Meios & Publicidade (M&P): A 1 de Setembro vai abrir a YoungNetwork Moçambique. O que é que este país tem de interessante quando, à partida, não é economicamente desenvolvido?

João Duarte (JD): Olhamos para os mercados numa perspectiva de médio e longo prazo. Nesta perspectiva, há três mercados de língua portuguesa muito importantes para nós: Portugal, Angola e Moçambique. Podemos incluir um quarto do outro lado do Atlântico, que é o Brasil e é efectivamente muito importante. Os últimos dez anos têm mostrado que a evolução de Moçambique é muito grande, apesar de não ter o desenvolvimento de Angola. Entraram muitas empresas e temos a perspectiva de que o país continuará a desenvolver-se. O mercado é mais pequeno mas é mais organizado que Angola. É, por exemplo, mais fácil identificar os concorrentes e fornecedores.

M&P: Qual será a oferta da YoungNetwork?

JD: Tal como em Angola, em Moçambique não vamos ser apenas agência de comunicação. No mercado, não da comunicação, mas da publicidade, existem três players: DDB Moçambique, Golo e Ogilvy Moçambique. Vamos ter uma oferta mais integrada, sabendo de antemão que o trabalho de lá é bem feito. Vamos agregar comunicação ao branding e ao advertising. Achamos que há espaço para crescer para quem vai com a nossa intenção. Não estamos à espera de ter resultados de um dia para o outro. Nunca os tivemos com essa postura em lado nenhum e não vai ser agora que vai acontecer.

M&P: Como surgiu esta oportunidade em Moçambique? Procuraram um sócio local ou entram sozinhos?

JD: Não vamos atrás de uma oportunidade. Quando entrámos em Angola, tínhamos já Moçambique em mente. Foi um pouco acelerado face ao que estávamos a espera. Chegámos ao mercado e contactámos potenciais clientes para nos darem uma perspectiva. Começámos a estudar o mercado no início do ano e falámos com potenciais parceiros, clientes e fornecedores. Até final de Maio tínhamos três hipóteses em aberto: duas pessoas ligadas aos dois principais grupos económicos de Moçambique estavam interessadas em participar no projecto e havia uma terceira via que era entrarmos sozinhos. Avançamos com um desses grupos.

M&P: Que grupo é?

JD: Ainda não pode ser divulgado, mas em Setembro estaremos em condições de fazê-lo. É um grupo forte.

M&P: Não existe nenhum cliente que, por si só, justifique a entrada em Moçambique?

JD: Não há nenhum cliente que seja a força motriz, tal como não houve em Angola. Mesmo assim, achamos que em Moçambique vamos ganhar clientes através de Lisboa e de Luanda.

M&P: Quanto está a investir em Maputo?

JD: À volta dos 150 mil euros. Face a Angola o investimento é mais pequeno, onde foi cerca de 350 mil euros. Quando falamos de investimento, refiro-me ao investimento inicial e para pôr a operação a funcionar.

M&P: São, portanto, 500 mil euros para a expansão em África. Não é um risco elevado tendo em conta que entrou em Angola e em Moçambique sem clientes?

JD: Em Angola começámos com três clientes e aí é preciso um investimento alto. Quando chegamos ao mercado vamos sem ajuda nenhuma. No caso de Moçambique, para uma empresa da nossa dimensão, não é um investimento muito elevado. Além disso, tive cinco reuniões com potenciais clientes e quatro já nos conheciam pelas notícias, por artigos de opinião e pelo passa palavra. Mas as nossas operações nos primeiros meses são muito deficitárias.

M&P: Angola ainda o é?

JD: Está próxima do zero. Ao fim de nove meses os custos e as receitas estão ela por ela

M&P: É sinal de que foi uma boa aposta ir para Angola?

JD: É, mas também foi preciso mais investimento e é mais arriscado. Mas o potencial é maior. Estes dois anos em Angola foram difíceis. O país não tem uma crise económica, tem uma crise financeira, mas não estamos muito expostos, nesta fase, ao Estado angolano.

M&P: Em termos de clientes, o que pode apresentar?

JD: O nosso objectivo era chegar aos 10 clientes no fim de 2010 e já os atingimos. Optamos por não falar da nossa operação em Angola, mesmo que esteja a dar frutos.

M&P: Porquê?

JD: Temos muita coisa de que falar. Há projectos que têm um risco maior e preferimos primeiro fazer o trabalho de casa e depois apresentar resultados. Criando aqui uma excepção, divulgo em três grandes blocos os clientes com que trabalhamos: multinacionais, empresas portuguesas investidoras em Angola e empresas angolanas. Nas multinacionais, posso falar na Total e na British Airways, nas empresas portuguesas a investir em Angola posso referir várias empresas do grupo Auto-Sueco e a Finaccount, entre as empresas angolanas, posso falar, em Angola Telecom, Solar de Alvalade que é um dos principais condomínios de Luanda, e o condomínio de luxo em Benguela Baía Azul.

M&P: Quais são os principais serviços que prestam em Angola?

JD: É relativamente equitativo. Os maiores serviços foram de relações públicas e de eventos, mas com possibilidade de ganharmos espaço em branding.

M&P: Quando entrou em Angola disse que “o mercado já tem os seus players e nós sentimo-nos no papel de challenger. A operação arranca com duas pessoas, mas dentro de um ano poderá chegar às sete”. Mantém a previsão?

JD: Temos seis pessoas em Luanda, metade portuguesa, metade angolana. Estreámos um escritório para 10 a 12 pessoas. Num dossier do Meios & Publicidade outros players angolanos diziam que em Portugal as empresas portuguesas diziam que estavam lá a fazer o trabalho A,B ou C, mas na verdade os principais concorrentes são as empresas angolanas.

M&P: As próprias agências portuguesas distorcem a realidade do mercado angolano?

JD: Acho que sim. Quando vamos para um país é para aprender e para estarmos atentos. Tenho ido a Angola todos os meses e ainda acho que não conheço o suficiente para fazer comentários. Em Moçambique vamos também respeitar quem lá está.

M&P: Que lições aprendeu em Luanda que vá aplicar em Maputo?

JD: Em Angola foi preciso levar pessoas, criar rotinas de trabalho entre a equipa angolana e a de Lisboa. Existem em Portugal pessoas que reportam já a Angola. Testámos coisas que não funcionaram, mas o que funcionou vai ser replicado. Definimos regras face a parceiros. O nosso parceiro angolano é o António Marques e tem corrido bem.

M&P: Para quem não conheça a realidade angolana, quem é?

JD: É empresário. É um nome que, se calhar, não diz muito aos portugueses. Nós temos o know-how da comunicação, não andamos à procura da parte financeira dos parceiros. Mas há uma regra: entram com o mesmo dinheiro, em termos proporcionais, com que nós entramos. Não damos percentagens a ninguém. Depois, somos sempre maioritários e a gestão é 100 por cento nossa. O que é que nós valorizamos? New business. Se não tem new business, dificilmente é nosso parceiro de capital. O único país onde não temos sócios é a Macedónia.

M&P: Como olha para as agências portuguesas em Luanda, tendo em conta que nos últimos meses se têm registado várias investidas da concorrência?

JD: Há duas formas de estar em Angola e ambas são legítimas e interessantes. Uma é fazer um negócio sobretudo em Portugal e ter um ponta de lança lá. A outra é montar uma estrutura com escritório e com uma perspectiva de médio e longo prazo. Optámos por esta via. Já fazíamos negócios para Angola antes de estarmos lá e nunca me ouviram dizer que já estava em Angola. Fizemos agora um negócio na Turquia. Temos lá um escritório através da Torke, mas nunca me ouviram dizer que abri lá um escritório da YoungNetwork. Algumas das agências de publicidade e comunicação têm preferido ter lá uma pessoa ou uma equipa pequena a dar apoio aos clientes que vêm de Portugal. Nós não vamos ser a agência para os clientes portugueses, vamos ser muito mais do que isso.

M&P: Por que decidiu investir na Croácia?

JD: Antes de olharmos para África, estudamos muito os mercados do Leste europeu. São mercados emergentes e com um potencial de crescimento enorme. No Leste, chegámos à ex-Jugoslávia, porque são 20 milhões a falar praticamente a mesma língua. Tínhamos de começar por algum lado. No primeiro ano a operação da Croácia cresceu 70 cento. No ano passado decrescemos ligeiramente a facturação. Este primeiro semestre está a ser razoável. São também países afectados pela crise. Precisamos de mais pessoas para nos ajudar a gerir lá. Angola é uma aposta tão forte que desorientou um pouco a nossa atenção. Neste momento os centros de competência estão em Portugal mas nem sempre será assim. As pessoas que estão em Portugal vão ter de fazer com que mereçam que os centros continuem em Portugal. Vamos ter, por exemplo, competências de programação e de design na Macedónia. Pela dimensão que estamos a tomar, podemos estar a desenvolver projectos de web 2.0 para Angola através da Macedónia.

M&P: Quanto é que investiu na Croácia até agora?

JD: 200 a 250 mil euros. Mas não pode ser visto assim. A Croácia tem todos os anos resultados positivos. Uma parte do retorno está já garantido.

M&P: Mesmo assim a expansão está a decorrer a um ritmo que não é comum na área da comunicação…

JD: Todos os concorrentes têm as suas vantagens e desvantagens. Nós temos uma vocação internacional. Não pensamos tanto nos concorrentes portugueses, mas nos concorrentes que temos em cada território. Temos de estar em alguns mercados a ter bons resultados que possam suportar isto. Acresce outro facto: a YoungNetwork tem um endividamento muito baixo. Isso permitiu aumentar um bocado o endividamento para ter mais força para que, quando está tudo na toca, sairmos. Como diz Warren Buffett:“Tenha medo quando os outros são gananciosos e seja ganancioso enquanto os outros estão com medo”. Nós estamos nesta última fase. O nosso endividamento aumentou mas continua a ser baixo. Se calhar o nosso endividamento é pouco mais de 10 por cento da nossa facturação anual. Estamos a ter resultados num momento e num mercado difícil como o português. Em nove anos crescemos sempre num ritmo superior a dois dígitos.

M&P: No vosso site dizem que são a agência número um no crescimento de volume de negócio. Mantém a frase?

JD: Sim. Basta ver de onde viemos. Não há rankings e é difícil perceber o que está dentro de cada facturação. Dificilmente não estaremos no top das agências com maior facturação. Não se consegue encontrar no mercado uma agência que tenha evoluído de uma para mais de 80 pessoas em nove anos. No ano passado crescemos 12 por cento e foi o primeiro ano da história abaixo do objectivo.

M&P: Cresceu para quanto?

JD: Não revelo o volume de facturação, mas no ano anterior tínhamos crescido 60 por cento. No ano passado queríamos crescer 30 por cento e ficamos nos 12. Uma nota quanto aos 12 por cento: não considero um mau resultado dado que foi obtido no ano economicamente mais difícil dos últimos 30 para quem está a gerir empresas. Nem quero eu dar o sinal a quem se esforçou de que esse foi um mau resultado, quando em muitas empresas era suficiente para abrir garrafas de champanhe.

M&P: Mesmo assim, o mercado continua a não pensar na YoungNetwork como uma das principais agências do país.

JD: Não tenho essa percepção mas talvez seja pela estrutura de clientes e pela postura de challenger permanente. Por mais voltas que se dê, não se encontram outras agências com esse percurso. Há agências históricas no mercado português a fazer bom trabalho, da mesma forma que há agências históricas que passaram por momentos mais difíceis e mantêm o seu pedigree.

M&P: Qual é o perfil dos seus clientes?

JD: Temos muitas multinacionais. Devemos ser das agências que tem mais multinacionais. Temos clientes de grande e média dimensão. Se calhar falta-nos estar melhor posicionados nas empresas cotadas e nas empresas públicas. Mas no fim do dia o que interessa é o crescimento que se tem. E isso não nos tem impedido de entrar em nenhum sector ou em algum lado.

M&P: Perante a internacionalização e compras, quando lhe perguntam o que é o grupo YoungNetwork, o que responde?

JD: É uma agência de comunicação global. A maior parte do negócio ainda vem de Portugal e da área de consultoria. No futuro não será assim. Dentro de três anos, posso dizê-lo com segurança, facturaremos mais fora que em Portugal. Este ano, a facturação de Angola e da Croácia está acima dos 20 por cento. Na Macedónia a operação é pequena.

M&P: Somando Angola, Moçambique, Torke, Porto, Macedónia e Croácia, quanto foi investido na expansão da YoungNetwork?

JD: Quase um milhão de euros

M&P: Conhece alguma agência que tenha gasto esse valor em expansão?

JD: No espaço de dois anos desconheço. Sei que tem havido muito poucos negócios no mercado envolvendo dinheiro. Por vezes os jornalistas e observadores falam de fusões ou aquisições, mas depois não se verificam. Tirando trocas de participações, aquisições por intervenção financeira de quem adquiriu, não conheço.

- Mudança de governo é “indiferente” para o mercado

João Duarte explica o que resultou das queixas à adjudicação de dois concursos públicos e o que pretende fazer da área de public affairs.

M&P: Em Novembro interpôs dois processos junto do tribunal para esclarecer os resultados de dois concursos públicos em que participou. Em que ponto estão?

JD: Ganhámos um, porque o tribunal deu-nos razão e o instituto público concordou, e perdemos outro. No segundo, acharam que a nossa exposição não tinha fundamento.

M&P: O que é que os colegas de outras agências lhe disseram sobre este assunto?

JD: Alguns disseram que nós fazemos o que outros não fazem. Em relação a coisas relacionadas com governo ou Estado temos poucos ou nenhuns rabos de palha. Quando nos convidam para fazer número e as coisas não são transparentes… Já entrámos em concursos públicos em que ganhámos, poucos. Nestes dois havia claramente dois ou três pontos, nomeadamente a questão do preço, que nos colocavam dúvidas.

M&P: Identificou os vencedores como os “suspeitos do costume”.

JD: Ganharam agências que normalmente ganham concursos públicos. Isso não tem mal nenhum, nem lhes tira mérito, nem tenho provas de que os concursos estivessem enviesados para que ganhassem.

M&P: Uma eventual mudança de governo poderá mudar a dinâmica das agências? Um governo do PSD é favorável à YoungNetwork?

JD: É indiferente. Quem está a fazer um bom trabalho no sector público, mesmo mudando o governo não vejo razões para que não continue bem posicionado. Acredito que não haja nenhuma alteração de fundo. Pode é haver uma ou outra mexida.

M&P: A YoungNetwork continua a ter a área de public affairs? [Rui Calafate entrou em Março de 2007 para criar esta unidade e saiu da agência dois anos depois]

JD: Temos a área de public affairs, mas está estruturada de forma diferente. Também continuamos com a área política. No ano passado tivemos um resultado abaixo daquele que esperávamos, mas mesmo assim tivemos o melhor resultado de sempre aí. Este ano ou ficará igual – estamos em negociação com três câmaras – ou será melhor. O resultado financeiro e de aprendizagem é positivo. Aprendemos, por exemplo, que trabalhar ao nível local e autárquico tem mais parecenças com o que se faz para empresas, em vez de ter uma especificidade técnica e política forte. Quando existem projectos onde essa componente é forte ou terceirizamos, como já fizemos no passado, ou fazemos com os recursos que temos em casa.

M&P: Mesmo assim, reconhece mérito à LPM pelo apoio que deu [após a saída de Calafate] nas campanhas de 2009?

JD: Nem eu disse o contrário. A LPM foi um parceiro e da minha parte não existe nada contra a possibilidade de ser um parceiro para projectos comuns. A LPM faz, claramente, um bom trabalho. A colaboração tinha a perspectiva de resolver um problema imediato que foi mais necessário nuns clientes do que em outros. Foi um ano cheio de eleições e foi um apoio que registo com agrado. Isso não me impede de tomar as posições que tomo em relação à LPM ou ao mercado.

M&P: Se soubesse o que sabe hoje, teria contratado Rui Calafate?

JD: Não contratava. Mas deixou coisas positivas na agência e aprendemos com o que foi feito na altura. Os resultados não foram os esperados mas, segundo sei, se saiu foi porque havia alguém no mercado que o valorizava mais do que nós. Essa é a vida das empresas.

- “O preço da Torke foi justo se se concretizar o potencial”

A abertura de um escritório da YoungNetwork no Porto, coordenado por Sara Guerreiro, e o que respresenta a compra de 15 por cento da agência de guerrilha Torke

M&P: Abriu no mês passado a YoungNetwork Porto. Porque acha que vai conseguir manter o escritório quando existe um histórico de agências de publicidade e de comunicação que vão para o Porto e depois apercebem-se de que essa presença não se justifica?

JD: Assumimo-nos como uma agência de comunicação global. Global em dois sentidos, no sentido internacional e no de que temos mais valências do que tínhamos no passado. Temos a área de consultoria, que historicamente é a área mais forte da empresa, a de eventos, em que conseguimos estar já a fazer eventos para grandes marcas com frequência, a criativa, que nasce para dar apoio aos eventos mas que quer ser mais do que isso, e temos uma área de web e de web 2.0. A nossa panóplia de serviços mudou. Queremos que a abrangência chegue a todos os sítios onde estamos presentes.

M&P: No caso do Porto os serviços são assegurados a partir de Lisboa.

JD: Design e eventos sim, consultoria, à partida, não. No Porto estão agora duas pessoas, mas no curto prazo deverá ter três a quatro.

M&P: Será sempre uma operação pequena.

JD: Sim, tendo em conta o grupo, mas dá-nos a proximidade que é preciso uma agência de Lisboa ter no Porto. Abrimos agora a operação, portanto é deficitária, mas no fim do ano acredito que esteja no zero. Não vale a pena falar do investimento, mas não é muito elevado. Acredito que dificilmente não acabaremos o ano com cinco ou seis clientes nesse escritório. Já tínhamos clientes no Porto, mas para lhes prestar mais serviço abrimos o escritório. Depois fomos buscar uma pessoa que já conhecemos muito bem que, por questões pessoais, foi viver para o Porto. Achamos que vamos ter sucesso.

M&P No fim de Janeiro anunciaram que tinham comprado 15 por cento da Torke? Esta percentagem é para crescer?

JD: Isso está definido no contrato, com preços e tudo. A 1 de Janeiro de 2011, se a YoungNetwork quiser aumentar de 15 para 40 por cento é directo. É só aparecer com o dinheiro.

M&P: Isso vai acontecer?

JD: Não é o momento para se discutir isso. O contrato prevê que a YoungNetwork possa tomar essa posição em três anos. Ainda não chegou a altura de se decidir isso. Porque entramos com 15 por cento? A Torke é uma agência com um potencial enorme. É, a par de Angola, dos nossos maiores investimentos.

M&P: Quanto custou?

JD: Não divulgamos valores, mas são elevados para uma empresa que factura um milhão de euros. O preço foi justo se se concretizar o potencial que a empresa tem. Nós andámos um ano e meio a falar com a Torke e muitas outras agências portuguesas e de fora fizeram o mesmo. Na verdade fomos nós que nos chegamos à frente. Comprámos 15 por cento que impedem a entrada de não sei quantas pessoas. Comprámos o bilhete de entrada, estamos a pagar para ver e a ajudar a que tenha sucesso e cortámos o caminho a outras empresas que queiram entrar.

M&P: Existem já casos concretos de trabalhos que envolvam as duas agências?

JD: Está-se a fazer, mas ainda não posso avançar mais pormenores. Vai intensificar-se no segundo semestre. A nossa capacidade de gestão não é elástica. Se nós só tivéssemos comprado a Torke, as coisas teriam acelerado, mas há Angola, o Leste….

M&P: Ainda não conseguiu rentabilizar para os seus clientes este negócio.

JD: Ainda não, mas haverá cada vez mais integração entre as duas agências.

Meios & Publicidade (M&P): Estamos a poucos dias do arranque formal da Fischer Bus. Como é a agência que está a nascer?

