinema Première. A aposta no online, expandir a revista para o mercado dos Palop e diversificar o negócio com a organização de uma conferência são outros temas abordados.

Meios & Publicidade (M&P): A Multi­publicações tinha apenas títulos no segmento da economia. O que levou a editora a adicionar a Première ao seu portfólio?

Ricardo Florêncio (RF): Sou um dos fundadores da Marketeer, já lá vão 13 anos. Em 2001/2002 tive algumas conversas com a pessoa que entretanto se tinha transformado no accionista maioritário e resolvi comprar o título juntamente com dois ou três sócios. Há dois anos achámos que a Marketeer estava suficientemente madura e tínhamos atravessado as fase complicadas ao nível de alguma recessão e adquirimos o título Executive Digest. Temos outra hipótese, que continua em cima da mesa, que é lançar a Business Week (BE), da qual temos os direitos para Portugal. Só que lançar a BE em Portugal ainda está com um ponto de interrogação. Nenhum projecto semanal de economia funcionou até hoje em Portugal.

O nosso enfoque é a economia, mas achámos que se nos especializássemos numa só área íamos ficando cada vez mais pequeninos. Decidimos que estava na altura de irmos para outros sectores. A conversa com a Hachette tem sete a oito meses e começou por eu ter sido leitor da Première e de repente ter ficado sem nenhuma revista para ler nesta área. Falei com a Hachette porque não há cá nenhuma revista de cinema. Ainda esperei que um dos grupos grandes lançasse uma revista neste sector, e se tivesse lançado ficava o mercado ocupado, basta olhar os números. Ainda esperámos alguns meses. Convidei logo o José Vieira Mendes, antigo director, para continuar, e finalizei o acordo com os franceses para ficar com o exclusivo da representação da Première em Portugal.

M&P: Compraram os direitos, portanto.

RF: Comprámos os direitos porque eles não quiserem vender o título. O que temos é um contrato à la longue no sentido de ficarmos a explorar a Première em Portugal.

M&P: Ter o José Vieira Mendes na direcção foi uma das condições do negócio? Em declarações à imprensa, ele afirmou que tinha contactado a Hachette e eles diziam que se encontrasse um parceiro à altura “teriam muito gosto” em que fosse o director.

RF: A Hachette não pôs condições nenhumas. Sei que ele também tinha falado com a Hachette, acabámos por estar os dois a negociar com a editora.

M&P: E como se transforma um gosto pessoal num negócio?

RF: A Première tinha uns números interessantes, e basta ver a APCT, não há nada em Portugal que cubra este segmento de actividade. Há revistas de televisão, de entretenimento, mas não há nenhuma específica para a área de cinema e DVD.

M&P: O que vai a Multipublicações trazer a este projecto?

RF: Não vou falar do que foi feito anteriormente. Somos um grupo relativamente pequeno, mas temos uma filosofia de gestão cuidadosa, sempre de alguma maneira positiva, por isso é que, passados sete, oito anos, ainda cá estamos. Do ponto de vista do produto vamos ter o mesmo, mas melhorado. Convidei o José Vieira Mendes e combinei com ele a linha editorial. Vamos ter uma espécie de conselho editorial com algumas pessoas ligadas ao meio e vamos abrir a revista a outras pessoas que antes não colaboravam. Vamos abrir diversas secções e outras vão ser aprofundadas. É uma revista que vai cobrir tudo o que diz respeito ao cinema e ao DVD nas diferentes áreas de actividade. Também vamos ter música, fotografia… Estamos a conversar com algumas das universidades que têm cursos da área de cinema para colaborarem connosco, no sentido de desenvolver o mercado em Portugal e ter alguma ligação às pessoas que estão a aprender.

M&P: Vão profissionalizar mais a Première, então.

RF: Não diria isso, porque pareceria que antes era amadora.

M&P: Refiro-me a virarem-se para um mercado mais profissional e não tanto para o leitor amante de cinema.