Pedro Diogo Vaz (PDV): A Fischer Bus vai ser uma consultora de comunicação integrada de marcas. Vamos juntar o que era reconhecido à Fischer, que era a excelência da criatividade, àquilo que era reconhecido à Bus, uma empresa com menos notoriedade pública mas com excelência na área de consultoria de comunicação. Este casamento junta a capacidade de perceber os negócios, gerar boas ideias e expressá-las de uma forma bem conseguida. Em termos funcionais junta a publicidade da Fischer ao below the line, eventos e design da Bus. A Fischer Bus vai ter uma capacidade de intervenção mais alargada do que tinham as duas agências individualmente.

M&P: Vai ser também uma agência mais agressiva no mercado?

PDV: Há uma ambição de, tal como a Fischer é no Brasil a primeira rede independente, procurar em Portugal a liderança do mercado entre as agências independentes. Estamos a falar de uma empresa que tem algumas possibilidades de exploração de network graças ao triângulo Brasil-Portugal-Angola. A ambição não é necessariamente sermos mais agressivos em termos de volume. É sermos mais competentes para a actual carteira de clientes. Se passamos a ser mais competentes, passamos a ser mais relevantes para potenciais clientes.

M&P: Quando começou a abordagem à Fischer? Relembro que nos últimos meses tinha saído o director-geral para Portugal e não foi substituído. A Mybrand também saiu do capital da agência…

PDV: Do lado da Fischer houve um fecho de ciclo com um primeiro accionista. Mas houve uma curiosa coincidência de vontades e de caminhos, já que foi principalmente um entendimento entre os accionistas. Do lado da Fischer fazia sentido encontrar um parceiro alinhado com a sua visão para o mercado, nomeadamente com a questão da comunicação integrada. Do lado da Bus havia a necessidade de ganhar massa crítica. Estas questões têm sempre pormenores engraçados. As primeiras conversas decorreram em Londres. Sem nada preparado, conseguiu-se perceber que havia uma grande afinidade entre os dois accionistas. Depois, houve um período de maturação.

M&P: Como é que se juntaram em Londres?

PDV: Havia uma relação pessoal de longa data com um dos accionistas da Totalcom. São daquelas curiosidades da vida. Qualquer um dos nós sabia que havia interesses e negócios na área da comunicação e começou-se a falar da possibilidade de fazer determinados movimentos. Um lado estava em Angola e precisava de ganhar massa crítica, o outro estava a fechar um ciclo e precisava de tomar decisões sobre o mercado português. A primeira conversa foi muito casuística, mas a conversa posterior foi já programada para perceber quais os interesses de ambos os lados.

M&P: Enquanto gestor, está a ser difícil casar as duas agências, que têm origens tão diferentes?

PDV: Esse é o grande desafio quando se coloca a hipótese de fazer uma fusão. É o desafio de conciliar pessoas e metodologias diferentes. Não será difícil de concretizar porque na génese das duas empresas havia ideias comuns. Em primeiro lugar a convicção de que a comunicação tem de ser expressa de uma forma total. A segunda crença é que as agências, mais do que um parceiro de comunicação, são um parceiro de negócio. O trabalho tem de se reflectir nos resultados. Tivemos de fazer um trabalho muito analítico para perceber como eram as duas agências e foi engraçado constatar que, quer a Fischer quer a Bus, têm esse discurso muito presente. Por exemplo, o caso da Fischer e da Sagres de liderança de mercado e de grande enfoque em conseguir resultados. No caso da Bus, trabalhou a Saab antes de ser decidido internacionalmente descontinuar a marca. Portugal era a única companhia do universo da Saab no verde. Mas é óbvio que há maneiras diferentes de trabalhar. Por isso é que existe um período de transição entre o momento em que tomamos a decisão e o momento em que a operação formalmente vai começar. Há equipas a trabalhar para extrair o que há de melhor de um lado e do outro. Estou muito contente com os resultados. Estamos a chegar a formatos inovadores de trabalho e de organização.

M&P: Quem vão ser as pessoas-chave na estrutura Fischer Bus?

PDV: Não posso dizer porque estamos na fase de tomada de decisões. Sabemos é que as pessoas-chave de um lado e do outro irão manter-se. É um compromisso que assumimos com os clientes.

M&P: Quanto é que pretende facturar este ano?

PDV: A junção do volume de negócios das duas unidades dá 4,5 milhões de euros. Os próximos meses serão um ciclo de adaptação, provavelmente haverá algumas sinergias nos mercados português e angolano. Acreditamos que durante 2011 possamos chegar a uma facturação global de seis a sete milhões de euros.

M&P: Referiu que queriam ser líderes entre as agências independentes…

PDV: Quando as empresas se fundem têm de ter uma ambição, senão é apenas mais uma empresa. É essa a ambição dos accionistas, não necessariamente em volume, mas que os clientes reconheçam essa qualidade.

M&P: De qualquer forma, existe um plano de negócios que tenha como objectivo chegar à liderança em determinado ano?

PDV: Nós controlamos o nosso business plan, mas não o das outras agências. Temos a ambição para, nos três primeiros anos de Fischer Bus, ser uma agência de referência do mercado. Quando dizemos estar em primeiro ou entre as primeiras tem a ver com esta vontade de ser uma referência. Se isso se vai reflectir em números… É importante ter saúde do ponto de vista financeiro e isso não é igual ao volume. Não faltam para aí empresas que geram grandes volumes de facturação e não são saudáveis.

M&P: Eduardo Fischer disse a um jornal brasileiro, a propósito deste negócio, que via Angola “como uma saída para o mercado português”. Quer isto dizer que o mercado nacional não tem mais por onde crescer?

PDV: Tem a ver com uma constatação básica que tem legitimado muitos movimentos em vários sectores. Angola é um mercado muito interessante para complementar a presença no mercado português. A Fischer Bus vai permitir, pela primeira vez, a afirmação deste triângulo de forma organizacional. Temos uma excelente presença no Brasil e uma presença que se pretende excelente em Angola e no Brasil. Angola surge como uma possibilidade para fazermos coisas relevantes. Acreditamos que este triângulo nos vai trazer uma vantagem competitiva muito interessante. A criatividade brasileira é muito bem recebida no mercado angolano. Juntando isso à experiência que a Bus tem naquele país desde 2005 vai permitir que seja um dos pólos onde haverá maior crescimento. Quando este casamento de competências for posto em prática em Angola, vamos ter mais visibilidade porque vai ser possível afirmar toda a parte de advertising em que a Bus não entrava activamente em Angola.

M&P: Qual o histórico da Bus em Angola?

PDV: Em Angola assumimos a figura de consultor. Exemplo disso foi o trabalho de rebranding da Endiama (Empresa Nacional dos Diamantes de Angola), que é a segunda maior corporação nacional. O processo começou pelo lançamento de um programa de comunicação interna e culminou no rebranding da Endiama e das sete companhias que fazem parte do grupo. É este o tipo de projecto que a Bus foi fazendo ao longo dos anos. Fizemos o mesmo para a Mundial Seguros. É conhecido que a Fischer tem um óptimo conhecimento no sector cervejeiro, quer em Portugal quer no Brasil. Este é um exemplo da área de consumo onde temos agora ferramentas ao nosso dispor para trabalhar em Angola. Sempre tivemos em Angola uma equipa local. Vamos reforçar a presença porque acreditamos que não faz sentido exportar criatividade para lá. É preciso estar e conhecer para que a comunicação seja relevante.

M&P: Do lado português existe sempre a dúvida se se consegue fazer negócios em Angola graças ao know-how ou ao portfólio ou se é determinante ter uma rede de contactos que permite abrir portas e fazer negócios.

PDV: Em Angola, como em qualquer outro mercado, sentimos que as relações são importantes. Em Portugal também me consta que são importantes e não é só na área das agências que ajudam a fazer negócios. A Endiama é um exemplo em que foi a capacidade de mostrar valor acrescentado e competências que nos permitiu trabalhar. O mercado está cheio de ideias feitas em relação a Angola. Acreditamos que, sendo importantes as relações, que a competência ajuda a vender em Angola, tal como noutros mercados. Estamos preocupados em conseguir colocar lá recursos e quadros, competências, know-how, projectos e exemplos que permitam captar clientes.

M&P: Decorreu recentemente a primeira entrega das Superbrands Angola, de que são representantes para aquele país. Que balanço faz?

PDV: Angola deixou já a fase em que bastava estar nas prateleiras. Há mais que duas, três ou quatro marcas nas prateleiras e as pessoas vão ter de escolher. Nos serviços é a mesma coisa. Há marcas a trabalhar muito bem e que estão a fazer um excelente caminho com promessas e investimentos muito claros. Achámos por isso que era interessante lançar o projecto Superbrands, constituindo o Conselho Superbrands que integrou 12 conselheiros que são directores-gerais, de comunicação, de marketing e de agências que estão a trabalhar no mercado. O processo seguiu as metodologias internacionais da Superbrands. O primeiro ciclo fechou-se com 22 marcas presentes.

M&P: Criou a Bus há cinco anos. Está surpreendido com a dimensão do projecto?

PDV: Ficamos mais orgulhosos do que surpreendidos. Na verdade correspondeu à capacidade de implementar uma estratégia que foi definida inicialmente. O grupo tem no ADN pessoas que vinham das agências, das consultoras e do lado dos clientes. Havia a noção de que era preciso criar um projecto com um enfoque na consultoria de negócio. A agência começou a facturar no primeiro ano 100 mil euros e faz um percurso até chegar aos 2,5 milhões de euros com uma carteira alargada de clientes.

Meios & Publicidade (M&P): A Pepsi surge agora com uma nova imagem e um novo posicionamento. O que motivou esta mudança de estratégia?

João Gonçalves (JG): Não se pode dizer que tenha mudado agora de estratégia. A Pepsi é uma marca que tem evoluído muito ao longo da sua história, que conta já com dois séculos. É uma marca que sempre se caracterizou pela mudança, fê-lo várias vezes ao longo do século XX e já no século XXI o tinha feito, em 2007, quando entrámos com cerca de 30 embalagens completamente diferentes, tentando adaptar ao gosto de cada consumidor. E agora quisemos voltar a mudar. É algo que está implícito nos valores da marca.

M&P: Mas em que consiste essa mudança de atitude?

JG: Passa por a Pepsi acreditar que o nosso público tem implicitamente a capacidade e a vontade de mudar e de ter uma atitude positiva, ambiciosa, de acção, ter a noção de que a sua criatividade pode alterar aquilo que os rodeia. Pode conseguir mudar os amigos, o trabalho, mesmo o futuro. Se existe essa possibilidade, as pessoas só têm de acreditar e agir. E é isso que estamos a tentar incutir nos nossos consumidores.

M&P: De que forma é que essa nova atitude se reflecte na comunicação?

JG: Avançámos recentemente com uma nova comunicação e fomos, aliás, o último país na Europa a fazer a mudança de imagem justamente porque pretendíamos que coincidisse com o Rock in Rio Lisboa. Queríamos que fosse o momento em que todos iríamos celebrar esta mudança de atitude. Juntamente com o evento, lançámos uma nova campanha de publicidade que rompe porque sai dos códigos tradicionais da comunicação de um refrigerante. Em vez dos spots tradicionais de pessoas a beber, optámos por mensagens de posicionamento e frases fortes que fizessem com que as pessoas pensassem naquilo que estão a fazer e agissem, que fizessem coisas diferentes e que, com isto, refrescassem o seu mundo. Houve uma mudança de atitude ao nível da comunicação. Isto não quer dizer que deixamos de estar presentes noutros mundos muito importantes para o nosso target, como seja a música ou o futebol. Continuamos a trabalhar com várias celebridades e continuamos a comunicar na música e no futebol.

M&P: Vão continuar a ser esses os dois vectores principais da vossa comunicação?

JG: Vão continuar a ser mas sempre com uma ideia-chave por trás, que tem a ver com a nova atitude que acabei de referir. Sempre que trabalharmos com estas plataformas, e vamos continuar a fazê-lo, será sempre com base neste mote Refresca o Teu Mundo.

M&P: Que balanço faz deste período de apresentação da nova imagem? O feedback dos consumidores está a ser positivo?

JG: Sem dúvida. O feedback é muito positivo a todos os níveis. Ainda não temos dados quantitativos mas a nível qualitativo os resultados que temos são excelentes. O Rock in Rio foi um momento estupendo para a marca. Em Portugal, pelo menos nos últimos anos, a Pepsi nunca tinha estado presente num grande evento de música. Temos estado desde o início do Rock in Rio enquanto PepsiCo mas com a marca 7UP, mas este ano decidimos mudar para a Pepsi. Foi um momento importantíssimo porque permitiu um contacto com o target como a Pepsi até agora nunca tinha tido e as activações de marca que fizemos no terreno foram sempre no sentido de ir beber a esta nova atitude que a marca está a apresentar. Tivemos no nosso stand cerca de 120 a 150 mil pessoas, demos cerca de 45 mil brindes, tivemos uma visibilidade no recinto incrível. Segundo dados que acabámos de receber, estamos no top 3 das marcas com maior associação ao Rock in Rio. Tivemos no recinto um aumento de vendas na ordem dos 30 por cento. São resultados excepcionais. E estamos a ter também um ano muito bom ao nível das vendas, estamos a crescer.

M&P: Esta nova imagem, com um design mais minimalista, foi também testada em Portugal?

JG: Esta imagem foi muito trabalhada lá fora, mas não decidimos avançar em Portugal sem antes termos um conjunto de qualitativos que nos permitissem avaliar a forma como o consumidor português via esta nova proposta global da Pepsi. Aliás, foi com o resultado deste conjunto de qualitativos que fizemos no ano passado que decidimos adaptar toda a comunicação para Portugal. Havia guidelines de comunicação muito concretas para as frases dos outdoors e mesmo para o spot de televisão para serem seguidos por todos os países, mas a comunicação para Portugal tem frases muito diferentes daquelas que podemos ver nas guidelines globais. E procurámos trabalhar também ao nível de elementos iconográficos que nos aproximassem bastante daquele que é o nosso alvo. Achámos que foi feito um importante trabalho de adaptação pela BBDO Portugal (a criatividade global é também da BBDO) à realidade portuguesa.

M&P: Optaram por atrasar o lançamento da nova imagem alguns meses para coincidir com o Rock in Rio. Com a propagação ao nível da internet e das redes sociais, não consideraram um risco atrasar a apresentação de uma imagem que era já conhecida noutros mercados?

JG: Sim, acreditamos que a nova imagem se terá espalhado mas, apesar disso, a novidade passou. Sabemos que com a internet e com as redes sociais, a informação flui de uma forma muito mais rápida, pelo que é natural que aquilo que ia acontecendo noutros países, que está a ter um excelente impacto em todo o lado, tenha chegado cá um pouco antes. O Rock in Rio é um momento único de celebração e é um acontecimento muito português porque, apesar de não ter nascido em Portugal, é já quase uma instituição nacional, tem níveis de adesão e de notoriedade ao nível ou superiores a campeonatos da Europa ou do Mundo em futebol. Também foi uma forma de trazer esta celebração da nova atitude para uma realidade bastante próxima dos portugueses. Para nós essa aposta foi bastante válida e ultrapassa os efeitos que a apresentação noutros países mais cedo possa ter tido.

M&P: Consegue apontar os valores do volume de investimento da marca nesta estratégia de lançamento da nova imagem, com a presença no Rock in Rio?

JG: Não posso avançar com números em concreto mas posso dizer que é o maior investimento que fizemos na marca Pepsi nos últimos anos.

M&P: Qual é a estratégia da marca para manter a notoriedade alcançada durante o Rock in Rio, tendo em conta que a Pepsi tem vindo a ser uma marca de picos de comunicação e não de continuidade, território onde a Coca-Cola aposta fortemente?

JG: Estamos a trabalhar em várias alternativas, algo ainda vai acontecer durante este ano. Mas esta nova atitude da marca não se esgota em 2010, já estamos a desenvolver programas para 2011 e aquilo que posso garantir é que esta mudança Pepsi não se esgotou no Rock in Rio. É verdade que tradicionalmente a Pepsi tem apostado mais em picos de comunicação do que numa comunicação continuada mas, sendo realista, não vamos ter doze picos de comunicação como aquele que tivemos no Rock in Rio. O que posso garantir é que vamos estar, sem dúvida, com uma comunicação mais constante do que aquela que temos tido até agora.

M&P: Como é que pensam fazer frente à Coca-Cola, que é tradicionalmente forte na comunicação?

JG: Sabemos que a Coca-Cola investe muito mas não estamos preocupados com aquilo que a Coca-Cola está a fazer. Temos o nosso público, sabemos aquilo que o nosso target quer e temos o nosso caminho bastante claro independentemente daquilo que o nosso concorrente possa vir a fazer. Acima de tudo, estamos empenhados em falar directamente para o nosso público, com eventos e com atitudes capazes de romper como aquelas que tivemos agora no Rock in Rio, com o nível de participação que temos tido nas redes sociais, que mostram que estamos no caminho certo.

M&P: Disse que vai haver um outro grande pico de comunicação ainda este ano. Quer adiantar algum pormenor?

JG: Ainda não posso adiantar, mas estamos a preparar uma activação que será bastante rompedora e diferente e que vai acontecer até ao final do ano.

M&P: Na área do desporto ou da música?

JG: Vai abarcar várias áreas mas não posso, para já, dar pormenores.

M&P: Faz parte dos vossos planos para Portugal começar a ter criatividade própria, autónoma, relativamente à criatividade global?

JG: Já sucedeu no passado e pode voltar a acontecer no futuro. Sabemos que, hoje em dia, a comunicação não se esgota num filme para televisão. Temos o exemplo daquilo que foi feito ao nível do Rock in Rio, que foi todo desenvolvido por uma agência portuguesa, a Action4 Ativism. Tudo isto foi um trabalho local, a decisão de investir e de marcar presença neste evento foi uma decisão tomada em Portugal. As redes sociais não são trabalhadas lá fora e todos sabemos a importância que têm hoje em dia, também aqui é um trabalho local. Hoje em dia, o trabalho que é feito ao nível local ganha muito mais importância do que aquela que tinha há dez anos atrás.

M&P: As redes sociais são uma área a que querem dar mais atenção?

JG: Desde o início do ano que estamos muito activos nas redes sociais, temos cerca de 15 mil fãs no Facebook e aquilo que é importante para nós é que não são fãs passivos. São muito activos com um nível de participação muito grande ao ponto de nem sequer precisarmos de sermos nós a introduzir novos elementos para discussão. Eles próprios se encarregam disso, às vezes quase se sente que há uma autogestão, e essa é que é a riqueza das redes sociais. É um meio que queremos aproveitar pela criatividade das pessoas.

M&P: Referiu há pouco que têm vindo a crescer no último ano e também neste. Em que pé estão as quotas de mercado?

JG: Posso dizer que, neste momento e comparativamente ao ano anterior, estamos a crescer dois a três pontos percentuais de quota de mercado e esperamos manter esta tendência, com níveis de crescimento muito saudáveis para a marca. Não lhe posso dar números concretos da distribuição actual do mercado, mas estamos com números de quota como já não tínhamos há muitos anos.

M&P: E em relação ao Mundial de Futebol? Qual é a estratégia da marca?

JG: Não temos estratégia de comunicação relativamente ao Mundial. Mas desde sempre estivemos a apoiar o futebol. Este ano também temos uma campanha à volta do futebol. Sempre tivemos a nossa campanha de futebol, em ano de Mundial ou sem Mundial.

M&P: Está a ser reforçada neste período?

JG: Em Portugal não estamos a utilizar essa campanha.. O nosso grande momento de comunicação este ano foi o Rock in Rio. O facto de haver noutros países a campanha de futebol Pepsi é perfeitamente natural. Não está relacionada com este evento em concreto.

M&P: Apesar da coincidência de que o spot tem África como cenário.

JG: Isso é a liberdade criativa que cada um tem. E o futebol sempre esteve na Pepsi. O ano passado não houve Mundial e também tivemos campanha de futebol. O facto de haver um ou outro evento desportivo não afecta em nada esta nossa linha de comunicação.

M&P: Sendo a Pepsi uma marca tão ligada ao futebol como diz, por que razão não apostam no futebol nacional, na Liga ou em jogadores nacionais, como já fizeram com o Rui Costa?

JG: Isso não quer dizer que no futuro não possamos vir a ter uma ligação forte. Mas este ano temos apostado essencialmente na música. É possível que de futuro passemos a ter uma associação mais forte com o futebol a nível local. Nunca patrocinámos uma Liga mas o futuro é difícil de prever.

M&P: Como é que lidam com o facto de serem uma espécie de eterno número dois?

JG: Lidamos bem. Não há aqui lugar a complexos, cada um tem o seu lugar, nós temos o nosso público e uma mensagem muito clara. Os resultados recentes mostram que estamos no bom caminho.

Meios & Publicidade (M&P): Porquê colocar o posicionamento dos CTT no território ambiente quando à partida pouco tem a ver com o negócio da empresa?

Carla Cruz (CC): Por razões de negócio e de marca, mas a principal foi de marca. Fazemos estudos anuais sobre a marca e as empresa do grupo, numa óptica de gerar negócio e de perceber quais os territórios que a marca não ocupa, para trabalharmos do ponto de vista de valores e de relacionamento.

M&P: Que questões é que foram identificadas?

CC: Identificámos há algum tempo gaps na área do relacional. Nunca fomos uma love brand. As pessoas nunca olham para nós com emotividade, pensam sempre na estação de Correios, em ter uma fila de espera ou que naquele dia em que o carteiro não bateu à porta, deixou um aviso na caixa mas estava alguém em casa. Não vêem o lado positivo dos Correios. Em princípio, a partir de 1 de Janeiro o mercado vai estar totalmente aberto à concorrência. A marca tem, por isso, de fazer os últimos trabalhos antes desta abertura. Identificámos que temos de trabalhar projectos para ocupar os gaps ambiental e de relacionamento. Simultaneamente, foi-nos lançado há dois anos o desafio interno de desenvolvermos um correio ecológico. A partir daqui apercebemo-nos de que havia muita coisa a mudar nos CTT e apareceu o que agora chamamos Projecto Terra.

M&P: Que é transversal a toda a empresa.

CC: Sim, porque sempre que mexíamos numa coisa percebíamos que tínhamos de a alterar. Se lançamos um produto ecológico, temos de mexer nos processos, nas lojas e desmaterializar os processos para libertar as lojas da carga de papel. Estamos, por exemplo, a substituir há algum tempo as lâmpadas por leds de baixo consumo. Tivemos de olhar para os elementos de contacto com os consumidores – as lojas, a distribuição e a frota – para identificar as coisas que têm de mudar. A mudança aparece pelo lado da marca, mas é encarada como uma oportunidade de negócio. O que já vimos de outros operadores postais é que quando é introduzido um portfólio ecológico torna-se numa oportunidade de negócio. As próprias empresas têm necessidade de comunicar as suas preocupações ecológicas. Ao criar uma oferta com incentivos à comunicação publicitária, os anunciantes apercebem-se que têm aqui uma oportunidade para explorar um meio que não é tão explorado hoje.

M&P: Como é que vão mostrar ao consumidor que este não é um caso de green wash?

CC: Todas as peças de comunicação da campanha são 100 por cento amigas do ambiente. Quando lançámos o desafio à agência, devolveram-no comprometendo-se a fazer o primeiro anúncio do mundo carbono zero. Isto foi válido para todas as peças. Os mupis, cartazes, material de ponto de venda e materiais que estamos a fazer sair, são todos em materiais e tintas amigas do ambiente.

M&P: Precisou então de um orçamento superior.

CC: Tivemos de tomar opções do que não iríamos investir em outras campanhas para podermos disponibilizar mais verbas. Estes domínios da sustentabilidade ambiental pagam-se. É uma opção nossa, que será válida para esta campanha e para as que se seguirem. Qualquer comunicação das empresas do grupo tem de ser amiga do ambiente.

M&P: A compensação que fazem ao nível do carbono não é uma gota no oceano que é a pegada ecológica da empresa?

CC: Fazemos o que está ao nosso alcance. Se com esta produção e as que vierem a seguir, usarmos papéis e tintas amigas do ambiente, será que é uma gota no oceano? Se cada um se preocupar consigo e com o seu contributo, vamos juntar várias gotas. Está nas mãos de cada uma das empresas, mais do que dizer, fazer. De que vale as empresas afirmarem-se na área da sustentabilidade ambiental quando no seu dia-a-dia os actos que praticam não poupam o ambiente?

M&P: As bicicletas eléctricas foram uma proposta do departamento de marketing ou responde a uma necessidade dos carteiros?

CC: Não. O Projecto Terra foi proposto à administração e depois adoptado por toda a empresa. Foi um processo transversal: envolveu as áreas da distribuição, operacional, comercial e a área dos serviços partilhados. O desafio foi que cada direcção dissesse o que podia e devia ser alterado para o novo posicionamento.

M&P: As soluções adoptadas têm sempre como objectivo tornar a empresa mais eficiente?

CC: Melhoram a eficiência e os processos. A melhoria é mais reforçada quando são as direcções que propõem as mudanças nos processos e na forma de trabalhar. No caso das bicicletas temos um ganho, não pela substituição dos veículos motorizados, mas nos percursos apeados. É comum ver um carteiro na rua a andar a pé. Queremos substituir em algumas áreas o andar a pé pelo andar de bicicleta. Ganhamos uma hora no tempo de ocupação do carteiro. Conseguimos optimizar o seu tempo mas também podemos levar na bicicleta mais correio do que quando vai a pé.

M&P: O que muda nas lojas?

CC: O grande passo que temos de dar é a desmaterialização de serviços, que só estará disponível a partir do próximo ano. Por exemplo, no caso dos registos, as pessoas não ficam com documentos ou impressos, mas recebem o comprovativo por e-mail ou por SMS. O Projecto Terra não acaba aqui. Temos algumas iniciativas que precisam de dois anos para serem concretizados. No caso das lojas não vamos reformular o design. Vamos ter uma loja 100 por cento amiga do ambiente que deve abrir ao público ainda durante o último trimestre deste ano onde se vai poder ver a desmaterialização de tudo. Uma das coisas que estamos a fazer e que não é visível está relacionada com o papel que arquivamos nas lojas por questões legais. Estamos a desmaterializar esses arquivos e estamos a executar nas 900 lojas para que o arquivo em papel seja um arquivo digital.

M&P: O discurso da empresa parece assentar numa contradição. Por um lado querem acabar com o papel, mas ainda na apresentação do novo posicionamento referiram as vantagens da comunicação em papel face à comunicação via electrónica.

CC: Estudos feitos por entidades credíveis comprovam que o correio que recebemos durante um ano na nossa caixa de correio, do ponto de vista de impacto ambiental, é comparável ao consumo do nosso computador durante duas horas por dia. O desafio que lançamos é: será que o computador não é mais inimigo do ambiente do que o papel? O bom-senso está em gerir e dosear a utilização de ambos. Temos um serviço que é o Via CTT que é a desmaterialização das comunicações em que quando alguém não abre a sua caixa de correio online, nós, em articulação com o anunciante-remetente, temos a opção de poder imprimir e entregar a versão em papel. Fala-se muito que o papel é nocivo para o ambiente, mas os telemóveis e a electrónica são muito mais. A desmaterialização é uma oportunidade para introduzir maior eficiência e conveniência mas quando falamos do ambiente, os estudos dizem que o papel é mais amigo do ambiente. Mas também não vamos recuar no tempo e cada um saberá viver com as duas realidades.

M&P: Quando montou este projecto deve ter analisado as práticas das empresas portuguesas nesta área. Ficou surpreendida pela positiva?

CC: No mercado português, várias empresas já se posicionaram e comunicam fortemente o seu posicionamento no domínio da sustentabilidade. O que me surpreendeu, e há um ano começamos a fazer contas e a ter de olhar para os materiais, papéis e tintas e ver o que encarecia, foi se as empresas que estão a comunicar também o fazem? É que isto é muito caro. Mergulhámos nas campanhas dos outros anunciantes e não vimos esta credibilidade e atitude de ter comunicação amiga do ambiente. Para nós anunciarmos que o nosso é o primeiro anúncio do mundo carbono zero, tivemos de fazer uma averiguação oficial. A própria Carbono Zero confirmou que não existia outro filme. Tenho pena que se diga mas nem sempre se faça. A consciência está em cada empresa.

M&P: O objectivo final é ser a empresa mais verde do país aos olhos dos consumidores?

CC: Não. Nem a nossa actividade está a inserida no ambiente, como a EDP, nem temos no nosso portfólio uma fibra como a PT. Não temos as mesmas armas da PT, Galp ou EDP que, independentemente de uma maior capacidade financeira para comunicar, já têm o ambiente no seu ADN. Nós ainda não estamos lá. Estamos a querer posicionar-nos lá. A nossa preocupação é que os portugueses olhem para os CTT e percebam que o papel não é inimigo do ambiente e que nós estamos a mudar processos e produtos graças a esta preocupação.

M&P: A discussão em torno da privatização dos CTT e o ruído que os partidos poderão provocar nos próximos meses, não poderá pôr em causa o reposicionamento da empresa?

CC: Os ruídos de mercado são assuntos que não são comparáveis ou relacionáveis com a gestão dos valores da marca e da comunicação, pelo que não interferem com este momento de comunicação que estamos a dinamizar.

- Dez mudanças nos CTT

1. Um Correio Verde ecológico

Existem agora 15 novas embalagens e sobrescritos com impacto zero nas emissões de carbono. O plástico-bolha foi eliminado e substituído por um acolchoamento feito de resíduos de papel. Os sobrescritos passam a ser produzidos em papel cem por cento reciclado.

2. Reciclagem de embalagens

Deixa de ser necessária a compra de novas embalagens de cada vez que se queira enviar uma encomenda. Basta adquirir uma etiqueta autocolante produzida para esse efeito.

3. Bicicletas eléctricas

Estão já em testes em várias localidades. Grande parte da frota de motociclos dos carteiros será substituída por bicicletas eléctricas. Ao todo deverão ser 300 bicicletas.

4. Estação ecológica

Deverá entrar em funcionamento até ao fim do ano a primeira estação dos correios 100 por cento ecológica.

5. Marketing directo ecológico

As empresas produtoras deste tipo de correio serão encorajadas pelos CTT e pela sua participada PostContacto a optarem por papéis e tintas amigas do ambiente. Se o fizerem, além de acederem a um tarifário especial, poderão usar o símbolo de mérito ambiental dos Correios, com a frase “Mensagem Amiga do Ambiente”.

6. Selos tornam-se eco-selos

Os selos têm agora tintas e colas amigas do ambiente, sem excepções.

7. Menos emissões de CO2

Até 2012 os CTT querem reduzir as emissões de CO2 em 10 por cento e até 2020 em 20 por cento. Este ano o objectivo é reduzir em dois por cento o consumo de combustíveis, de energia eléctrica, de papel e das emissões de CO2.

8. Certificação energética

A empresa já deu início à certificação energética de cerca de metade dos edifícios próprios com mais de mil metros quadrados.

9. Primeiro anúncio carbono zero

A própria campanha de divulgação do Projecto Terra usa apenas materiais amigos do ambiente. O filme publicitário é carbonicamente neutro.

10. Comunicação verde

A partir de agora, os materiais de comunicação dos CTT serão sempre ecológicos.

Meios & Publicidade (M&P): Em que é que vai consistir este projecto?

Nuno Nunes (NN): O projecto teve origem em seis gestores de diferentes áreas de negócio, desde indústria alimentar à distribuição, passando no meu caso, pela indústria farmacêutica. Nos últimos anos tem-se falado muito do marketing associado aos produtos e serviços, mas entrámos numa década em que começa a fazer sentido falar de marketing aplicado ao indivíduo. O projecto tem o objectivo de procurar que os leitores sintam necessidade de encontrar algo sobre auto-desenvolvimento e promover uma forte componente de responsabilidade social individual. Faz sentido começar a pensar na responsabilidade social também como uma questão individual. E é um livro orientado para o sucesso pessoal, para aumentar a auto-confiança dos portugueses já que somos tradicionalmente um país muito fatalista, que acredita pouco na capacidade de fazer coisas, no empreendedorismo, na capacidade de inovar. Somos um país que acredita muito no factor sorte. O que pretendemos mostrar é a visão contrária, a de que podemos construir diariamente os ambientes que nos poderão trazer o sucesso.

M&P: Mas o que é concretamente este livro de marketing pessoal? Um guia?

NN: O livro tem dez capítulos, com casos práticos, portanto é um manual. Mais do que um livro teórico, é um manual de marketing pessoal. Depois, tem um último capítulo – Vende a tua marca na rede – que está no site. É uma espécie de capítulo escondido, que convida as pessoas a visitar o site. Envolvemos no projecto um conjunto de contributos de pessoas de várias áreas da sociedade portuguesa, como foi o caso de Fernando Nobre, que para nós é um exemplo daquilo que representa o marketing pessoal.

M&P: O que é, afinal, o marketing pessoal?

NN: Por desconhecimento da maioria das pessoas, o marketing pessoal é muito diferente daquilo que é a primeira percepção das pessoas. Pensa-se que marketing pessoal é vender uma imagem, promover a pessoa independentemente daquilo que é o conteúdo e as suas características. A nossa visão não é esta. Primeiro está a construção do indivíduo, ganhar competências, aperfeiçoar-se e depois sim entra a fase da promoção, que é expectável que aconteça. Este é, por isso, um livro que faz muito sentido para pessoas que acabam a sua formação e entram no mercado de emprego ou, eventualmente, pessoas que estão na meia-idade e pretendem reavaliar e reorientar a sua vida profissional.

M&P: Qual vai ser o papel do site no desenvolvimento do projecto?

NN: O site funciona como uma plataforma que nos permite fazer uma extensão dos próprios conteúdos do livro, permitindo alimentar o tema do marketing pessoal e outros que se possam associar a este no futuro. Vamos ter também artigos de opinião dos autores do livro, de directores de empresas, que nesta fase ainda não foram englobadas no projecto. Por último, ponderamos transformar este site numa espécie de comunidade, um micro-blogue do MyMarketing.

Presença nas redes sociais

M&P: A ideia passa por tentar criar um espaço de reflexão sobre marketing pessoal?

NN: Também, mas queríamos que fosse mais do que isso. Hoje em dia o marketing pessoal toca em tantas áreas que tornar este site apenas e só de marketing é redutor, tem de ter outras componentes para além dessa. Este projecto está ainda numa fase de desenvolvimento e não vai ser estático. Os conteúdos que lá estarão no dia de lançamento não vão ser seguramente os mesmos que vão lá estar quinze dias depois. Há pessoas que estão preocupadas com a questão de gestão de marca, dos atributos, da publicidade e da promoção. As pessoas vão poder aderir a uma comunidade, como aquelas a que estamos habituados com o Facebook ou LinkedIn, orientada para estes assuntos. É um espaço onde vão poder partilhar experiências, produzir opinião e ajudar a construir o próprio projecto e fazê-lo crescer. Isto numa segunda fase. A primeira fase passa por criar uma plataforma dinâmica para expandir conteúdos para além daqueles que compõem o livro. O capítulo Vende a tua marca na Rede, por exemplo, faz todo o sentido estar online porque é disso que estamos a falar, de redes sociais e vida em rede, com exemplos práticos de como as pessoas se devem apresentar e promover nas redes sociais.

M&P: Essa é uma questão cada vez mais determinante ao nível do marketing pessoal? Há um código para saber estar nas redes sociais e tirar partido disso a nível profissional?

NN: Sim, é preciso chamar atenção para o facto de que existe hoje o fenómeno da netiqueta. Não está escrito em lado nenhum como as pessoas se devem comportar online, quais as oportunidades e quais as ameaças que podem surgir, mas existe uma noção de que nos devemos apresentar à comunidade online, ao mundo virtual, com os mesmos valores, os mesmo princípios, a mesma conduta.

M&P: Ainda em relação ao projecto do site, vai ser uma espécie de agregador de conteúdos de marketing pessoal ou vai também funcionar como uma plataforma para identificar tendências?

NN: O site foi concebido com a lógica de tentar criar numa só página tudo aquilo que hoje em dia as pessoas utilizam quando acedem à internet e, a partir daí, alimentar com conteúdos à volta dos diferentes temas que temos. Quando vamos à internet vamos fazer uma reserva de hotel, planear uma viagem, ver como está o tempo, ver os resultados do futebol, ler as notícias, aceder ao Facebook e ao MSN… E quando o fazemos temos de passar por diversas páginas. Aqui, vamos ter numa só página todo esse tipo de informação, tendo também as principais notícias do dia em economia, desporto, nacional e internacional, que vão aparecer logo na primeira página. Depois temos o último capítulo do livro e vamos trabalhar áreas como o marketing viral, mobile marketing, vamos naturalmente também falar de tendências. Mas não vamos ter apenas e só a reflexão em torno do marketing pessoal.

M&P: O que vos motivou a avançar com este projecto? Sente que o marketing pessoal é uma necessidade emergente?

NN: Fala-se muito de marketing aplicado a marcas, a produtos e serviços, mas o marketing é uma disciplina tão rica que pode ser indiscutivelmente utilizada nas nossas vidas, na condução do nosso percurso. Daí até começar a escrever umas coisas foi um passo. Contámos também com a colaboração de um professor, Frederico d’Orey, que é uma pessoa com uma vastíssima experiência em gestão de marketing e esteve ligado à Unicer. E percebemos que este era um projecto com potencial para ser desenvolvido. Quisemos também mudar essa visão de que o marketing pessoal tem pouco a ver com o conteúdo e mais com a promoção, que é uma coisa de fachada. O que fizemos foi, enquanto gestores, olhar para as matrizes que utilizamos na gestão de empresas e de produtos e achámos que há um conjunto delas que podem ser replicáveis para a gestão da nossa vida. Quando falamos, por exemplo, de uma empresa que assume para si a sua missão e os seus valores, porque é que o indivíduo não há-de ter como as empresas uma declaração de missão para o seu percurso profissional e pessoal e projectar como será a sua vida daqui a dez anos? As empresas usam também muito uma matriz que analisa, em determinado momento, aquilo que são as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas de um produto. Porque é que não devemos olhar para nós e fazer essa análise?

M&P: Pegando no título do livro, És um produto de sucesso?, parece-lhe que as pessoas devem, para atingir o sucesso, colocar esta questão a si próprias?

NN: As pessoas devem fazer uma análise daquilo que são, daquilo que construíram e daquilo que ambicionam ser. Não queremos passar a ideia de que este livro tem aqui os passos mágicos para o sucesso. Não prometemos nada disso. Mas quisemos um título provocatório, que desafie a pessoa a comparar-se com um produto. Porque há muita falta de atitude nos portugueses. Às vezes as pessoas até passam pela fase da análise mas depois falta-lhes atitude. É preciso abanar a árvore e deixar cair alguns dos preconceitos e pressupostos que as pessoas têm enraizados. O que pretendemos é que as pessoas afastem essa apatia e tracem uma espécie de plano de marketing para as suas vidas. Porque o produto mais importante que temos, se por um momento o entendermos dessa forma, somos nós próprios. Se pensarmos que somos um produto numa prateleira, facilmente percebemos que temos de fazer algo para sobressair. Faz sentido equacionar o nosso próprio plano de marketing.

Um plano de marketing pessoal

M&P: Qual é a importância da construção desse plano de marketing do ponto de vista pessoal?