RF: Não diria profissionalizar mas tentar apanhar o mercado total. Vamos apontar as baterias não só para as pessoas que são amantes de cinema, mas também para aquelas que vivem do cinema e as que futuramente querem viver do cinema. Vamos tentar atingir o naipe todo. Por isso é que este projecto vai tender a ser multimédia, no sentido em que vamos ter não só a revista mas também um site, que pretende que haja muita interligação com as pessoas, que haja participação. Para o site vamos esperar dois, três meses, para que tenha suficientes conteúdos da revista. O objectivo é ir actualizando.

M&P: Está previsto colocar a revista noutras plataformas, como a rádio e a televisão. Já há propostas concretas para passar das intenções à prática?

RF: Existem já contactos. Há um protótipo de um programa de rádio. Quanto à televisão, vamos ver onde vamos fazer, se será num dos canais em sinal aberto ou num de cabo, através da TV Net. Ainda temos várias opções em cima da mesa, mas o nosso objectivo é iniciar um projecto multiplataforma.

M&P: No caso do projecto do programa de rádio já falaram com as estações?

RF: Falámos com uma estação em concreto, que de alguma forma se mostrou interessada, e estamos a ver os moldes em que pode assentar esta parceria.

M&P: Qual estação?

RF: Pode fazer a pergunta…

M&P: No press release de lançamento da revista falava em alargamento aos mercado lusófonos. Queria dizer exactamente o quê?

RF: Que queremos distribuir nesses mercados e porventura, se houver interesse, em mercados com mais potencial como Angola, fazer alguns conteúdos lá. Portanto, em alguns mercados é colocar o nosso produto e por outro lado fazer alguns conteúdos específicos de lá de modo a enriquecer as edições locais.

M&P: Olhando para a circulação paga da Marketeer e da Executive, 7009 e 9383 exemplares, respectivamente, são valores no segmento dos económicos muito abaixo da líder, a Exame. Estes números permitem que os títulos sejam rentáveis?

RF: São rentáveis, senão não estavam cá. Quem compra a Marketeer e a Executive é para as ler, não são compras de impulso, e são revistas que as pessoas lêem ao longo do mês. É, de certa forma, um público-alvo muito específico: pessoas de topo ou de midle management. São revistas lidas por uma audiência que interessa aos anunciantes. Temos anunciantes que já perceberam que quem nos compra nos lê ao longo do mês e que muitos desses leitores até fazem colecção da revista. Muitas das nossas edições e muitos dos artigos da Marketeer são levados para as universidades. Há três ou quatro anos apercebemo–nos disso e as universidades já nos pedem autorização para o fazer, aliás algumas delas já têm autorizações anuais.

M&P: Vendem então conteúdos às universidades?

RF: Cedemos os conteúdos, porque o que sucedia é que antes tiravam fotocópias. Em duas ou três universidades, a Católica, o ISEG, o ISCTE, os case studies que publicamos na Marketeer são usados em várias cadeiras.

M&P: Esmiuçando melhor os números dos títulos, a Executive, uma revista que chegou mais tarde ao mercado, tem melhores números de vendas em banca que a Marketeer.

RF: Porque tem menos assinantes. Se for ver a Exame, a revista tem muitos milhares de assinantes. O que sucede é que a Marketeer tem 13 anos, já tem quatro mil assinantes, e tem uma fidelização muito grande dessess assinantes. Depois há mais umas pessoas que compram em banca. A Executive não. Tem um ano e meio de publicação, as pessoas ainda têm aquela rotina de comprar em vez de assinar.

M&P: Mas onde julga então que há maior espaço de crescimento? Com 13 anos a Marketeer já atingiu um patamar de estabilidade…

RF: A Marketeer está num caminho estável. Crescermos mais mil, 600 por ano, é o nosso objectivo. Penso que a Marketeer irá estabilizar dentro de três ou quatro anos à volta dos 15 mil. Pensamos que são os leitores para uma revista desta natureza em Portugal. A Executive Digest, como é uma revista mais global de gestão, pode crescer para outros números, mas é um título que tem um ano, em que não fizemos nenhuma megacampanha como fazem títulos de outros grupos, que poderia levar os números da Executive para os que teve antes na Edimpresa.