NN: Construir um bom plano de marketing é determinante para o sucesso, quer de um produto quer da vida das pessoas. Grande parte das coisas que compõem um plano de marketing estão no livro mas com outra roupagem, para chegar a pessoas que não têm conhecimentos prévios de marketing. Mas falamos muito de posicionamento, de segmentação e até de público-alvo. Temos de ter a consciência de que na nossa vida não temos a capacidade de chegar a todo o tipo de pessoas da mesma forma. Temos um capítulo dedicado ao networking e o desafio que aí fazemos é, em primeiro lugar, perceber a importância do networking na nossa vida profissional e pessoal. A nossa rede de contactos começa logo quando nascemos. E, em determinados momentos, temos projectos que não podemos fazer sozinhos, precisamos da nossa rede de contactos. É importante termos consciência de que quanto melhor trabalharmos sobre a nossa rede de contactos mais possibilidades teremos de alcançar os nossos objectivos. Para os objectivos que estabelecemos, olhamos para a nossa rede de contactos e vamos perceber se aquela rede que temos actualmente é ou não a mais adequada aos objectivos que perseguimos. Faz sentido ponderar este objectivo tendo esta rede de contactos? Ou preciso de me aproximar de determinadas pessoas e construir uma nova rede de contactos? É preciso fazer este tipo de análise. Outra questão é o benchmarking: porque é que não havemos de fazer benchmarking individual e aproveitar, à semelhança do que fazem as empresas, os aspectos positivos que reconhecemos nos outros?

M&P: Numa altura em que as redes sociais estão tão presentes na vida das pessoas, essa gestão do marketing pessoal assume uma importância maior?

NN: Sem dúvida. As redes sociais permitem que, à distância de um clique, se esteja próximo do mundo. Isso traz, do ponto de vista pessoal e profissional, muitas vantagens mas também algumas ameaças. Se já há pessoas que as utilizam de uma forma inteligente, há pessoas que ainda estão um pouco desatentas sobre a forma como podem promover-se nesse tipo de meio. As redes sociais são uma extensão da nossa vida, com relações que são digitais em vez de físicas. É importante ter essa consciência e ter a tal netiqueta. Temos de saber lidar com as pessoas também no MSN ou no Facebook. O potencial tem a ver com a visibilidade que podemos dar ao nosso trabalho. Há pessoas que são óptimas numa determinada área mas que, pela sua maneira de ser, se sentem amordaçadas, sem mostrar esse potencial. Uma comunidade virtual vem facilitar esse processo.

M&P: Este projecto tem a ambição de vir a evoluir para uma consultora de marketing pessoal?

NN: Nesta fase não pensamos nisso. Este projecto deu muito trabalho e, nesta fase, aquilo que queremos é perceber o impacto daquilo que fizemos. É prematuro, para já, considerar que este projecto pode vir a ganhar vida própria e a transformar-se numa entidade empresarial para fazer acções de formação, coaching ou o que quer que seja nesta área.

M&P: Mas, pelo que percebo das suas palavras, não excluem essa hipótese.

NN: Não, não excluímos essa hipótese evidentemente, quer a título pessoal quer a nível colectivo. Mas não faz parte, a médio prazo, dos nossos objectivos.

Meios & Publicidade (M&P): Qual é o posicionamento e o target desta nova marca bancária?

Miguel Magalhães Duarte (MMD): O ActivoBank é uma marca que pretende ser jovem, moderna e dirigida a um novo segmento de clientes bancários, que são os que estão entre os 25 e os 35/40 anos. São pessoas que têm uma vida profissional muito activa, em geral grandes utilizadores de tecnologia na sua vida pessoal. Grande parte já nasceu a usar tecnologia, já usa os iPod, as redes sociais e privilegia a rapidez para fazer operações de phonebanking sem ter sequer a preocupação de ir a um computador. É um target que, apesar de não ir muitas vezes lá fisicamente, precisa de saber que quando quer o banco está lá. E está lá onde? Nos sítios onde a pessoa normalmente se movimenta e num horário alargado. As [quatro] sucursais estão abertas das 10h às 20h e estão abertas aos sábados. O conceito base é a simplicidade, é reconhecer que as pessoas não têm tempo a perder, querem produtos que sejam fáceis de entender, não querem pagar por produtos que têm coisas de que eles não precisam. O cartão de crédito e de débito é gratuito, por exemplo, não tem lá seguros, se a pessoa quiser um seguro subscreve à parte. Não paga o pacote de coisas standard.

M&P: A opção de utilizar a assinatura by Millennium foi uma forma de assegurar que o capital de notoriedade do banco seja identificado na nova marca?

MMD: Esse é um aspecto importante porque esta é uma marca que se enquadra no universo Millennium, é um banco detido integralmente pelo Millennium. É importante aparecer uma marca bancária nova mas, apesar de ser um banco e uma marca novos com um posicionamento mais leve e arrojado, não fica no espírito de ninguém que está sozinho. Tem por trás a garantia, a solidez e a dimensão da marca Millennium. É importante que não fiquem dúvidas de que este é um banco novo inserido numa casa antiga e muito sólida.

M&P: A estratégia de comunicação vai estar de alguma forma alinhada com a do Millennium ou vai seguir um caminho totalmente distinto e autónomo?

MMD: Segue uma estratégia distinta porque vamos alinhar a estratégia de comunicação com o que o target valoriza. E chegámos à conclusão, através de estudos de mercado e focus groups bastante profundos, que este tipo de mercado e de clientes valoriza muito mais uma informação “à la YouTube” do que a informação clássica dos produtos bancários. Daí que os nossos anúncios sejam quase virais e a primeira reacção é “mas isto é um anúncio?”. Não têm a linguagem cinematográfica do anúncio normal que fazemos no Millennium praticamente todas as semanas. Têm uma linguagem diferente, uma linguagem mais YouTube para passar e espalhar nas redes sociais. Até a própria assinatura musical é uma assinatura muito cool. O tagline Simplifica também diz tudo. É um posicionamento de marca e de comunicação distinto daquilo que é o posicionamento do Millennium, que tem de falar para dois milhões e meio de clientes, que vão desde os jovens aos empresários, que estão presentes em mil locais no país, desde os centros urbanos aos centros rurais. Aqui não, é uma marca que, do ponto de vista de comunicação e de enfoque, está muito mais dirigida.

M&P: Em que tipo de comunicação vão apostar mais para esta marca?

MMD: Estamos naquilo que designamos como primeira fase, que é a do lançamento da marca. Essa fase passa por alcançar objectivos ao nível de dar a conhecer e criar notoriedade. Optámos por estar em televisão por cabo uma vez que este é um target que consome muito mais televisão por cabo, com as séries e as estações noticiosas, do que as estações generalistas. E optámos por marcar presença em tudo o que fosse meio electrónico associado à chamada imprensa tradicional, já que sabemos que, hoje em dia, as pessoas consultam, antes de sair de casa ou à noite quando chegam, as versões electrónicas dos jornais e das revistas. Apostámos também nas redes sociais, uma vez que sabemos que o nosso target é um heavy user das redes sociais, e em mupis de proximidade. Esta estratégia durará até ao final de Abril e depois entraremos numa segunda fase. Vamos começar a aumentar o grau de viralidade, introduzindo novos filmes e novos elementos visuais. Não temos brochuras.

M&P: Porquê?

MMD: Porque tudo é feito através dos tutorials no site ou nos ecrãs tácteis que temos nas lojas. Não há papel, se quiser saber pormenores sobre a conta à ordem ou das várias opções de crédito é tudo por ali e, se quiser levar, pode através daquele ecrã fazer logo o envio para o e-mail. Estamos também a apostar, nesta fase de lançamento, no facto de ser um banco que disponibiliza o mobile banking através dos smartphones. Temos uma parceria com a Vodafone, que disponibiliza a aquisição do iPhone a preços vantajosos e que permite, com uma aplicação, ter acesso imediato à conta e fazer movimentos, pagamentos ou carregamentos. Não é preciso ir ao multibanco.

M&P: Essas opções foram sustentadas em estudos?

MMD: Foram tomadas com base na constatação de que este segmento de mercado é cada vez mais paperless, é um segmento muito próximo das novas tecnologias. E dá-nos muito maior flexibilidade porque qualquer alteração é instantânea, não é preciso produzir novas brochuras, basta carregar as novas informações. Em relação à opção dos canais de cabo houve estudos e o que se tem verificado é que os canais de cabo têm vindo a ganhar share nas audiências totais, algures nos 20/22 por cento. Mas sabemos que grande parte deste consumo de cabo está concentrado em zonas urbanas, em lares com poder de compra e em lares mais jovens. É o tipo de sítio onde nós queremos estar porque é lá que o nosso target vê televisão quando chega a casa. Depois há a internet, este target investe muito tempo na internet, há dias em que se está mais tempo na internet do que a ver televisão. Investir numa televisão generalista que fala para milhões de pessoas, quando temos uma oferta tão focada, não fazia muito sentido.

M&P: A aposta passa então muito pelo new media. Consegue determinar a percentagem que este tipo de comunicação ocupa na estratégia de marketing da marca?

MMD: Com excepção da televisão por cabo e uma iniciativa pontual com alguma imprensa escrita também muito dirigida, tudo o resto foi em new media e meios digitais. Diria que 90 a 95 por cento do budget está nesses meios.

M&P: Há pouco falava de uma iniciativa que consistia em utilizar alguns associados, clientes com uma ligação forte ao banco, para criar uma rede social de angariadores de novos clientes. Como é que esta forma de promoção da imagem do banco vai funcionar?

MMD: Muitas vezes as pessoas chegam a um banco não pela publicidade, mas por recomendação de alguém. Ou de um empregador, ou de alguém mais velho do seu círculo com quem têm uma relação de proximidade, que pode ser um professor de ténis ou de golfe, o director do ginásio, alguém de uma livraria onde vai frequentemente… É, de facto, uma rede de influência que acaba por ser uma rede de recomendação. Mas a partir do momento em que a pessoa decide ser cliente do banco, deixa de falar com esses associados e passa a falar com bancários. O papel do associado é o de passar a palavra sobre um produto com que se identifica. É pôr as redes sociais a trabalhar também como uma rede de captação de clientes.

M&P: A imagem e a força de uma marca bancária esteve sempre muito ligado à mancha de balcões, com as marcas a anunciar frequentemente novas aberturas. Numa altura em que os clientes se deslocam menos aos bancos graças às novas tecnologias, continua a ser importante ter muitos balcões?

MMD: Mais importante do que abrir numericamente mais sucursais, é preciso perceber que a malha urbana está a mudar. Mais do que estar na corrida da contagem das sucursais, é importante perceber se as temos nos sítios certos. Se isso implicar abrir mais, abre-se. Mas o que nos move não é número de sucursais. Continua a ser muito importante uma presença física, de proximidade.

M&P: Hoje em dia, com as novas tecnologia e o phone banking, as pessoas quase só vão ao banco para abrir conta. Esse afastamento coloca desafios do ponto de vista da comunicação das instituições bancárias?

MMD: Claro que sim. Continuamos a ter uma percentagem, à volta dos 20/25 por cento, de clientes que utilizam frequentemente o balcão. Mas é evidente que os outros 75/80 por cento não usam o balcão e para esses o banco é aquilo que vêem nos ecrãs. Aí, o que temos feito é inovar do ponto de vista de conteúdos, simplicidade da navegação e certificação, e também proporcionar cada vez mais produtos específicos para estes clientes. Também sabemos que as pessoas apreciam o facto de ter um sítio físico e saber que, se há um problema, o banco está lá. Eles podem não nos conhecer mas nós temos de os conhecer a eles. É esse o desafio, conhecer o cliente, mesmo aquele que não vem ao banco. Tem de ser uma dança a dois pés, a parte electrónica mas também a parte física.

M&P: Tendo em conta este paradigma de proximidade afastada, o cliente pode estar aceder ao banco a toda a hora em todos os locais mas afasta-se fisicamente. O marketing relacional assume maior importância?

MMD: O marketing relacional é mais importante, é uma tendência. Mas há um pormenor que as pessoas cada vez mais apreciam. O marketing tem que ser relacional mas não intrusivo. Porque muitas vezes o que há é marketing relacional que acaba por ser intrusivo, ligam à pessoa porque sabem que esteve há 15 dias de férias e sabem onde esteve e que foi a determinado restaurante e comprou isto e aquilo e querem vender determinado serviço ao cliente. Isso já é marketing intrusivo. Temos é que adequar os serviços àquilo que sabemos ser a preferência de cada consumidor, conhecê-lo ao ponto de lhe propor o serviço adequado para ele em vez de o estar a incomodar com serviços que não lhe vão interessar.

M&P: A estratégia de comunicação do Millennium BCP tem passado pelo endorsement de várias celebridades, usadas repetidamente. Foram feitos estudos para perceber quais as celebridades que recolhem mais identificação junto dos consumidores?

MMD: Sim. Há vários papéis que uma celebridade pode desempenhar mas a escolha tem de ir de acordo com o que pretendemos dela. Não precisamos de uma celebridade que nos dê credibilidade ou visibilidade, pelos anos e quota que temos de mercado as pessoas sabem o que é o Millennium. O que queremos é notoriedade. Sabemos, porque há estudos, que colocar um anúncio com o mesmo conteúdo sem música e sem celebridade tem uma taxa de memorização muito mais baixa. Faz com que, quando a pessoa precisa de um banco, se lembre mais deste do que de outro. O anúncio não vende mas gera tráfego. Procuramos utilizar celebridades de primeira linha, que proporcionam elevados graus de memorização. Mais ou menos numa base de duas vezes por ano são feitos estudos, sobretudo através de focus groups e inquéritos, sobre como as pessoas avaliam as celebridades. Mas depois há outros factores: em que fase da sua vida profissional é que a celebridade se encontra, se tem ou não um programa no ar, tem uma vida pessoal mais recatada ou não, se está associado a outros produtos que podem ofuscar o nosso… É do conjunto destas variáveis que chegamos à escolha ideal.

M&P: O Millennium é o patrocinador principal do Rock in Rio. Em que se vai traduzir essa ligação?

MMD: É um festival que, apesar de só acontecer de dois em dois anos, gera muito ruído e está constantemente na cabeça das pessoas. Estamos a apostar fortemente na dinamização e promoção de alguns dos nossos produtos, nomeadamente cartões de crédito em que oferecemos bilhetes. E vamos apostar numa presença muito forte no local porque sabemos que é uma experiência vivida por 300 mil pessoas, que ali passam naqueles seis dias. O projecto já está todo concebido para uma imagem local que seja forte, atractiva, que seja uma experiência divertida para levar as pessoas ao nosso stand. Os estudos de audiência mostram que há dois elementos onde a força é enorme: o futebol e logo a seguir a música. E na música, de acordo com os estudos, somos o banco que as pessoas mais identificam. No futebol estamos em segundo. Para nós o Rock in Rio é fundamental. Para cada um dos dias temos previstas no nosso stand várias actividades, como jogos, alguns deles dando bilhetes para o dia seguinte.

M&P: Sendo muito forte no target mais jovem, vai haver uma presença da nova marca ActivoBank no evento?

MMD: Estamos neste momento a equacionar isso com a Better World, a empresa que gere o Rock in Rio. É um assunto que ainda estamos a ver.

Meios & Publicidade (M&P): Os projectos de internacionalização da Mybrand para Angola e Brasil são ambiciosoos, mas em que ponto está a operação no mercado espanhol?

Aníbal Pires (AP): Em Espanha desactivámos a operação. Temos a empresa constituída mas achámos que a maneira como estávamos a trabalhar não era a mais adequada. Além disso, até pela entrada dos novos accionistas que temos, vamos focar muito a nossa actividade no mundo lusófono.

M&P: Está a falar da Ongoing.

AP: Exactamente. São fundamentalmente investidores, não têm praticamente interferência na gestão, mas atendendo à estratégia que seguem de desenvolvimento de actividades no negócio na área do mundo lusófono, vamos focar-nos aí. Já tínhamos até começado antes de eles entrarem mas vamos reforçar. Em Angola, onde já estamos com a África Brand que é da Mybrand a 60 por cento, e Brasil onde vamos entrar muito em breve. Vamos canalizar muito os nossos investimentos nesse sentido. Somos uma empresa relativamente pequena e não podemos dispersar os recursos por muitos mercados. O mercado espanhol deixou de ser prioritário para nós. Mesmo a maneira como começámos não se revelou a mais adequada e, a retomar o mercado espanhol, terá que ser de maneira diferente. Prioridade é Angola, onde já estamos a crescer e queremos crescer bastante, e o Brasil.

M&P: A saída do mercado espanhol foi uma decisão da Mybrand ou envolveu directivas dos novos accionistas?

AP: Não, foi uma decisão de gestão nossa. Foi mesmo antes da reestruturação. A operação não estava a gerar o volume de negócio esperado e não compensava o esforço que estava a ser feito. Resolvemos parar.

M&P: O que vos levou a entrar no mercado angolano?

AP: É um mercado em crescimento. O mercado português é pequenino e muito concorrencial. É um mercado difícil, muito afectado pela crise económica, com taxas de crescimento baixíssimas, e sentimos que as dificuldades são maiores. Queremos utilizar as valências que temos em mercados que sejam maiores e que estejam em crescimento. Tendo em conta a prioridade do mundo lusófono, era óbvio que Angola tinha que ser e Brasil também tem de ser, de certeza.

M&P: Em que ponto está a operação de entrada no Brasil?

AP: Era para ter sido já este mês o primeiro roadshow da Mybrand para apresentar os serviços em empresas que já estão quase todas identificadas. As instalações em São Paulo também já estão praticamente arrumadas. Mas esse roadshow foi agora adiado e vai demorar mais um pouco mas esperamos estar a operar ainda durante o primeiro semestre. O Brasil é um mercado dez vezes maior que o nosso, em milhões de pessoas, e está em crescimento. Já temos experiência de trabalho no Brasil e conhecemos já razoavelmente o mercado, que é muito forte na área da publicidade mas também há oportunidades interessantes na área de branding, onde eles não têm tantas competências. Nesta área penso que podemos acrescentar algum valor, é por aí que vamos começar.

M&P: Identificaram oportunidades no mercado brasileiro?

AP: Nós já trabalhámos o mercado brasileiro a partir daqui e só não continuámos a fazê-lo porque o regime fiscal mudou bastante e penaliza muito quando os serviços são vendidos directamente de Portugal para o Brasil. Naquela altura, a penalização ainda era pequena e os clientes brasileiros suportavam-na. Com a subida dessas tarifas tornou-se impraticável. Conhecemos bem a potencialidade daquele mercado. Há produtos e serviços onde por ano entram tantos novos clientes como a população de Portugal. Quando aqui sentimos a economia a estrangular, é evidente que a solução para crescer passa por ir para outros mercados e o Brasil, pela língua, pelas características, pelo nosso conhecimento do mercado ou até pelo apoio dos nossos accionistas que já têm negócios no Brasil, faz todo o sentido.

M&P: Quais são as expectativas para este mercado?

AP: Ainda é cedo para avançar números porque ainda estamos a trabalhar no plano de negócio. Só depois do roadshow poderemos ter algo mais definido. O que lhe posso dizer é que na altura em que trabalhámos o mercado brasileiro, chegou a representar cerca de 25 por cento do volume de negócios. Mas em quatro anos muita coisa muda num mercado como o do Brasil.

M&P: Há já potenciais clientes identificados?

AP: Temos alguma coisa. Quando trabalhámos este mercado foi sobretudo na área das telecomunicações, pelo que com certeza será uma área a ter em conta. Mas não só, grande consumo, retalho… Mas é ainda prematuro falar sobre isso.

M&P: No mercado angolano já vão com algum tempo. Que balanço fazem para já?

AP: Estamos ainda numa fase de investimento mas é uma fase em que as receitas já nos cobrem os custos. Temos várias coisas em carteira neste momento, e coisas novas que vão surgir no mercado angolano, que julgo que vão ser muito interessantes.

M&P: O que consegue adiantar sobre os projectos em curso?

AP: Preferia ainda não adiantar nada mas temos algumas coisas. Estamos muito optimistas, é um mercado interessante. Estamos a ver coisas na área da banca, nas comunicações e noutros sectores. E a nossa empresa lá é também representante da McCann África do Sul e há contas que vêm através deles. Mas vamos desenvolver fortemente clientes de forma directa e já temos alguns.

M&P: Qual foi o volume de investimento para a operação em Angola e Brasil?

AP: Em Angola, andou perto dos 300 mil euros só para estarmos instalados e constituir equipa. No Brasil, não vai ser preciso tanto, será metade do investimento feito em Angola porque também vamos partilhar instalações com outras empresas do grupo que já lá estão instaladas.

M&P: Qual vai ser o modelo de trabalho? Lisboa ficará como centro de competências?

AP: Vamos ter uma filosofia, quer em Angola quer no Brasil, em que muitas áreas de competência vão ficar ficar aqui em Lisboa. Os trabalhos são enviados e vamos ter sempre apoio local. As área de competências ao nível de branding (estratégia e identidade, brand intelligence e brand evaluation) vão continuar em Lisboa. Os serviços são depois vendidos lá. Se for preciso deslocar técnicos, também o faremos. Na área de advertising e activation não, essas vão ter centro de competências lá para atender às especificidades locais.

M&P: Qual a presença pessoal nestes mercados?

AP: Em Angola, neste momento, somos dez pessoas. No Brasil ainda não constituímos equipa, mas penso que inicialmente serão poucas pessoas porque vamos começar pelo branding e não é preciso muita gente. O que vamos lá ter são três a quatro pessoas para fazer a parte da comercialização dos serviços e contacto com os clientes.

Saida da Fischer

M&P: Entretanto, preparam-se para sair do capital da Fischer Portugal. Porquê?

AP: Chegámos a um acordo com a Fischer de separação amigável. Já há quase um ano que a Mybrand não faz parte da gestão da Fischer, embora ainda seja accionista com 40 por cento. O nosso projecto para o Brasil é autónomo e essa foi uma das razões. Falámos muito e damo-nos muito bem com a Fischer. Não há problemas nenhuns, mas temos estratégias diferentes, quer para Portugal na publicidade, quer para o Brasil no branding. Em Portugal, a Totalcom, que é a holding que detém a Fischer, vai adquirir a nossa parte e vão ficar com a totalidade, ou arranjam outro sócio, não sei. Aliás, em Portugal, a Fischer já é gerida a 100 por cento pela Fischer Brasil há mais de um ano. Não temos tido interferência nenhuma. Mais umas semanas e fica concretizada essa alteração.

M&P: Isto abre hipóteses de se formar uma empresa autónoma dentro da Mybrand com a área da publicidade?

AP: Não está neste momento prevista uma empresa autónoma. Temos essa área de negócio interna e vamos procurar desenvolve-la assim.

M&P: Qual está a ser o papel da Ongoing em todo este processo de expansão?

AP: Tem sido meramente um investidor. Investiram na empresa, não têm interferido na gestão da empresa, que continua a ser gerida pelos fundadores. O aspecto positivo é que, por um lado, com o suporte e estabilidade que eles têm, passámos a ser um grupo e deixámos de ser uma empresa isolada. Por outro lado, possibilita ter acesso a outros clientes que possam vir de dentro do grupo.

M&P. A internacionalização seria possível sem a Ongoing?

AP: Era, mas seria muito mais lenta.

M&P: O que lhe vem à cabeça quando pensa em 2009?

AP: Foi um ano muito difícil, a crise afectou todo o sector e, para nós, foi um grande desafio porque tivemos que avançar para negócios novos para tentar contrabalançar a redução de negócio noutras áreas, principalmente com a criação da área de advertising e activation. Isso possibilitou-nos compensar as perdas sobretudo no que diz respeito a criação de marcas, que normalmente é muito afectada quando há crises económicas. Foi um ano de muita luta pela sobrevivência, para manter a empresa rentável, e felizmente conseguimos apresentar resultados positivos. E acho que 2010 não vai para melhor. Já há indícios de grandes dificuldades e estamos a preparar-nos para mais um ano de luta.

M&P: Quais foram as áreas de negócio mais afectadas?

AP: O sector mais afectado foi o de estratégia e identidade, em que se inclui a criação de marcas. Normalmente, temos três grandes projectos de criação de marca por ano e o 2009 foi mau nesse aspecto porque tivemos alguns trabalhos mas não com a dimensão a que estávamos habituados. Em alturas de crise, os clientes, embora indevidamente na nossa óptica, acabam por cortar os orçamentos que tenham a ver com criação de marcas novas.

M&P: Falou em novas áreas de negócio. Que áreas são essas?

AP: Nos últimos dois anos, e reflectiu-se mais em 2009, decidimos alargar o âmbito de actividade. Desde o início, para além da criação de marcas, começámos também a fazer avaliação de marcas e brand intelligence. Mas depois começámos a ver que, de facto, a grande parte dos orçamentos estão do lado da comunicação, da parte da publicidade. E muitas vezes fazíamos grande parte do trabalho ao conceber e criar as marcas, e o trabalho ficava praticamente todo feito mesmo já com as bases todas de comunicação. Éramos nós próprios que dávamos o briefing às agências de publicidade. E pensámos ‘mas porque é que estamos a ficar de fora da parte seguinte?’ e desenvolvemos, há dois anos, uma forma de alargar a actividade para as áreas da publicidade e activação. Investimos nessa área e, em 2009, isso ajudou-nos a compensar o ano.

M&P: O advertising já representa uma fatia significativa do volume de negócios da Mybrand?

AP: Já. Em 2009 foi mais de 50 por cento. De facto, teve um peso muito significativo. Também porque, como referi, houve quebras na área de criação e desenvolvimento de marcas.

M&P: Foi um investimento grande?

AP: Foi sobretudo um grande investimento ao nível de recursos humanos. Na altura admitimos para essa área cerca de 20 pessoas, num momento de crise.

M&P: Ponderam novas áreas de negócio para este ano?

AP: Para já não. O que vamos fazer é reforçar as equipas e vamos, dentro destas áreas de negócio, preencher algumas lacunas e pontos fracos que sentimos ter. O reforço da equipa começa, desde logo, com a contratação da Teresa Lança, que é uma pessoa com larga experiência na área da publicidade, com um papel de dirigente importante na W. Vamos possivelmente ter que reforçar com alguns técnicos mais especializados nessa área, que agora pertence à Teresa Lança, que vai dizer o que precisa. Queremos reforçar estas áreas novas, o new media e a área digital, em que estávamos um pouco mais fracos.

- “Algumas das entidades envolvidas na avaliação de marcas não se podem considerar sérias”

O partner da Mybrand aponta para as discrepâncias que apresentam os estudos sobre o valor das marcas. “Com as notícias que têm surgido, começo a ter dúvidas sobre a credibilidade dos rankings”, declara.

M&P: A Mybrand organizou recentemente uma conferência com o intuito de debater a questão da avaliação das marcas. Porque é um assunto cada vez mais importante?

AP: É a dois níveis. As empresas, aquelas que podem colocar o valor das marcas nos balanços e que são obrigadas a fazê-lo, têm também de periodicamente fazer essa avaliação para verificar e comunicar aos mercados, principalmente as cotadas em bolsa, se esse valor está a descer ou está a subir. As empresas que, por normas contabilísticas, não podem colocar o valor da marca no balanço, sentem cada vez mais necessidade em mostrar que têm um valor mais significativo no seu património e que não se encontra reflectido nas contas da empresa. Todos sabemos que há marcas que valem mais do que todo o património da empresa. Essas empresas têm toda a vantagem em mostrar aos seus clientes, aos seus accionistas, aos colaboradores, o valor das marcas que utilizam para comercializar os seus produtos. Com a metodologia que nós utilizamos, além de aferir o valor da marca, proporcionamos um conjunto de ferramentas que ajudam a gerir as próprias marcas e a aumentar o seu valor.

M&P: O que acontece, por vezes, é que a avaliação da marca por uma consultora apresenta um grande hiato relativamente à cotação da marca em bolsa.

AP: É verdade. Isso acontece, por um lado, pelas metodologias utilizadas na avaliação e, por outro, pela seriedade e credibilidade das entidades que avaliam marcas. E o que temos visto ultimamente, até por notícias que têm surgido, são disparidades enormes para a mesma marca, com valores muito diferentes. Foi anunciado há poucos dias que a EDP tinha sido avaliada em 600 milhões. Há seis meses, e, recentemente, uma empresa foi avalia-la e deu três mil e quinhentos milhões. Seis vezes mais. Isto não faz sentido nenhum e não contribui em nada para a idoneidade da avaliação de marcas. Porque avaliar marcas é tão objectivo ou subjectivo quanto avaliar outros activos de uma empresa. Avaliar um imóvel também tem aspectos muito subjectivos e dois avaliadores de um imóvel podem chegar a valores diferentes, agora não chegam é a valores tão diferentes. Pode haver diferenças, é natural, mas nunca dessa grandeza. Isto mostra que algumas das entidades envolvidas nessa avaliação não se podem considerar sérias. Alguma coisa está errada nessas empresas.

M&P: Deveria haver uma uniformização nas metodologias?

AP: Existem metodologias que são internacionalmente aceites. Muitas vezes, o problema não está nas metodologias mas sim nas pessoas que as usam. Já nos têm vindo pedir, mas nós resistimos sempre muito a fazer rankings de marcas. Fazer um ranking das 20 melhores marcas portuguesas, para o fazer de uma forma séria, custa largas dezenas de milhar de euros. É um estudo caro porque são várias marcas de sectores muito diferentes e leva tempo. Uma pessoa que queira fazer isso, sem cobrar nada a ninguém, a menos que queira depois cobrar de outras maneiras… Quer dizer, não sei se há muitas empresas com disponibilidade financeira e meios para fazer uma coisa dessas, portanto utilizam as metodologias de uma maneira muito superficial. Isso é um risco que nós não gostamos de correr. É preciso profundidade para avaliar uma marca de forma credível e isso tem custos. Se não, corremos o risco de aparecerem os tais disparates em diferenças de valores. Por isso, o problema não são as metodologias, é a credibilidade e idoneidade das pessoas que fazem este trabalho.

M&P: Há outro tipo de interesses por trás desses rankings?

AP: Não quer dizer que os rankings não sejam úteis. É que muitas vezes são utilizados para chegar às empresas que participam nos rankings e principalmente aquelas que são premiadas para depois lhes oferecer outros serviços. Não sei se é isso que está a acontecer. É o que consta no mercado. Mas com as notícias que têm surgido, começo a ter dúvidas sobre a credibilidade dos rankings. Não estou contra os rankings, estou contra a forma como são feitos e com as metodologias que estão por trás. E porque muitas vezes servem apenas como engodo para depois apresentar outros serviços ou vender parte de outro estudo.

M&P: A crise tem tido impacto no valor das marcas?

AP: É natural que tenha. A avaliação tem várias componentes. Uma é a importância que a marca tem na decisão de compra. E essa pode não ter sido afectada pela crise. Possivelmente até houve marcas que se fortaleceram nesse aspecto, porque a decisão do compra dos clientes ficou mais baseada na marca do que anteriormente. Mas depois, há que ter em conta o volume de actividade que têm os produtos da marca e esse volume é afectado pela crise na maioria dos casos. Aí, as marcas acabam por ser penalizadas. Depende do balanço destas duas coisas mas, na maioria dos casos, a segunda acabou por ter mais peso, o que faz baixar o valor da marca.

Meios & Publicidade (M&P): Que expectativas tem a Ipsos para o mercado português, agora que se associou à APEME?

Shane Farrell (SF): A expectativa é aumentar a posição que temos no mercado. Se olhar para a nossa presença em Portugal vê que até aqui éramos muitos pequenos em comparação com a nossa dimensão global. Agora, com a APEME, podemos começar a construir massa crítica, mas isso não significa que façamos tudo a partir de agora.

M&P: Neste momento a empresa já tem essa massa crítica?

SF: Está a iniciar. Quando temos uma equipa pequena, não há muito que se possa fazer. Mesmo agora, o escritório ainda é pequeno relativamente à nossa posição global. Agora, com a nova organização devemos ser o número nove no mercado. Globalmente somos número dois e lideramos em muitos mercados. Estamos agora no ponto de partida para crescer em Portugal.

M&P: Que diferenças é que o cliente vai sentir agora? Vai haver investimento em novas ferramentas ou pessoas?

SF: Uma diferença chave é a expertise que a APEME vai trazer, porque tem uma experiência muito grande na área do research qualitativo. A Ipsos em Portugal era mais forte na área quantitativa. Os clientes querem soluções que interliguem estas duas áreas. Temos de nos focar no que são as nossas forças. Um dos falhanços, independentemente do mercado, é que quando se tem uma empresa pequena que tenta fazer tudo, ela não vai ser boa em nada. A nossa oportunidade aqui é olhar para o que temos, para o nome forte que a APEME tem, até porque este é um negócio de pessoas. Um passado de experiência é o ponto de partida para servir alguns dos clientes globais que nós temos para sermos capazes de, ano após ano, oferecer serviços novos, como nas áreas da inovação, da publicidade e da lealdade.

M&P: Lisboa não está então no nível médio dos outros escritórios da Ipsos.

SF: Há um logo caminho a fazer. Aqui devemos ser número nove. Estive há umas semanas na Turquia e lá, por exemplo, somos número um.

M&P: A Ipsos tem aproveitado os últimos meses para fazer crescer a sua presença em vários mercados através de aquisições. Apesar da crise, é um bom momento para a empresa?

SF: É um bom momento, mas tudo é relativo. As nossas vendas, globalmente, desceram, mas mesmo assim estivemos melhor que os nossos concorrentes. A Ipsos caiu entre 4,2 e 4,5 por cento. Na WPP a área de consumer insights caiu 10 por cento e na GFK sete por cento. O último ano foi bom para a Ipsos porque conseguimos ganhar quota de mercado.

M&P: Mesmo assim não deve ter sido fácil conseguir convencer os clientes a continuarem a investir.

SF: E não foi. Tivemos de nos focar naquilo em que somos bons: estudos de mercado ad-hoc e estudos com amostras que não são contínuas. Estivemos muito próximos dos clientes e tivemos de fazer mais projectos com menos dinheiro. Não foi um ano fácil para ninguém. Tivemos clientes que cortaram nos orçamentos, mas também tivemos clientes que foram capazes de dizer que era ano para investir e inovar.

M&P: A Ipsos é uma network independente de research. Como olha para os seus concorrentes que fazem parte de grupos que detêm agências de publicidade e de meios?

SF: Nós chamamos à Ipsos a casa dos researchers. Desde o CEO até à maioria dos accionistas todos têm um passado de researchers. Muitos dos nossos quadros começaram por fazer entrevistas telefónicas. Somos uma empresa que percebe realmente do negócio quando se fala de investimento ou de tomada de decisões. Ter uma empresa dirigida por market researchers mantém-nos independentes. Não estamos expostos aos riscos dos resultados de outras empresas que, se calhar, tiveram uma ano difícil ou que são dirigidos por financeiros. Não quer dizer que a Ipsos não tenha pessoas muito orientadas para o negócio, mas as pessoas do topo são market researchers e isso faz muita diferença.

M&P: Em quê concretamente?

SF: Os directores da empresa têm como função estar à frente dos clientes a ajudá-los e não estar a fazer trabalho administrativo. Um cliente sabe que tem à frente alguém que percebe mesmo do seu negócio em oposição a alguém que ostenta o nome de CEO e não percebe. Esta semana estou a viajar muito, mas também vou ter duas reuniões com clientes importantes e é importante para mim estar frente aos clientes. Os clientes também apreciam que eu esteja a par do que se passa em diferentes países.

M&P: Neste momento, quais são as preocupações dos clientes? Manter os seus consumidores ou aproveitar esta fase para apostar em novos produtos?

SF: Sejam empresas locais ou multinacionais, nos últimos meses estava toda a gente muito preocupada. Precisavam de muita informação porque o mercado mudou muito no último ano. As empresas perceberam que quanto mais informação tivessem, mas pró-activamente podiam reagir. CEO, directores de marketing e brand managers procuraram ajuda e procuraram ser mais estratégicos nas suas opções. O último ano foi desastroso para a maior parte dos negócios mas estamos a ver que, se no passado tudo o que era inovação parou, neste início de ano está a acelerar. É o caso do teste de produtos em que temos muitos a decorrer.

M&P: Está então mais optimista para 2010.

SF: Em comparação com o último ano, sim. Mas tenho de ser um optimista cauteloso. O mundo mudou e não é possível esperar que o que se fez no passado continue a resultar no futuro. Temos também de olhar para novos mercados. No último ano falou-se muito da China e da América Latina. Em Portugal, pelo que percebi, está-se muito atento a Angola. Sinto que as pessoas estão mais aliviadas e mais optimistas este ano, mas ainda é um optimismo de curto prazo. Está todo a gente a ver o que acontece até ao Verão.

Meios & Publicidade (M&P): Até que ponto é que a comunicação interna se encontra desenvolvida nas empresas portuguesas e é reconhecida como uma área importante?

Ana Margarida Ximenes (AMX): Ainda há um caminho a ser percorrido. As empresas já têm suportes de comunicação interna, já fazem iniciativas neste área, mas a comunicação interna ainda não tem o lugar que realmente deve ter, porque é crucial em situações de mudança ou em situações diárias da vida da empresa. Um exemplo muito recente é a crise que está a afectar a Toyota. Neste caso, o papel dos trabalhadores é fundamental porque eles são chamados a resolver os problemas que surgiram com os carros. Se a empresa tiver o cuidado de os ouvir para encontrar a solução para os problemas, melhor que ninguém são eles que estão diariamente em contacto com a construção dos veículos. Nessas situações de crise, as pessoas são realmente o foco mais importante. Ao nível das iniciativas, as empresas estão já muito habituadas a comunicar externamente mas ainda existem empresas que se esquecem que o público interno deve ser o primeiro a saber das notícias, sejam boas sejam más, e ainda existem colaboradores que são surpreendidos pelas notícias nos media acerca da empresa. Isso é algo que tem de mudar. Ainda não há essa cultura em Portugal, apesar de estar a feito um esforço por várias empresas nesse sentido.

M&P: Quais são as novas tendências na comunicação interna?

AMX: A comunicação online foi uma das coisas que acabou de entrar pela nossa porta, já está completamente instalada e traz enormes potencialidades às empresas. Enquanto antes falávamos numa newsletter, um revista interna, que ia para casa dos colaboradores e que era importante que lessem com a família para que também estivesse envolvida no dia-a-dia do colaborador, hoje, embora esses instrumentos continuem a ser muito úteis, existem outros instrumentos com imensas potencialidades. A comunicação online é instantânea. Mas é preciso diversificar. O e-mail está a ser utilizado abusivamente. Nem tudo pode ser dito por e-mail, a comunicação pessoal é cada vez mais importante, as reuniões específicas com os colaboradores são sempre importantes, os kick-off para lançar novos desafios da empresa. Vamos tentar perceber quantas empresas fazem efectivamente e eficazmente esses kick-off e que sejam mais do que apresentações em power point e cheguem de facto ao coração dos colaboradores. É isso que ainda falta mudar.

M&P: Pode dar exemplos?

AMX: Com um simples vídeo online, uma empresa pode estar constantemente a comunicar com o trabalhador e as intranets oferecem grandes oportunidades porque podem veicular informação diversa e o trabalhador pode acompanhar um evento mesmo que não tenha tido possibilidade de ir assistir. A dificuldade que ainda têm os departamentos de comunicação interna, aqueles que já trabalham com todos estes instrumentos, é em saber disciplinar, saber fazer a triagem, saber colocar disponível para cada trabalhador aquilo que é realmente prioritário. É preciso ajudá-los nessa tarefa. Outra tendência é a televisão corporativa. Cada vez mais as empresas têm a televisão corporativa, que é uma forma de estar constantemente a alimentar o conhecimento dos colaboradores. Todos os instrumentos podem ter uma ligação, o que não é interessante em comunicação interna é quando estamos a dizer a mesma coisa em todos os instrumentos, isso não faz sentido. É preciso haver um alinhamento dos vários suportes, uma complementaridade. A comunicação dos resultados da empresa internamente é muito importante e é uma situação ainda em défice. A questão dos pequenos-almoços com os presidentes e com os membros da direcção está a acontecer mais. Esse get together já começa a acontecer. O grande desafio ao nível de tendências de comunicação interna é medir, perceber qualitativamente o que está a ser feito. Apesar de já serem feitas muitas acções nas empresas, a avaliação dos resultados dessas acções, por vezes, não existe. É preciso perceber a receptividade das acções junto dos colaboradores.