M&P: O director da Marketeer, Carlos Manuel da Oliveira, é ao mesmo tempo presidente da Associação de Portuguesa dos Profissionais de Marketing. Porquê esta opção, porque não um jornalista profissional?

RF: Porque é um dos 12 fundadores da Marketeer e colaborou activamente na parte editorial logo nos primeiros anos. Quando comprei a Marketeer, o director era o Álvaro Mendonça [actualmente director do Oje], que a certa altura decidiu abraçar novos projectos, e acabei por convidar o Carlos porque era uma pessoa imbuída do espírito Marketeer e, como tinha participado activamente na parte editorial da revista, deu uma ideia de continuidade ao título.

M&P: Isso não posiciona a Marketeer num segmento mais profissional? Ou seja, falar para e ser comprada por profissionais? Dando-lhe uma maior abrangência não poderia vender mais em banca, já que poderia ser comprada por um público curioso mas não necessariamente profissional?

RF: É um problema que sempre tivemos. Há três ou quatro anos houve a possibilidade de expandir e alargar o leque da Marketeer nunca o fiz, por uma razão muito simples. Se alargasse o leque de assuntos tratados pela Marketeer para a tornar uma revista de conceito de gestão global, como a Exame, penso que podia perder aquilo que tenho sem ganhar nada de novo. A revista é claramente uma revista de profissionais para profissionais, aliás esse é um dos nossos lemas. Mas as pessoas que trabalham em Portugal na área da estratégia e do marketing são muito mais que estas 15 mil. O nosso valor de circulação total é 12 mil, ainda há margem para crescer.

M&P: Sob o chapéu da marca Marketeer e da Executive entraram no âmbito dos seminários e das conferências.

RF: Entramos como apoio, mas nunca nos dedicamos à organização total. Estamos em contactos para realizar um seminário no primeiro semestre de 2009.

M&P: O que motivou essa aposta?

RF: Nunca estivemos neste negócio porque prefiro cimentar os projectos em que nos envolvemos. Chegámos ao final de 2008 com três revistas e algum amadurecimento, em vez de irmos com uma revista para o sector da economia, onde se calhar não há mais espaço para outras revistas, mas há espaço para fazermos algumas coisas engraçadas no âmbito da actividade e do leque de actividade da Marketeer e da Executive, e uma delas é uma conferência grande, com nomes sonantes e interessantes.

M&P. Vai criar uma equipa para desenvolver esse negócio?

RF: Somos capazes de contratar uma pessoa só para desenvolver essa unidade. Já tenho dois nomes pensados. Esta que vamos fazer já está a tratar do assunto, é uma consultora (externa) que contratámos para desenvolver esta área, para ver como corre esta primeira iniciativa.

M&P: Qual consultora?

RF: (silêncio)

M&P: Falou há pouco do target relevante da Marketeer e da Executive Digest para os anunciantes. Se à partida podemos ver algumas sinergias comerciais entre os dois títulos, a Première surge quase como um elemento único. Como é que a revista encaixa na estratégia comercial da editora?

RF: Podemos ir a algumas empresas a que até agora não íamos, ou se calhar até íamos, mas não com um produto que as satisfizesse. Por exemplo, tudo o que tenha a ver com DVD, jogos electrónicos, televisões… A Marketeer e a Executive são lidas por cerca de 20 mil pessoas, mas são específicas dessa área de interesse, e seríamos vistos por esse sector de actividade como uma segunda ou terceira opção. A partir do momento em que lançamos uma Première, nas áreas das televisões, vídeos e DVD, embora haja títulos de informação geral, como um Expresso ou uma Visão, passamos a ter uma revista que satisfaz.

M&P: Com a junção deste título, como calcula a vossa facturação no final do ano?

RF: Estamos a falar de 1,3 a 1,4 milhões a nível geral, no ano corrente de 2009.