M&P: Faz sentido a criação de focus groups, à semelhança do que acontece com a comunicação externa?

AMX: Sem dúvida. Temos vindo a encabeçar vários projectos nesse sentido. É uma forma de ouvir várias opiniões e de fazer chegar conclusões à direcção. O que temos de ter cuidado é em não ter presente nesses focus groups o chefe directo porque obviamente inibe as pessoas e o grupo de trabalho acaba por não dar tudo aquilo que pretendemos dele, não é feito eficazmente o brainstorming.

M&P: Existe alguma prática que seja já comum a nível internacional mas que ainda não esteja a ser considerada pelas empresas portuguesas?

AMX: Acima de tudo, o que se vê são iniciativas que fazem com que os colaboradores sintam orgulho em trabalhar em determinada empresa. Lembro-me de um caso premiado em que uma empresa espalhou espelhos pelas instalações para que os trabalhadores se sintam orgulhosos da actual equipa. É o marketing interno, o endomarketing, que é uma iniciativa interessante. Em Portugal já se fazem algumas coisas mas isto ainda não é tão massificado. As empresas ainda se esquecem que a família e amigos dos colaboradores são os primeiros a poder integrar determinadas iniciativas e não os envolvem. A um nível internacional vemos muito essas tendências. As empresas lançam acções que envolvem os colaboradores e, através do Facebook ou outras redes sociais, acabam por gerar um grande buzz à volta de um projecto. Mas há várias coisas que estão a ser feitas, como a preocupação com a formação com as empresas a criarem as suas próprias academias para partilhar best practices.

M&P: Consegue apontar bons exemplos em Portugal?

AMX: A EDP está a ser um caso de sucesso com o que tem feito ao nível da televisão corporativa. Temos também o caso da BP, que está a fazer o pequeno-almoço com o presidente, entre várias iniciativas, e que está a ter um enorme sucesso. Outra das empresas que me ocorre, que tem feito uma coisa interessante, é a PT com a iniciativa e-PT com que conseguiu pôr a falar os vários instrumentos de comunicação interna e transformar uma série de colaboradores em porta-vozes da empresa. A Nestlé tem também muitas iniciativas ao nível da formação e tem uma coisa que é a procura de ideias, em que muitas vezes são os próprios colaboradores convidados a dar ideias para novos produtos ou para melhorar os produtos.

M&P: A importância da comunicação interna é já reconhecida no momento de delinear os budgets de comunicação da empresa ou ainda fica com uma fatia residual?

AMX: Essa é uma questão muito interessante porque é uma das perguntas que estamos a incluir no estudo que vamos fazer e ainda não temos dados. Mas fizemos o mesmo estudo em Espanha e posso adiantar que no mercado espanhol temos um budget já muito representativo para as acções de comunicação interna: sete em cada dez organizações já dispõem de um plano de comunicação interna estruturado e uma em cada quatro empresas disponibiliza entre 10 e 50 mil euros anuais para acções de comunicação interna. A realidade de Espanha vai um bocadinho à frente de Portugal mas são já dados que indiciam um grande espaço para esta área.

M&P: Mas a nível percentual é ainda uma fatia muito reduzida.

AMX: É uma fatia reduzida. Mas depende do tipo de orçamento. Outra questão que colocámos em Espanha mostra que 80 por cento das empresas tem um orçamento específico para a comunicação interna e nas outras depende do marketing. Quando bate na área do marketing tem uma percentagem, quando é no dos recursos humanos tem outra e, portanto, acaba por ser um valor representativo mas que ainda tem de crescer mais.

M&P: Nas empresas portuguesas um director de marketing tem autonomia para avançar com iniciativas de comunicação interna ou depende de outros departamentos?

AMX: O que acontece é que estes projectos são encabeçados pela direcção de recursos humanos, pela de marketing ou até pela direcção de formação. E vemos, cada vez mais, os directores com preocupação em ter esta divisão com orçamentos específicos e com projectos próprios. Se uma empresa faz uma apresentação de produto ou comunicação a nível externo, quantas e quantas vezes nos pedem um projecto de comunicação interna antes de sair cá para fora para serem os próprios colaboradores da empresa a conhecer o produto e a vestirem a camisola.

M&P: Falta uniformizar para desenvolver esta área?

AMX: Sem dúvida. A comunicação interna é transversal a todos estes departamentos, há imensas coisas que podem ser integradas. Mas um departamento e um orçamento específico seriam o ideal, talvez pudessem ser um caminho para cada empresa poder fazer vingar esta disciplina nos orçamentos e conseguir criar mais iniciativas. Mas os orçamentos de marketing devem sempre contemplar a comunicação interna porque se o new business passa por estar constantemente nos media e a comunicar para o exterior, os colaboradores devem ser os primeiros a saber de toda a informação e iniciativas da empresa.

M&P: Há pouco referia a importância de comunicar internamente nas situações más. Em casos de gestão de crise a comunicação interna assume maior importância?

AMX: Sim. Em qualquer situação de downsizing, por exemplo, há sempre um grande trabalho ao nível da comunicação interna. É preciso haver uma grande fatia de preocupação com iniciativas ao nível dos colaboradores, quer de informação, quer de sentido de pertença. Depois de ultrapassada uma crise, para além de informar os colaboradores e envolve-los na solução, também deve ser feita uma campanha interna para fazer com que os colaboradores abracem a empresa de novo. A comunicação interna é sempre fundamental, mas num plano de comunicação de crise ela tem que surgir imediatamente. Mas se estiver lá sempre, vai aparecer.

M&P: Mas a sua importância já é reconhecida na elaboração dos planos de gestão de crise?

AMX: Infelizmente ainda existem empresas que não têm essas boas práticas. Ainda há uma pequena parte de empresas que acha que esta comunicação interna pode ser feita de uma maneira mais simples, sem ser organizada. Porque ainda há um aquele conceito de que comunicar internamente é só enviar um e-mail ou ter uma revista interna… Quando fazemos o plano de comunicação externo e pensamos nos públicos e acções, também temos de ter ao lado, até antes, o plano de comunicação interna. É preciso pensar as várias situações, não pode ser em cima da hora. Tem de ser algo pensado e estruturado. Acredito que está a mudar, porque a comunicação interna é essencial para a vida das empresas e tem de ganhar o seu espaço. A primeira pessoa que tem de subscrever estas acções e dar-lhe o devido valor é o presidente da empresa.

Meios & Publicidade (M&P): Há dois anos, quando assumiu a direcção da APECOM, eram várias as polémicas entre associados e a nova direcção. Como está, neste momento, o relacionamento entre a direcção e as agências associadas?

Salvador da Cunha (SC): Há alguma harmonia entre a direcção e os associados. Temos de perceber que a associação vem de anos onde havia uma filosofia de trabalho muito diferente. Não havia grandes resultados práticos à vista. Contratámos um secretário-geral, o que mudou muitíssimo a dinâmica. A associação passou para além da rebentação. A associação estava sempre a levar com ondas na cara porque não tinha dimensão crítica para fazer um conjunto de coisas que hoje em dia já pode fazer porque tem mais associados e mais receitas.

M&P: Quando entrou eram 24 associados, agora são 34, sendo que alguns dos novos membros não cumprem exactamente as regras que constam nos estatutos.

SC: Cumprem todas as regras dos estatutos.

M&P: Dois anos de existência, a facturação mínima…

SC: Os dois anos de existência não, porque existe uma prerrogativa da direcção que está nos estatutos, em que a direcção pode convidar os profissionais que sejam conhecidos do mercado e tenham agências com dimensão crítica. Todas as pessoas que convidámos têm esses requisitos. Por exemplo, a M Public Relations do Miguel Moreira Rato não tinha os dois anos, mas a dimensão da agência é já critica. É uma pessoa que a direcção conhece bem e que cumpre os requisitos. Nós não temos nenhuma agência na APECOM que seja de vão de escada. As que o eram saíram.

M&P: Que agências são essas?

SC: Houve uma empresa que saiu da associação [Média Alta]. Durante a vigência da direcção, passaram a 23 agências por causa dessa saída e neste momento são 34, sendo que duas foram excluídas por cessaram a actividade.

M&P: Quais foram?

SC: A Paulo Noguês & Associados e a Nickles & Pickles. Não pediram para sair, mas apercebemos que tinham cessado a actividade.

M&P: O sangue novo dos novos membros vai manifestar-se na próxima direcção?

SC: Sim, queremos incluir quem quer participar na dignificação do sector. Na direcção vai estar a Lift, a Generator e a Ipsis. Sai a Frontpage e entra a Ipsis, porque depois da operação que teve com a Lift e não faria sentido manter-se nos órgãos sociais. A assembleia-geral mantém-se com o Alexandre Cordeiro como presidente e como vogais a Imago, com o Pedro Reis e a Cunha Vaz & Associados, representada por David Seromenho. O conselho fiscal vai ser renovado e tem a YoungNetwork como presidente e a Midlandcom e a Hill & Knowlton como vogais. O sangue novo está na YoungNetwork e a Midlandcom no conselho fiscal e na Ipsis na direcção.

M&P: Duas agências de referência no mercado, a LPM e a GCI, não integram a associação. Houve nestes dois anos contactos institucionais com estas agências?

SC: Com a LPM não, com a GCI houve. Obviamente que estão convidadas tal como todas as agências que cumpram os requisitos mínimos, mas só está quem quer. Não excluímos ninguém nem obrigamos ninguém a estar. O meu papel é promover o sector. A GCI posiciona-se provavelmente mais como uma agência de publicidade e prefere estar na APAP [Associação Portuguesa das Empresas de Publicidade e Comunicação]. Falei com o Nuno Mendão [managing director da GCI], foi uma conversa muito cordial e eles tomaram uma decisão que é soberana.

M&P: Está à espera que entre mais alguma agência?

SC: Há quatro ou cinco agências que cumprem os requisitos e que espero que possam vir a entrar. Sendo que a GCI, por estar na APAP, não significa que não possa estar na APECOM.

As propostas e as concretizações

M&P: Vamos ao balanço deste dois anos. Quando assumiu funções falou do estudo de benchmark…

SC: E foram feitos dois estudos de benchmark relativos a 2007 e a 2008. É um estudo anual.

M&P: Havia ainda outro sobre questões salariais.

SC: Houve uma tentativa de o fazer, mas não houve massa crítica de respostas dos associados. Vamos ter de encontrar novas fórmulas de o fazer, mas este estudo não é tão importante como o de benchmark. É importante saber a dimensão do sector. Saber que factura 57 milhões de euros foi um marco muito importante. Fizemos na Primavera e no Outono o estudo de conjuntura, que tem sido acarinhado pelos associados.

M&P: Outra das propostas era a realização de uns prémios do sector, o que também não foi feito. Em relação aos objectivos que se propunham, não ficou muito por fazer?

SC: Vamos avançar com os prémios este ano. Em dois anos não se consegue mudar tudo. Já se fez muita coisa pela APECOM. A associação evolui bastante. O facto de não ter feito uma ou outra coisa não quer dizer que não o faça no futuro. É o caso das Academias, que não fizemos por falta de quórum. Vamos lançar os Prémios Reputação em conjunto com o M&P e vamos definir os parâmetros até final de Março. Não vão ser prémios APECOM, mais sim Prémios Reputação em que vamos estar com o M&P.

M&P: Olhando para os objectivos que apresentou há dois anos, e tendo em conta o que ficou por fazer, porque hão-de os associados voltar a dar-lhe um voto de confiança?

SC: Fica com a sensação que ficou muito por fazer?

M&P: Os prémios e o estudo de salários.

SC: O estudo não foi feito não porque a APECOM não o quisesse fazer. Para o primeiro estudo de benchmark salarial, gastámos muito dinheiro e só tivemos oito respostas. A percepção que possa haver de que se fez pouco não pode estar correcta. Face a anos anteriores, a taxa de execução foi grande. Houve um conjunto de coisas que foram feitas que não estavam no programa, como o blogue, o lançamento de alguns projectos internacionais de representação, que estavam no programa, mas não na extensão em que foi feito. Vamos trazer o grande congresso bianual da ICCO [International Communications Consultancy Organisation] para Portugal, em Março do próximo ano. Temos os prémios fechados para este ano. Também temos desenvolvido o site e os suplementos comerciais que nos dão bastante visibilidade. As coisas correram bastante bem do ponto de vista de execução do programa.

M&P: As respostas dos estudos de benchmark são bastante optimistas. Também recentemente dizia que “estava a ser visível um aumento significativo da actividade”. Mas está a haver um crescimento real? As agências queixam-se em surdina que os fees estão a ser reduzidos e que está a haver concursos para baixar preços.

SC: É verdade. Não temos dados de 2009. Em 2008 o sector cresceu à volta de oito por cento. Sobre 2009 não temos dados mas o inquérito de conjuntura diz-nos que a maioria das empresas vão fechar o ano igual ou acima de 2008, o que quer dizer que do ponto de vista agregado as coisas não estão a correr mal. Isto não quer dizer que a crise não tenha afectado também o sector, mas deu-nos oportunidades como na gestão de crise ou na comunicação interna. Há um conjunto de ferramentas de relações públicas que foram usadas por causa da crise mas é evidente que a crise pressiona os preços. Vi acontecerem duas coisas: fazerem concursos para pressionar o preço, mas também vi as empresas a quererem segurar a sua consultora para não terem problemas. Algumas empresas não fizeram concursos no ano passado, e até tinham de o fazer por orientações internacionais, porque queriam segurar a consultora de confiança.

M&P: Nestes dois anos, encontra novas tendências de negócio?

SC: Houve um crescimento significativo do sector. A eficácia da comunicação ficou demonstrada nestes dois anos. Houve mais empresas a servirem-se das consultoras em comunicação e dentro dos serviços, os que têm a ver com a componente digital, cresceram muito, nomeadamente tudo o que tem a ver com redes sociais. Mas aí só algumas empresas se prepararam para esse evento. Outras empresas que não são de relações públicas estão a entrar no negócio da comunicação digital e agora é uma luta que se vai fazer para ver quem é que no fim fica com a componente digital ao nível estratégico. Esta discussão está a ser feita lá fora e até agora as agências de comunicação têm conseguido a prevalência. Vamos ver se em Portugal acontece o mesmo.

M&P: Nesta área a APECOM não poderia fazer alguma coisa?

SC: Eventualmente pode, assim os associados o queiram. Acontece que toda a gente tem muito trabalho. É difícil marcar na agenda um diálogo ao mesmo tempo com toda a gente. Temos de ser insistentes. Somos todos concorrentes e temos de saber trabalhar nisto.

Críticas no blogue

M&P: Algum associado queixou-se das intervenções que foi fazendo no seu blogue, nomeadamente as críticas endereçadas ao Luís Paixão Martins?

SC: O meu blogue é pessoal. Não houve nenhum associado que se tivesse queixado. Tenho a minha personalidade e sou frontal, directo, não estou para meias medidas e estabeleço baias. Eu, como presidente da APECOM, tenho opiniões institucionais, como Salvador da Cunha tenho opiniões pessoais. As pessoas podem não apreciar o que digo. Não me parece que tenha sido agressivo em relação a ninguém nos posts que escrevi no meu blogue. A associação foi vilmente atacada por um não-associado, acho que ninguém gostou disso, mas também ninguém me disse nada. Isso para mim é irrelevante do ponto de vista material. A caravana passa. Nem acho que isso possa ser, por exemplo, um título de uma entrevista. Não é para isso que cá estou. Não estou aqui para dizer mal de ninguém.

M&P: O facto de o Briefing ter sócios em comum com a LPM, constitui uma preocupação para a APECOM, dado que publicação escreve sobre agências de comunicação e os seus clientes?

SC: As pessoas sabem qual é a minha opinião pessoal. A opinião da APECOM foi conhecida há oito anos quando o Cunha Vaz lançou a Prémio. Nessa altura os associados manifestaram-se contra o facto de a APECOM dizer alguma coisa sobre essa matéria. Não tendo sido a APECOM contra o facto do Cunha Vaz ter a Prémio, não vou ser eu a dizer que a APECOM é contra. Se os associados acharem que deve ser levado a assembleia-geral, podem falar sobre o assunto. Pessoalmente não o vou fazer. A 4 de Março temos a assembleia-geral e esse assunto pode ser levado para que a associação tenha um posição sobre esse assunto.

M&P Já houve agências a fazerem-lhe chegar comentários sobre esse assunto?

SC: Houve um conjunto de agências que falaram comigo e manifestaram incómodo sobre esta situação.

M&P: Qual é o relacionamento da Lift com o Briefing?

SC: Não dei orientações nenhumas aos meus directores em relação ao Briefing. Cada um é livre de fazer o que entender. O Briefing é visto, por alguns directores, como um meio de comunicação social para onde mandam informação como para outro meio qualquer.

M&P: Estar à frente da APECOM ajuda-o a ganhar clientes?

SC: Estar à frente da APECOM não ajuda a ganhar clientes. O que me faz ganhar clientes é o trabalho que a Lift tem desenvolvido. Não posso esconder que haja um protagonismo especial por estar na APECOM, mas que também poderia ter, não estando na associação. Não quero ter muito protagonismo quanto à actividade da Lift, nem pessoalmente me interessa elevar muito o meu perfil. Se fosse o caso, a Lift chamava-se Salvador da Cunha & Associados porque sou o maior accionista da Lift.

M&P: Foi mais fácil do que esperava ser presidente da APECOM?

SC: A APECOM esteve muito tempo sem fazer nada porque tinha um modelo de funcionamento que não funcionava, porque o trabalho assentava sobre a direcção. Não pode ser a direcção a trabalhar mas sim o secretário-geral. Foi essa a mudança que fizemos. A associação renasceu.

M&P: Se for reeleito, prevê recandidatar-se dentro de dois anos?

SC: Não sei. Não faço isto por uma questão de vaidade pessoal. Deixei passar um mês e meio para que as pessoas do sector se organizassem. Não sei se há listas alternativas, mas penso que não há. Não me quero perpetuar à frente da APECOM. O meu objectivo é estar fora do mercado dentro de 15 anos. Se aparecerem novas pessoas, darei o meu apoio. O que não vou fazer é sair da APECOM quando deixar de ser presidente. Vou manter-me no sector e fazer como o Alexandre Cordeiro que é um excepcional presidente da assembleia e muitíssimo empenhado para que o sector seja mais dinâmico. A tradição era que os presidentes da associação saíssem. O primeiro a não fazê-lo foi o Alexandre e tiro-lhe o chapéu por isso.

Meios & Publicidade (M&P): Ao longo do último ano foram desenvolvendo várias acções e conferências para divulgar as relações públicas nos Açores. Significa isso que a actividade era pouco conhecida no arquipélago?

João Figueiredo (JF): A actividade é conhecida regionalmente. Contudo, esta não apresenta a conotação mais correcta. Quando se vive num país em que se banaliza a importância de uma área profissional infundadamente, não podemos tolerar que a profissão pela qual optamos e apresenta uma relevância social, desde 1873, seja adulterada. Não nos podemos acomodar. Temos de chocalhar as mentalidades. Cada vez mais, denota-se que o perfil do RP é aceite pelo tecido empresarial, mas não para pôr em prática o know-how adquirido. É pouco lógico criarmos diversos cursos e os indivíduos investirem nestes, para depois ir desempenhar cargos que não tenham nada haver com as competências profissionais que possuem.

M&P: Qual é a perspectiva que têm as empresas açorianas da consultoria em comunicação e da actividade em relações públicas? Os gestores açorianos levam a sério os benefícios da actividade?

JF: Os gestores não levam a sério as mais valias desta profissão. Os economistas e gestores apenas olham aos resultados, mas esquecem-se que os objectivos alcançados advêm da produtividade da maior riqueza das organizações – os seus recursos humanos. Regionalmente, tudo o que seja ligado à promoção e comunicação é sinónimo de “corte”. Ironia é ver os nossos líderes ousarem afirmar que possuem uma visão sustentável. Digo eu, um pouco limitada. Estes não gostam que alguém aponte o dedo, ou se toque na ferida. Para isso investiam em “paus mandados”, como o porta-voz que diz o que lhe mandam e não está a zelar pelos públicos afectos às organizações e muito menos a cooperar para maiores resultados da entidade a que pertence. No mercado contamos com poucas empresas a operar no ramo e, infelizmente, é uma área em desenvolvimento e com muito para dar, a longo prazo. Por exemplo, a empresa que está a executar a SCUT, na ilha de São Miguel, foi bastante rígida em contratar uma empresa local, apesar de ser um das poucas que tem feito um bom trabalho neste campo.

M&P: Que empresas açorianas considera serem um bom exemplo em termos de comunicação? Porquê?

JF: Existem algumas newsletters com conteúdos relevantes e que são instrumentos das RP, nomeadamente, a EDA, o Grupo Marques, o Município de Ponta Delgada, a Associação Agrícola de São Miguel, entre outras. Outras organizações que já efectuaram acções ou utilizam meios comunicacionais da área são: a TurAngra (politicas empresariais estratégicas e focadas no público-alvo); algumas agências do BPI (teambuildings); o DEG (comunicação com os seus clientes), Município de Vila do Porto (campanha de promoção da ilha), Grupo Nova Gráfica (politicas ambientais e preservação cultural e turística), ERA Ponta Delgada (foco no espírito de equipa e comprometimento), no Governo Regional dos Açores (no geral e nas várias Secretarias, praticam-se algumas linhas de Relações Públicas), etc. Em suma: muitas praticam não sabendo, quando sabem até fazem bem, mas planear esta área não, muito menos investir neste profissional. Daí ver-se poucas oportunidades no ramo das RP.

Meios & Publicidade (M&P): Como surge a aproximação entre a LPM e o governo angolano?

Luís Paixão Martins (LPM): Fomos convidados pelo Ministério da Comunicação Social para apresentar uma proposta de comunicação pública e marketing institucional, que depois foi negociada e aceite.

M&P: Que serviços estão a prestar?

LPM: Estamos a ajudar o governo de Angola em projectos que têm a ver com a comunicação pública e institucional em Angola.

M&P: Nesse contrato também está envolvida a Publivision?

LPM: Não, a Publivision é um caso diferente. A Publivision é uma agência de publicidade angolana, com a qual estabelecemos uma parceria que passa pela utilização de uma marca comum, a LPM Publivision, para nós podermos oferecer em Angola um tipo de serviços que não oferecemos em Portugal enquanto LPM. Vamos utilizar a marca LPM Publivision exactamente como factor diferenciador relativamente à marca que temos aqui em Portugal, a LPM.

M&P: No caso do governo de Angola é portanto a LPM, em Portugal, a prestar esses serviços. A Publivision não tem…

LPM: A Publivision é uma agência de publicidade de capitais angolanos. Em Angola há umas dezenas de agências de publicidade. Quando a LPM nasceu, em Portugal, em 1986, celebrámos um acordo com uma agência de publicidade, que na altura era uma das maiores – a actual Publicis – , e era exactamente no mesmo sentido. O posicionamento da LPM, quando começou, não era exactamente igual ao actual. Ao longo dos anos fomos centrando o nosso posicionamento num produto que é o conselho em comunicação e assessoria mediática. Em Angola queremos oferecer outros produtos além desse, e para isso precisamos de ter uma marca diferenciadora.

M&P: Que produtos vão oferecer?

LPM: Vamos oferecer comunicação publicitária, programas de below the line, etc. Vamos ter uma atitude diferente daquela que temos aqui em Portugal.

M&P: Quais são os membros da LPM que estão a trabalhar para o governo angolano?

LPM: Temos uma pessoa que nos representa em Luanda, que é o Henrique Ribeiro, que está lá com esse objectivo. Depois os outros dois elementos, que contratualmente temos de ter em Luanda, têm variado de acordo com o tipo de necessidades. É público, cheguei a publicar uma fotografia com eles. Esteve lá uma pessoa como gestor de projectos, que foi o José Brandão, a Margarida Maurício, que é a produtora, e estamos a alterar agora a equipa no sentido de ter um produtor de conteúdos, que é o que nos faz mais falta. Vamos adaptando os recursos humanos. De qualquer forma, o projecto lá está integrado aqui no escritório.

M&P: Desenvolveram algum trabalho para as eleições legislativas de Angola?

LPM: Não trabalhámos nas eleições. As eleições foram entre partidos, e nós não trabalhámos com nenhum dos partidos que concorreram às eleições em Angola.

M&P: Um dos clientes da Publivision é a Sonangol. Com este acordo com a agência angolana vão trabalhar para a Sonangol?

LPM: Não temos nenhum contrato com a Sonangol, mas gostaríamos de ter.

M&P: Que clientes quer ter?

LPM: Estamos a pensar ter sobretudo empresas portuguesas que estão em Angola.

M&P: E já estão a trabalhar para algumas dessas empresas?

LPM: Não. Ainda não lançámos o projecto.

M&P: Este acordo vai ter algum impacto em Portugal?

LPM: A LPM Publivision é em Angola, portanto não vai ter nenhuma repercussão em Portugal.

M&P: Além da Sonangol, quais são os clientes da Publivision em Angola?

LPM: Não sei.

M&P: Acaba de estabelecer uma relação com essa empresa e não sabe?

LPM: Não sei qual é a sua carteira de clientes. São empresas angolanas de produtos, marcas, serviços.

M&P: Mas, uma vez que tem uma relação com essa empresa, presumo que saiba quais são os clientes.

LPM: Pode presumir o que quiser. Está a fazer uma pergunta e eu estou a responder-lhe. Está a perguntar-me qual é a carteira de clientes da Publivision, e eu, de facto, da carteira de clientes da Publivision só me recordo de uma empresa, que é a Sonangol.

M&P: Essa relação não vai facilitar à LPM o trabalho com clientes angolanos da Publivision em Portugal?

LPM: Não, não é esse o objectivo. O objectivo é oferecermos em Angola serviços diferentes daqueles que a LPM oferece em Portugal. Uma coisa não tem nadaa ver com a outra.

M&P: Quais são os sócios da Publivision?

LPM: Porque me está a perguntar isso?

M&P: Porque é uma empresa com a qual estabeleceram uma parceria.

LPM: É uma empresa de publicidade que tem como sócio Álvaro Torre, que é com quem tenho falado.

M&P: Mas há mais sócios?

LPM: Não faço ideia. Sabe quem são os sócios da LPM? Não sabe, pois não? Não estou a perceber. Está a fazer-me a entrevista para quê? Para o Crime ou para o Meios & Publicidade?

M&P: Para o Meios & Publicidade.

LPM: Para o Crime é uma coisa, para o Meios & Publicidade é outra.

M&P: Não acha que os leitores podem ter interesse em saber quem são os sócios dessa empresa?

LPM: Qual é o seu objectivo? É informar o mercado sobre iniciativas da LPM ou estar a perguntar quem são os sócios da Publivision? O que é que quer publicar com isso? Não percebo.

M&P: Apenas fiz uma pergunta.

LPM: Respondi que não sei e você diz-me: “Ah, eu duvido que não saiba”. Está a chamar-me mentiroso?

M&P: Não.

LPM: Em todas as perguntas que me tem feito desde que começámos a conversa parece que está a dizer que estou a mentir. Pergunta quais são os clientes da Publivision e depois diz: “Não sabe? Com certeza que sabe, não quer é dizer-me.”

M&P: Não disse: “Com certeza que sabe.” O que eu disse foi: “Tendo a LPM uma relação…”

LPM: Respondi à sua pergunta e você desmente-me. Estou a dizer-lhe que não. O senhor não me chama mentiroso. Voltámos à conversa do costume e você não me chama mentiroso. Faz-me a pergunta e eu respondo se quiser. Não fui eu que pedi a entrevista. Se quiser publicar as respostas, publica, se não quiser, não publica.

M&P: Eu não lhe chamei mentiroso.

LPM: Está a duvidar das minhas declarações e duvidar das minhas declarações é chamar-me mentiroso.

M&P: Podemos prosseguir?

LPM: Se quiser.

M&P: Disse que ia prestar outro tipo de serviços em Angola. Mas vão manter os serviços de assessoria mediática?

LPM: Nós estamos em Angola com a marca LPM e com essa marca prestamos os mesmos serviços em Portugal. Queremos prestar outros serviços no mercado angolano e para isso vamos estar com uma marca chamada Publivision.

A passagem de André Macedo pela LPM e o lançamento da Mediática

M&P: É ético contratar para director de comunicação da LPM uma pessoa que um mês antes estava a exercer funções como director de um título de economia?

LPM: Nós gostamos de contratar ex-jornalistas para assessores de imprensa da LPM. Achamos que as melhores pessoas para desempenhar o papel de assessores de imprensa são ex-jornalistas e portanto gostamos de as contratar. As pessoas chegam cá, assinam um contrato, declaram que entregaram a carteira profissional no Sindicato dos Jornalistas e trabalham connosco.

M&P: Não há quaisquer questões a levantar?

LPM: Não estou a ver quais.

M&P: Tendo sido director de um jornal, não teria maior facilidade em transmitir informações aos seus ex-jornalistas para serem veiculadas?

LPM: A função dos assessores de imprensa é defender interesses de instituições junto dos jornalistas. É essa a função deles.

M&P: Mas, tendo em conta o lugar que ocupava, a questão que se põe é essa, a relação que se gera…

LPM: A questão é ao contrário. Se houvesse uma relação privilegiada entre a LPM e o director do Diário Económico, era bom para ele que a tivesse.

M&P: Já definiu a equipa da Mediática?

LPM: Ainda não. Isso ainda está por resolver. O director da Mediática vai ser uma pessoa da LPM.

M&P: Quantas pessoas vão formar a equipa?

LPM: Quatro ou cinco. Estamos a recrutar um assessor de imprensa sénior de fora e vamos recrutar mais duas ou três pessoas. Mas o director será uma pessoa da casa.

M&P: O André Macedo [ex-director do Diário Económico que ficou na LPM apenas um dia] foi contratado com esse fim?

LPM: Não. Nem isso faria sentido. O André Macedo não tem experiência de trabalho numa empresa como a LPM para poder dirigir um projecto.

M&P: Como é que uma agência que vai partir do zero está em condições de competir, segundo referiu há duas semanas ao M&P, com agências que têm os clientes e o historial da Lift e da Imago?

LPM: Pelo preço. Nós temos três tipos de agências de comunicação. Temos aquelas que cobram dez mil euros por mês, as que cobram três mil euros por mês e as que cobram mil euros por mês. Com a Mediática vamos estar no segmento de mercado dos três mil por mês. Como a Mediática é uma empresa que leva agregada a marca LPM, estamos a pensar que vamos estar nesse mercado com um preço superior ao dos nossos concorrentes. Vai concorrer na mesma gama de preços, mas pensamos que vamos ter um prémio de 20 ou 30 por cento.

M&P: Devido ao suporte da LPM.

LPM: Sim, porque há muitas instituições que gostarão de trabalhar com uma agência muito concentrada na assessoria mediática, mas que sabem que se um dia tiverem um problema de comunicação de crise ou se quiserem media training ou ter uma abordagem mais complexa têm o respaldo da LPM.

M&P: Nas entrelinhas das suas declarações quando saiu a notícia da Mediática não havia uma resposta a Salvador da Cunha quando este, numa entrevista ao Meios, disse que a LPM era a agência do regime?

LPM: Até gostei que ele me tivesse chamado a agência do regime.

M&P: Mas quando saiu a entrevista escreveu algumas coisas no seu blogue que davam a entender que não gostou.

LPM: Mas não foi por isso. Achei até notável que na primeira entrevista que o novo presidente da APECOM (Associação Portuguesa das Empresas de Conselho em Comunicação e Relações Públicas) deu, a manchete escolhida pelo Meios tenha sido que a LPM é a agência do regime. Como maneira de promover a APECOM, achei interessante. Por modéstia, era incapaz de dizer aquilo da LPM. Mas agora posso dizer.

M&P: E agora pode dizer que a LPM é a agência do regime em Angola?

LPM: Ainda não, mas gostávamos de ser.

M&P: Quando vai ser a agência do regime?

LPM: Não sei, mas gostávamos de ser. Em Angola estamos a chegar, estamos a ver, a procurar, a respeitar o mercado, as pessoas, o país, os órgãos de comunicação social e os nossos concorrentes locais.

M&P: Mas deve ter metas. Qual o percurso a fazer até chegar lá?

LPM: Não me consigo fixar em metas. Os meus objectivos são de outro tipo. Os nossos objectivos são de exigência, de qualidade de serviços, etc. Por exemplo, a história da liderança é uma questão completamente deturpada. Uma pessoa não diz que vai ser líder. A liderança é uma consequência de outros factores. Ou de ser melhor ou de ter um produto mais barato ou um serviço com mais interesse. Quando uma pessoa faz um plano de negócios não diz que vai ser líder. Este ano, por exemplo, o nosso objectivo passa por nos aproximarmos mais dos nossos clientes e melhorarmos a nossa prestação de serviços. Isso é que é um objectivo de trabalho.

Inforfi, Eduardo Patrício e PS

M&P: Que pretende fazer com a Inforfi [comprada em Novembro de 2007]?

LPM: Estamos a integrá-la do ponto de vista dos recursos, etc. É uma questão para 2010.

M&P: Que trabalho é que a agência está a fazer neste momento?

LPM: Tem praticamente os mesmos clientes que tinha, mais dois ou três que entretanto entraram. A Inforfi é uma agência de comunicação, que factura neste momento, talvez, um milhão de euros por ano.

M&P: Quantos clientes estão a trabalhar neste momento?

LPM: Uns oito ou dez. Não sei exactamente, porque a Inforfi, para mim, é uma pasta única. Enquanto os outros clientes são todos pastas, a Inforfi, para mim, é uma única pasta. Não estou muito a par… Digamos que não perco muito tempo com ela. Tem clientes de saúde, turismo e área financeira. Ainda estamos numa fase de consolidação.

M&P: Em relação à Nickles & Pickles [agência adquirida pela LPM a Eduardo Patrício em 2007], como poderá ficar a situação com essa agência, já que aparentemente Eduardo Patrício quer deixar o projecto?

LPM: O Eduardo Patrício está com baixa. Tem o contrato de trabalho suspenso por estar com baixa desde o dia 6 de Dezembro do ano passado. Não há mais nada, só isso. Todos os meses o médico lhe passa um atestado porque ele está doente. Se não estivesse doente, estaria aqui a trabalhar.

M&P: Em relação à APECOM, como observador do mercado, como analisa a actividade da associação?

LPM: Nós estamos pensar se a Mediática deve candidatar se a membro da APECOM. A APECOM tem um papel de promoção das agências médias e pequenas, e nesse sentido talvez a gente venha até, no caso da Mediática, a aderir à APECOM.

M&P: Mas para a LPM não é relevante?

LPM: Não.

M&P: Porquê?

LPM: Porque não faz nenhum sentido para nós, para a Líbano Monteiro ou para a GCI, que são as maiores agências e não precisam.

M&P: Quais os motivos de não precisarem da APECOM?

LPM: Para nós, a APECOM é irrelevante. Não acredito que ela represente o sector. Pretende representar um determinado tipo de empresas.

M&P: Já disse publicamente que Cunha Vaz é um descrédito para o sector…

LPM: No passado, não foi nesta entrevista.

M&P: Disse isso só por motivos concorrenciais ou por…

LPM: Expliquei na altura, não me apetece estar a explicar outra vez.

M&P: Já não pensa isso?

LPM: Não, não é isso. Não me apetece é falar sobre isso.

M&P: O Partido Socialista já contactou a LPM para fazer as próximas eleições?

LPM: Eles não têm de nos contactar. Nós temos uma relação com o PS enquanto cliente há alguns anos e esperamos continuar a ter.

M&P: O contrato dura até quando?

LPM: Os nossos contratos são todos iguais. São permanentes.

M&P: Está portanto assegurado o trabalho para o PS nas próximas eleições?

LPM: Para nós está, pelo PS não sei. Se nos convidarem, teremos todo o gosto e interesse em trabalhar com eles

M&P: E se o PS perdesse as eleições, isso teria algum impacto na LPM?

LPM: Não consigo falar em ses. A LPM trabalha há 22 anos e portanto já assistiu a vários ciclos políticos. Nesse aspecto, temos alguma maturidade.

M&P: Se perdesse o cliente, que impacto teria isso na agência?

LPM: O cliente não tem muito impacto. Como temos 50 clientes, nenhum deles tem um impacto especial por si só. Temos uma taxa de baixa de clientes próxima do zero.

M&P: Não perderam há uns tempos uma câmara?

LPM: Uma câmara? Não estou a ver. Nós perdemos clientes, dois ou três por ano, às vezes por questões da casa, mas a nossa mortalidade em relação a clientes é muito baixa.

“Em Angola há jornais que fazem mais oposição ao governo do que os jornais portugueses fazem ao governo português”

Um dos episódios que marcaram a cobertura das eleições em Angola foi a não acreditação de jornalistas da SIC, do Expresso, da Visão, do Público e da Renascença. Luís Paixão Martins diz que os media em Angola estão em fase de expansão, o que constitui uma oportunidade de negócio para a empresa, garantido ainda que há liberdade de imprensa no país.

M&P: Faz sentido prestar serviços de assessoria mediática num país em que, por exemplo, só há canais do Estado e em que no futuro canal privado vão estar pessoas ligadas aos círculos do MPLA?

LPM: Em 1986, quando a LPM começou, havia um canal de televisão em Portugal e era público. E não havia imprensa económica.

M&P: Havia imprensa privada.

LPM: Em Angola também há imprensa privada.

M&P: Sendo que em muitos projectos estão pessoas ligadas ao MPLA.

LPM: Você está mal muito mal informado em relação à imprensa angolana.

M&P: Pode então explicar quais são as características da comunicação social angolana?

LPM: Está numa fase de desenvolvimento importante, em que estão a nascer novos projectos, e nós vemos isso como uma oportunidade, como vimos quando a LPM nasceu cá em Portugal.

M&P: Mas, estando ligados a esses projectos membros do partido do poder, não se pode falar de um quadro ao nível da comunicação social como aquele que existe, por exemplo, em Portugal.

LPM: Você está mal informado. Vá a Angola, compre jornais e veja se não há lá jornais independentes. Que quer que lhe diga? Ouça a rádio. Em Angola há jornais independentes. Há jornais que fazem mais oposição ao governo do que os jornais portugueses fazem oposição ao governo português. Quando houve as primeiras eleições democráticas depois do 25 de Abril, a maior parte da comunicação social estava nas mãos do Estado. Em Angola todos os semanários são independentes.

M&P: E são totalmente independentes do governo e do partido que está no poder?

LPM: Compre-os e veja o que lá dizem.

M&P: Há liberdade de imprensa em Angola?

LPM: Sim, com certeza.

M&P: Tem dado ênfase, naquilo que escreve, à mensagem de mudança no país. O episódio da não acreditação de alguns jornalistas portugueses não é um mau ponto de partida para essa mudança?

LPM: As eleições em Angola foram acompanhadas por cem jornalistas de todo o mundo: da BBC, do New York Times, da France Press, da TVI, da RTP, da Agência Lusa. Foram cobertas portanto pela generalidade dos órgãos de comunicação social. Mas a mudança de que o regime de Angola fala é uma mudança que tem a ver com a mudança da vida das pessoas, e não com isso.

M&P: O Público, por exemplo, que é um dos jornais mais importantes do nosso país, não conseguiu essa acreditação, o que não é muito comum.

LPM: Não lhe estou a dizer que é comum. Estou a dizer-lhe que a questão da mudança em Angola tem a ver com a política de mudança em relação aos angolanos.

M&P: Mas isso pressupõe uma maior abertura do regime.

LPM: O governo de Angola acreditou uma centena de jornalistas de todo o mundo para as eleições. Elas foram cobertas. Aliás, o Público todos os dias publicou duas, três ou quatro páginas sobre as eleições em Angola.