M&P: Diz ter em carteira a BE, mas acha que o momento não é adequado…

RF: O mercado não está para lançamentos. Se não estava há três ou quatro meses, agora ainda está mais complicado. Uma das situações novas que temos para o último trimestre é a publicação do The Economist na ED. Queremos desenvolver um pouco mais a ED para que dê mais aquele salto nos números.

M&P: Mas não há novos projectos no sentido da diversificação do vosso portfólio?

RF: Estamos a pensar lançar mais um título no fim deste ano, princípio do próximo, de informação mais geral.

M&P: Uma newsmagazine?

RF: À volta disso. Não estamos a falar de um título internacional, mas de um conceito de uma revista internacional, de que não posso falar ainda. Há um modelo de uma revista internacional que nos satisfaz e que não é uma Visão ou uma Sábado, não estamos nesse campeonato, mas pensamos que ao nível de informação geral há espaço para um título como aquele em que estamos a pensar.

M&P: Semanal?

RF: Mensal. Não me meto em revistas semanais, porque as equipas editoriais têm de ser muito maiores e a pressão a nível de publicidade e de organização é muito maior. Acabava por criar um porco muito gordo que depois teria de alimentar.

Em Setembro a Selecções do Reader’s Digest vai surgir com um novo grafismo. Em entrevista ao M&P, Fernando Lopes, director-geral de Portugal e Espanha, traça os seus planos para o título e deixa pistas sobre a estratégia da empresa para a conquista de receitas. O tempo do ‘corte de gorduras’ já passou, agora, garante, é altura de “fazer crescer o negócio em termos de fontes e tipos de receita”. Na lista de tarefas, admite, está a análise de “oportunidades de investimento na área editorial e revistas em concreto”.

Meios&Publicidade (M&P): Está há quatro meses na direcção-geral das Selecções, o que significa ter um português como responsável do negócio ibérico?

Fernando Lopes (FL): Em primeiro lugar, que houve uma aposta no negócio, sobretudo de Portugal. Tivemos anos em que o negócio teve algum declínio, em que perdemos bastante dinheiro. Com os novos accionistas, foi necessário reequacionar muita coisa a nível da Reader’s Digest (RD) no mundo inteiro e, cá em Portugal, saíram bastantes pessoas da empresa. Depois, o ser um director-geral em Portugal com responsabilidades de Espanha tem a ver com duas particularidades. O negócio em Portugal sempre foi anormalmente grande. A RD teve um sucesso brutal, chegou a vender meio milhão de exemplares, a fazer mais lucro líquido em Portugal do que hoje tem de receitas. Tal deve-se a um conjunto de circunstâncias demográficas de evolução do país nos anos 70 e 80 e a um atraso dos outros media. Em compensação, Espanha sempre foi um mercado particularmente difícil. Espanha e Itália são países muito grandes, mas muito complexos para o direct marketing. Os operadores regionais conseguem também entrar neste sector, onde as formas de pagamento não são tão adequadas a este negócio como em Portugal. O negócio lá está reduzido à revista e à edição de poucos livros, ocupa sensivelmente um quinto do total do negócio ibérico, ou um quarto da dimensão do de Portugal, três para 15 milhões de euro. Mas é uma oportunidade.

M&P: Que objectivos lhe foram colocados e, nestes quatro meses, o que já foi possível implementar dessa estratégia?

FL: A Riplewood é um grande fundo de investimento mundial que comprou a RD e a Time Life em relativamente pouco tempo. Como fundo de investimento tem capacidade para fazer mais compras mas, por outro lado, também tem que ver retorno. Ou seja, compram porque acreditam que os activos da empresa estão mal rentabilizados. No caso da RD, a base de dados, a qualidade do produto e a sua reputação são os activos, mas isso não chega. O know-how é, sobretudo, numa forma de comercialização, a venda à distância e por correspondência, e eles acreditam que a empresa tem de entrar verdadeiramente no século XXI, ou seja, passar de uma empresa de direct marketing para uma empresa multibrand, multimédia à escala global. Cá o desafio não é muito diferente: passa por chegar a novos clientes. Para isso tenho que vender mais produtos e de, em complementaridade com as campanhas que fazemos hoje, utilizar outras formas de comunicar e outros canais que não sejam apenas venda por correspondência e baseada em concursos. É todo um mundo ainda por explorar.

M&P: Falou no facto do fundo de investimento ser exigente ao nível de resultados. Isso não lhe coloca a necessidade de cortar ‘gorduras’ no negócio?

FL: Exige, exige. Nem é a questão do ser vendido, é mais uma questão de saúde. A RD foi uma empresa que teve tanto sucesso durante várias décadas, que quase não foi gerida como uma empresa, mas como um negócio familiar de sucesso. Há 20 anos não havia a Internet nem Amazon e a Fnac não facturava o que factura hoje. Receber uma carta das Selecções era um evento e tinha uma taxa de resposta brutal. Hoje não estamos nessa realidade. A concorrência é duríssima, os nossos livros têm de ser muito bons, para serem vendidos por um valor que pague essa qualidade, que nos dê rentabilidade e que pague uma forma de promoção que é relativamente cara, que é o envio pelos correios. A operação em Portugal já passou por essa fase. Não escondo que foi uma das razões que me facilitou a decisão, entrei depois de no ano anterior terem saído muitas pessoas da RD.

M&P: As ‘gorduras’ já tinham sido cortadas.

FL: Já, já. Houve três razões pelas quais conseguimos atingir este ano o break-even, depois de dois ou três anos de perdas muito duras em Portugal. A fundamental foi, claramente, o corte na estrutura de custos, aconteceu também noutros países, mas em Portugal foi drástico. Saíram dezenas de pessoas, quase 40% da estrutura. Hoje somos 34 em Portugal e Espanha, mais alguns colegas que estão a colaborar em part-time, mas esta empresa já teve perto de 200 pessoas. Uma coisa é cortar gorduras, outra é cortar músculo e outra é chegar ao osso mesmo. As gorduras já cortámos, estou a tentar não cortar músculo. O meu mandato é mais para fazer crescer o negócio em termos de fontes e tipos de receita para outras áreas do que propriamente só eliminar custos. Estamos num ponto em que a estrutura é mínima, estou a gerir Espanha a partir de Lisboa, em Espanha tenho um editor e um copy writer. A questão não é a estrutura de custos, que não é elevada, o problema é que a receita não é suficiente para, em condições normais, rentabilizar essa estrutura. O desafio passa por acrescentar receita.

M&P: Noutros mercados a RD tem lançado títulos em segmentos nos quais o grupo tem know-how. Esse tipo de estratégia está a ser pensada para o mercado ibérico?

FL: O mercado português em termos publicitários é um décimo, mais coisa menos coisa, do Espanhol. É um mercado relativamente pequeno e muito ocupado por grandes grupos de media, portanto, não é caro lançar revistas em Portugal o difícil é rentabilizá-las. Agora o meu dever é analisar oportunidades, ver o que faz sentido lançar ou, eventualmente, adquirir. Do lado de Espanha, o mercado é muito grande, ainda há muitos buracos, há alguns conteúdos internacionais que ainda não estão tão disseminados, mas é um mercado complexo de entrar.

M&P: Mas há planos concretos de aumentar o portfólio da RD ao nível de imprensa?

FL: Se as oportunidades surgirem e forem boas, sim. E ter como accionista um fundo de investimento até facilita as coisas. Mais facilmente vêem um plano para investir uns quantos milhões num novo produto do que meio milhão de dólares de desvio de budget.

M&P: Dado que têm de diversificar as fontes de receita, parece quase uma inevitabilidade.

FL: Não necessariamente. Tenho várias formas de poder crescer, uma delas é sair da minha concha. Há um mercado que domino muito bem, que é a venda por correspondência. Estamos a tentar alargar o lote de produtos que podemos vender, já hoje vendo vitaminas, como se fossem colecções de livros. Compro aos melhores fornecedores do mundo, sei quais são as pessoas que compraram livros de saúde ao longo dos anos, até que fizemos um teste e vendemos vitaminas. Nos catálogos já vendemos jóias.

M&P: Diversificar não é necessariamente na área editorial, portanto.

FL: Não é uma inevitabilidade. Ou seja, sim tenho de analisar oportunidades de investimento na área editorial e revistas em concreto, depois não sei que posso contar com isso para crescer. Só se houver boas oportunidades é que vou investir, não posso apostar tudo aí. Posso crescer o negócio com venda de mais produtos ou com os mesmos para mais pessoas, basta mudar o meu mix de comunicação, o que já estamos a fazer. Portugal já é um case study na utilização da internet na RD. Mais de um terço das assinaturas da revista para novos assinantes vêm através de campanhas de direct e-mail, de anúncios nos principais sites e isso há um ano não existia, era quase irrelevante. Já temos mais e-mails do que alguns dos grandes países da Europa.

M&P: E isso está a ajudar a rejuvenescer o perfil de audiência da Selecções?

FL: Estamos a ter resultados de vendas melhores do que há uns tempos, melhores do que esperávamos, precisamente porque estamos a conseguir chegar a mais pessoas. A internet, as novas formas de comunicação, estão-nos a permitir chegar a novos clientes, clientes diferentes, mas que, felizmente, não são assim tão diferentes. Diferentes porque mais jovens e fora do target que habitualmente dominamos, mas que acabam por comprar os mesmos produtos que os clientes tradicionais compram. Eles têm vindo e gostam dos produtos. Eu tenho bons produtos, tenho é um problema de percepção, as pessoas pensam RD e imaginam logo teias de aranha.

M&P: Olhando para o perfil da Selecções o Bareme Imprensa indica que o maior número de leitores é na faixa dos 46-55, seguida dos 35-46…

FL: Esses números dão uma idade média de 44 anos do meu leitor – o Bareme Imprensa da maneira como é calculado vale o que vale, mas é o que temos – números até um pouco mais jovens do que a idade média do meu cliente em base de dados, tenho de admitir. Tirando os países da América Latina e da Ásia, a minha revista é invulgarmente jovem, por estranho que pareça em relação a outros países. Depois também não é propriamente um problema porque a população não está a rejuvenescer, antes pelo contrário. No limite até tenho um mercado maior.

M&P: A percepção é que a revista é um pouco envelhecida. Como é que se muda?

FL: A maior parte das pessoas não pega na revista há mais de dez anos. A percepção depois é um ciclo vicioso, se a minha percepção é esta não vou à procura. Por outro lado, as vendas em banca também têm vindo a cair. A esmagadora maioria das vendas, 94 a 95 mil, são por assinatura e isso tem um custo, tenho pouca visibilidade da revista.

M&P: Elaborado o diagnóstico, o que vai ser feito?

FL: Há uma coisa que é óbvia, que é o dar a conhecer. Tem custos, mas contamos pontualmente tornar a revista mais visível em banca, através de promoções, acções especiais ou aumento da tiragem. Outra é tentar a levar que se fale dela, se necessário através de campanhas de publicidade. Quando fizermos o relançamento com a nova imagem [em Setembro], vai-se ver e falar mais da revista, a uma escala que não acontecia em Portugal nos últimos anos. Depois é trabalhar o produto. Acredito que a revista é boa, mas, e apesar de termos menos budget, temos de apostar mais em conteúdos locais e abrangentes em termos etários e sócio-demográficos, e isso temos vindo a fazer. Já fazemos capas com a Marta Crawford ou com os Gato Fedorento. E as pessoas aderem bem. A revista já tinha vindo a mudar, o problema é que fora do núcleo de assinantes não era perceptível.

M&P: A reformulação gráfica visa aumentar as vendas? Segundo o último relatório da APCT tiveram uma queda na ordem dos 20 mil exemplares na circulação paga.

FL: Quando se faz uma melhoria do produto ou é de facto para vender mais ou pelo menos para tentar satisfazer melhor os clientes. A situação com a APCT é uma “technicality”. Tenho mais de 20 mil assinantes que no primeiro ano têm um desconto grande. A revista custa 3,75 euros e no primeiro ano, como o desconto é acima de 50%, é considerado oferta. Há jornais diários que são considerados circulação paga e vendem-se a cêntimos ou poucos euros por ano, há revistas que são consideradas circulação paga porque se trocam duas facturas entre empresas e depois encontramos pilhas das revistas a serem distribuídas em sítios de grande circulação, mas são ofertas, e não vamos falar em nomes. Nesta revista são ofertas em que as pessoas pagam à cabeça cerca de 20 euros, são umas ofertas muito sui generis. Nem sequer são vendas em bloco porque sendo vendas individuais são considerados ofertas. Já fizemos uma exposição à APCT e à APImprensa dizendo que estas são as regras e reportamos os valores, mas é um pouco aberrante.

M&P: Qual foi a receptividade?

FL: Eles acolheram. Não sei como vai acabar, mas penso que é uma oportunidade para todos os editores. Neste momento, as empresas não exploram tanto o conceito de assinaturas porque para fazê-lo não podem dar tantos descontos, e ao não fazerem isso, têm de dar brindes. Neste momento, para fazer assinaturas em vez de dar desconto directo aos meus assinantes, tenho de dar dinheiro a ganhar a empresas que fornecem relógios e televisões… A regra como está cerceia a capacidade explorarem as assinaturas das revistas e jornais, um problema que não é só meu. É uma regra que limita o mercado. Os números parecem maus, mas espero daqui a um ano estarmos noutra situação até melhor.

M&P: As audiências apresentam uma queda de 18,22% face ao período homólogo e de 6,25% face à vaga anterior. Tendo em conta o esforço com os novos canais…

FL: Mas isso não é visível no imediato. Por outro lado, ainda não estamos a promover a revista na internet, mas sim pelos meios tradicionais, através do concurso Quer Ser Milionário, para participarem assinam a revista, mas só um mês depois é que recebem a revista e muito lentamente é que começam a mudar a percepção do produto. Há pessoas que já deixaram de ler jornais, ou nunca os lerem na vida, e dizem que continuam a ler jornais, mas essas são as limitações do Bareme, a marca é muito importante.

Para mim circulação é que conta, e sobretudo a receita que retiro directamente da circulação. A publicidade é importante, mas é cerca de um terço das receitas da revista. Interessa-me a prazo aumentar as audiências, mas muito francamente até me dá jeito que as audiências venham em baixa porque é fácil crescer a partir daí. E, com o que vamos fazer, é quase uma situação de sim ou sim que vamos melhorar.

M&P: Diz que a circulação é de onde vem a principal fatia de receita. Olhando para o bolo total da RD o que é que representa a revista e os livros?

FL: A revista representa cerca de um terço do total do negócio. Em Espanha representa mais porque temos muito pouco para além da revista. Representa um terço do total de negócio, mas cresceu porque onde tenho perdido mais vendas é nas séries de livros. Um terço de revistas, um terço de livros, um terço outro tipo de produtos, vendemos CD, as vitaminas, alugamos a base de dados, temos algumas parcerias com outras empresas que nos estão a trazer outras fontes de receita. Mas a revista é a cara da empresa, é o negócio mais antigo e um dos mais rentáveis.

M&P: No multimédia o grupo tem alguns activos, como o Allrecipes.com. Em Portugal têm apenas o site, mais uma montra da editora do que um produto editorial . Há planos para mudar?

FL: A nível internacional houve um grande esforço em digitalizar os conteúdos. Mais de 90% estão digitalizados e todos os trimestres surgem novos sites, que mais cedo ou mais tarde acabarão por chegar a Portugal.

M&P: Mais cedo do que tarde?

FL: Não tenho recursos locais para fazer isso, tenho que entrar no calendário. Ainda não começamos a trabalhar nisso em Portugal, temos noção de que é uma prioridade.