M&P: Logo acha normal que esses jornais não tenham…

LPM: Eu não acho normal. Acho é que o governo de Angola é que governa Angola. Não somos nós cá que os governamos. Não tenho mentalidade colonialista. Ou seja, o governo de Angola é que governa Angola, não somos nós cá.

M&P: Ao ser a agência de comunicação do governo, não tem posição sobre o assunto?

LPM: Nós estamos a trabalhar com o governo de Angola, na comunicação pública do governo de Angola e no marketing institucional. Não temos nada a ver com isso.

“Quem não sabe distinguir a LPM e a Cunha Vaz não é suficientemente sofisticado para trabalhar connosco”

A Lift e a Imago, segundo Luís Paixão Martins, mesmo após a fusão, continuarão a ser agências de meio da tabela devido ao nível dos serviços prestados e aos preços cobrados. É neste segmento que Luís Paixão Martins pretende posicionar a Mediática.

M&P: A Lift e a Imago dizem que com a fusão querem ser um projecto líder. Quando saiu a notícia da Mediática, referiu que, mesmo após a fusão, a Lift e Imago não vão deixar de ser agências de meio da tabela. Porque afirmou isso?

LPM: Não vão sair daquele segmento dos três mil euros. A concentração entre a Lift e a Imago é uma concentração entre empresas iguais, que estão no segmento dos três mil euros por mês e vão continuar a estar. Porque o que diferencia as consultoras não é a dimensão. O nosso grande concorrente é o João Líbano Monteiro, que é, por vontade dele, uma empresa muito mais pequena que a LPM. No entanto, é o nosso principal concorrente.

M&P: A Cunha Vaz não é vossa concorrente?

LPM: A Cunha Vaz não tem muito a ver com isto que estou a dizer. O nosso verdadeiro concorrente é o João Líbano Monteiro, que por acaso optou por uma estratégia que, aliás, a LPM teve até 2002, que é ter uma empresa boutique. E estou a utilizar as palavras que ele usa e não a desmerecê-lo. O que faz a concorrência nas consultoras de comunicação não é a dimensão, mas o tipo de serviços e o tipo de valores que se cobram. O que quero dizer é que quando a Lift e a Imago se fundirem não vão mudar do segmento dos três mil euros para o segmento dos 10 mil euros. Estão é a ficar maiores no segmento dos três mil.

M&P: Ainda assim a CV&A não é vossa concorrente directa?

LPM: Não me lembro de alguma vez algum potencial cliente nosso ter optado entre nós e a Cunha Vaz. Nem nunca nenhum cliente que saiu da LPM foi para a Cunha Vaz. Sendo assim, não é nosso concorrente.

M&P: Mas disputam, por exemplo, o mercado das empresas cotadas em bolsa. A Líbano Monteiro, a CV&A e a LPM não são, em termos de serviços ou ao nível da facturação, as três maiores?

LPM: Em termos de facturação não há comparação entre nós. Se somar a facturação da Lift com a da Imago, mesmo assim não passa de metade da da LPM. Mas não quero ir por aí. Um cliente pode obter o mesmo tipo de serviços numa empresa pequena ou numa empresa grande. Não é o tamanho das empresas que define a qualidade dos serviços. Isso pode ter importância para algumas questões, mas pode-se encontrar a mesma qualidade numa empresa mais pequena. Mas, se um prospector me telefonar amanhã e disser: “Olhe, eu estou na dúvida entre contratar a LPM e a Ipsis”, eu digo: “Contrate a Ipsis.” Nós não concorremos com a Ipsis.

M&P: Não está a fugir à questão sobre a Cunha Vaz?

LPM: Se amanhã uma pessoa me telefonar a dizer: “Eu estou hesitante entre a LPM e a Cunha Vaz”, eu digo: “Contrate a Cunha Vaz.”

M&P: Porquê?

LPM: Porque acho que quem não sabe distinguir a LPM e a Cunha Vaz não é suficientemente sofisticado para trabalhar connosco.

M&P: Está a dizer que os clientes dessa agência não são sofisticados?

LPM: Não. Estou a dizer que a Líbano Monteiro e a LPM têm uma prestação de serviços mais sofisticada que as outras empresa de comunicação.

M&P: O BCP não tem serviços de comunicação externa tão sofisticados como teria na LPM?

LPM: Sim, estou a dizer isso.

M&P: O timing do lançamento da Mediática teve como motivação retirar o impacto da operação entre a Lift e a Imago?

LPM: Não conheço o calendário deles. Na rentrée, costumamos estudar o que vamos fazer no ano seguinte e, portanto, estamos a avançar com as várias tarefas que vamos ter no próximo ano.

Isabel Calado (IC): Até este momento, é isso que está a acontecer. A campanha deste ano já atingiu um nível de reconhecimento de 70%. A de 2004 situou-se nos 56%.

M&P: Como avaliaria, por agora, a associação da Galp ao Euro 2008?

IC: Tem sido extremamente positiva a diversos níveis: a nível do reconhecimento, estão os números que já referi; a nível do envolvimento com o público está o sucesso do Ambition Bus, a acção que desenvolvemos para que todas os adeptos pudessem assinar o seu nome e escrever mensagens de apoio no autocarro da selecção. Por último, relativamente à adesão aos produtos Galp, posso referir os números da campanha promocional ‘Quanto mais, + melhor’ que está a decorrer nos postos Galp. Nesta campanha já participaram mais de um milhão de pessoas e nós já entregámos cerca de 175 mil prémios.

M&P: A acção das assinaturas no autocarro superou as expectativas?

IC: Sim, sobretudo pela espontaneidade e vontade com que as pessoas aderiram à acção. De repente, toda a gente queria assinar o autocarro da selecção.

M&P: Quais os resultados que têm sido conseguidos com o programa na SIC?

IC: Têm shares muito superiores a todos os outros programas já realizados sobre a selecção. Os Incríveis – produzido pela SIC com o apoio da Galp Energia – tem um share médio superior a 30%.

M&P: Se, como todos desejamos, a Selecção passar aos quartos de final a Galp está a preparar alguma acção para assinalar o facto?

IC: Para já, só posso dizer que seria óptimo se tivéssemos que enfrentar essa situação.

M&P: Segundo um estudo da Havas Media, a Sagres é a marca com maior índice de notoriedade espontânea associada à Selecção. Porque acha que atingiram esse estatuto?

IC: É fantástico sermos comparados com a Sagres, porque a verdade é que estamos a falar de valores de investimento incomparáveis. O nosso investimento é bastante menor que o da Sagres e do que o das outras marcas mais fortemente envolvidas no Euro 2008. O que significa que tivemos de compensar essa diferença com uma dose extra de criatividade e poder de mobilização. Foi isso que pedimos e foi isso que conseguimos.

Meios & Publicidade (M&P): Como é que ter começado na área de marketing influenciou a sua carreira?

Melanie Varley (MV): Estivemos a falar sobre isso na noite passada. Comecei há 26 anos no marketing com um grande retalhista no Reino Unido chamado Sainsbury. Passei três anos no marketing onde aprendi muito sobre marcas e sobre a importância e o valor das marcas. Trabalhei muito com o departamento de publicidade… Foi como entrei nesta área, que é mais interessante do que a área de marketing e de estudos de mercado.

M&P: Foi então que entrou na publicidade, na Leo?

MV: Sim, para a Leo Burnett. Fui contactada pela Leo Burnett para trabalhar a área de compras de rádio e imprensa. Foi uma mudança completa, mas interessante. Na Leo Burnett tive várias funções diferentes. Numa agência de serviço completo temos várias experiências. Fiz compra, research durante alguns anos, planeamento de contas com o departamento criativo, planeamento de meios… Fiz praticamente tudo excepto direcção de arte e copy. São provavelmente as áreas onde nunca me verão. Estive lá cerca de 13 anos. A experiência foi muito no Reino Unido, mas nos últimos quatro ou cinco anos dirigi a divisão internacional e foi quando começámos a construir a rede Starcom. A marca Starcom foi lançada no meu último ano.

M&P: Esteve muito envolvida no lançamento?

MV: Sim, muito. Foi um lançamento global. A rede tem escritórios em Chicago, foi lançada a partir de lá. Nós coordenámos o lançamento. Separámos financeiramente o negócio de media e o de criatividade. Tivemos que deslocar pessoas. Havia pessoas com cargos híbridos. Levou cerca de um ano e meio até ao processo estar concluído.

M&P: Porque deixou a Leo?

MV: Fui contactada pela CIA, na altura. Nesta profissão, tão importante como a progressão na carreira é a aprendizagem. Se se tiver qualquer coisa nova a cada dois ou três anos é mais interessante. Nessa altura, na Leo Burnett, estava a fazer a mesma coisa há dois ou três anos. Foi uma nova oportunidade quando a CIA me convidou para me juntar a eles. Queriam desenvolver os seus clientes internacionais e começar a desenvolver a rede. Mas também queriam desenvolver as capacidades estratégicas da network. Conseguir ferramentas de planeamento estratégico, humanização… Juntei-me para duas funções. A primeira foi gerir os clientes internacionais – o primeiro foi a Visa. A segunda função era começar a construir as capacidades técnicas da network. Por exemplo, ver que algo que funciona na Suécia poderia também funcionar em Espanha, Itália, França, Reino Unido… e fazê-lo funcionar. Criámos o Medialab. Na altura havia em Madrid e Londres apenas. Pegámos nas melhores práticas dos países e começámos a levá-las para outros países. Ao mesmo tempo que a CIA estava a crescer depressa, juntámo-nos à MMG, o maior grupo nórdico na altura. Literalmente todos os meses havia uma aquisição ou fusão, ou seja, uma nova empresa a juntar-se ao grupo. Semanalmente estava a conhecer novas empresas que estavam a tornar-se CIA. Foi muito dinâmico e interessante. As ferramentas ajudaram-nos a construir uma oferta forte.

M&P: Como se conquista um cliente global?

MV: A melhor maneira de o fazer é trabalhar com o clientes em alguns países, mostrar as nossas competências e construir a sua confiança. Depois eles entregam-nos outros mercados. Diria que no ano passado 75 a 80% do nosso crescimento veio de clientes existentes, quer através de novos serviços prestados (por termos serviços diversificados) ou novos países e novas regiões. Não somos como a Mindshare e a OMD. Temos menos clientes globais e mais receitas em clientes locais. E temos maiores oportunidades de crescimento desta forma. E temos tido sucesso no alargar das relações com os clientes que já temos.

M&P: Qual o rácio de clientes globais e locais?

MV: São cerca de 60% locais e 40% de clientes internacionais ou globais em termos de receitas. O mercado penso que estará nos 50/50. Há agências como a Mindshare que têm 70% de internacionais e 30% locais. A razão… Se pensarmos na herança da CIA, vem de empresas locais que se juntam. Há clientes que trabalhamos em muitos mercados, mas ainda não em todos.

M&P: O seu objectivo é transformar os clientes locais em globais?

MV: Sim, onde eles existirem. Se há um negócio que temos localmente queremos estender a relação em termos de serviços e novas geografias. Mas a rede também tem tido muito sucesso em termos de newbusiness. A RECMA considerou-nos a número um em competitividade a nível global, nos últimos dois anos. Fomos a número um em 2006 e a número dois em 2007 na Europa. Em Portugal fomos A+ nos últimos três anos. Temos boas vitórias nos últimos anos, algumas primeiro a nível regional que depois ser transformaram em globais. Clientes como AT&T nos EUA foi a nossa maior conquista, que representa 2,5 mil milhões de dólares. A Novartis é uma das contas que transformámos em global nos últimos anos.

M&P: Conhece o mercado português?

MV: Um pouco. Estivemos ontem a falar das tendências a compará-las com as de outros países.

M&P: Quais são as maiores diferenças?

MV: Portugal em termos de perfil ainda é um mercado de muita televisão. Cerca de 40% das receitas ainda são de TV. Espanha, Itália, Grécia e Turquia são semelhantes, todos dominados pela televisão. O resto da Europa é mais dominado pela imprensa. O digital representa cerca de 3%, o que não inclui search. Se o incluir deverá ir aos 5 ou 6%. A média europeia deve andar nos 13%. Penso que este ano se vai assistir à maior mudança, porque a penetração do cabo é boa, a largura de banda também é boa. E, pelo que vimos noutros países, quando a largura de banda chega a estes valores há um crescimento. Vimos isso acontecer noutros países. Há dois ou três países onde este ano o digital vai representar mais do que a televisão, 20 a 25%.

M&P: Onde?
MV: No Reino Unido, Suécia, Dinamarca. Serão os mercados nórdicos. A grande diferença é que o digital em Portugal ainda é pequeno e vai explodir. Por isso temos estado a reunir competências nessa área.

M&P: Portugal e Espanha estão preparados para esse crescimento?

MV: Absolutamente. O MEC Interactive é já um negócio na Europa. Temos um plano de diversificação de negócio. As áreas principais são planeamento e compra de espaço, digital, social media (que vai crescer muito), mobile (que também vai crescer muito). Contratámos para CEO Ibérico, em Janeiro, o Aquilino Peña, vindo da Orange com 10 anos de experiência na área digital e de tecnologia. Sabemos qual é o futuro do nosso negócio, a televisão será digital. O digital será o nosso negócio, sem dúvida. O crescimento em Portugal no ano passado andou nos 17% e este ano andará nos mesmos valores.

M&P: Quais são as principais diferenças entre a Europa e o Médio Oriente e África?

MV: O desenvolvimento. Pode-se dividir a Europa em Europa de Leste e Ocidental. A Europa Ocidental está a crescer muito depressa ainda nos media tradicional, e o digital ainda é muito baixo. Se compararmos a Europa Ocidental com África, mesmo a televisão comercial é relativamente nova em alguns países. O Médio Oriente é bastante desenvolvido. Têm televisão digital há algum tempo, têm bastante satélite e canais regionais. As emissoras estão bastante desenvolvidas tal como a imprensa. O norte de África bem como o sul estão bastante desenvolvidas, mas o que fica no meio não tem nada. Estamos a começar a estabelecer relações com alguns destes países. Existem agências de criatividade e, por isso, em alguns casos, estamos a estabelecer relações de media com essas agências. Basicamente têm televisão, outdoor e imprensa. Não há digital. Uma coisa interessante em África é que apostaremos não tanto no digital, mas em mobile. Na Europa de Leste em países como Hungria, Ucrânia, Rússia, a penetração de telemóveis é muito alta. Pensamos que África será semelhante com os telemóveis.

Outra área que é muito importante em África é o desporto. Temos a MEC Access que são parcerias de entretenimento relacionadas com desporto. Estamos agora envolvidos na activação de um negócio que abrange 16 países africanos. Esta será provavelmente a nossa porta de entrada.

M&P: Começou na Mediaedge:cia há 11 anos. O que mudou entretanto?

MV: Boa questão… O tamanho é muito diferente. Quando entrei para a CIA, que se fundiu cinco anos depois, estávamos em 16 países. Agora estamos em 80. Temos 190 escritórios. Penso que em termos de geografia temos mais países e mais escritórios do que qualquer outra rede. O número de pessoas também é diferente. Somos 40.600, quando entrei éramos 700, se não me engano. Dá-lhe uma ideia da escala. A fusão aconteceu em 2002, que foi quando os negócios se juntaram. Nos anos 90 os negócios estavam a crescer muito rapidamente. Mas para nós acelerou mesmo quando juntámos as empresas e criámos uma rede global muito forte. A CIA era forte na Europa, um pouco na Ásia e pouco nos EUA. A Mediaedge era forte nos EUA, não tão forte na Europa e na Ásia. Foi perfeito. A razão do sucesso, e isto é muito MEC, pegámos numa equipa de pessoas de todo o mundo, eu e o José Manuel Cardoso fazíamos parte dessa equipa de cerca de 30 pessoas, e definimos o que queríamos que o nosso negócio fosse daí a cinco anos. Percebemos que precisávamos de mudar o negócio do planeamento e compra de espaço para um modelo de negócio de planeamento e implementação de negócios. Mais largo estrategicamente e mais diversificado em termos de serviços. Nesses seis meses juntámo-nos três ou quatro vezes, definimos o que queríamos ser como negócio, como iríamos diversificar, os serviços que íamos oferecer (onde estava o digital). Fizemos isso todos juntos. Construímos o programa de operações, chamado Navigator, uma forma de trabalhar consistente à volta do mundo. Era novo, diferente, de comunicação total. Foi tudo feito em seis meses. Esses seis meses quase me mataram…

M&P: É mais fácil trabalhar com clientes globais?

MV: Sim. Sem dúvida.

M&P: Estão-se a preparar para ter mais criatividade na agência?

MV: Temos conferências globais a cada dois anos. A ideia é planear os três anos seguintes. Tivemos a última conferência há dias na China com 200 pessoas de todo o mundo. Fizemos workshops para saber onde temos que investir, que áreas vão ser mais importantes para o desenvolvimento do nosso negócio. Discutimos três áreas: conteúdos, dados (no sentido digital) e planeamento de comunicação (no sentido de consultoria). A legislação de transmissão na Europa está a relaxar porque a União Europeia quer consistência em todos os países. Por exemplo o product placement é possível em alguns países, nos EUA é possível e os filmes que de lá vêm estão cheios de produtos. Por isso a legislação está a mudar para ficar mais aberta na Europa. Além disso, por estarem a crescer o número de canais, esses canais precisam de fontes de receita, já que a publicidade não acompanha. Essas receitas podem passar por produzir programas connosco. Partilhamos o risco com as televisões ou mesmo com os clientes. Esta área vai crescer muito depressa. E estes programas ou séries poderão passar na televisão ou na internet. A BMW foi uma das primeiras marcas a apostar nesta área.

M&P: Quais são as questões principais que a vão ocupar nos próximos meses?

MV: Ter capacidades técnicas de criação de conteúdos em mais países, acelerar a nossa oferta digital e a gestão de talento. Há agências a roubar talentos em alguns países, há clientes a ir buscar talentos às agências. Temos que descobrir como ir buscar e reter as melhores pessoas da área. Acho que somos bastante bons nisso. Mas temos que ser melhores. Há mais questões que me vão ocupar, mas estas são as três que me vêm logo à cabeça.

AGL: Lançámos uma nova marca para o negócio não digital. Essa marca, a Dot One Activation Marketing, que pertence 100% ao grupo Dot One, tem todas as actividades que a antiga Dot One New Media tinha na área não digital e vai ainda iniciar-se em novas áreas de actividade. Vamos entrar em novos segmentos como a sponsorização de eventos, publicidade em jogos e outras plataformas que anunciaremos ao longo do próximo ano. Com essa empresa, estamos em fase final de assinatura de contratos que terão um impacto grande ao nível de exploração de meios estáticos e da possibilidade de realizar acções especiais de comunicação em ambientes públicos. Esses contratos não serão marginais nem residuais e vão ter impacto grande ao nível da facturação, ao ponto de nós acreditarmos que, em termos consolidados, em Portugal, com estes dois negócios, ou seja, Dot One Digital Media e Dot One Activation Marketing, projectámos uma facturação para 2008 que será na ordem dos cinco milhões de euros. Em 2007 crescemos 25% face a 2006 e sem considerar o negócio da Volume e da Vision IT.

M&P: Vai haver aumento de capital?

AGL: Pretendemos fazer, até ao Verão, um novo aumento de capital. Esse aumento virá dos sócios actuais e poderá vir de um novo investidor que se juntará ao negócio não digital. Esse nome não posso adiantar. Essa verba vai fundamentalmente ter dois grandes objectivos: acabar de pagar o passivo do passado e investir em novas áreas de actividade e novas áreas de negócio. Essa será a última etapa. Em 2008, acreditamos que vamos lançar, pelo menos, uma nova empresa no grupo, numa nova área de negócio, complementar ao eixo central de inovação e vanguarda. Essa nova empresa pode ser uma start up ou uma aquisição no mercado. Contamos chegar ao final do ano com resultados operacionais e um EBITDA positivos, finalmente.

M&P: Que planos tem para a nova unidade Dot One Activation Marketing?

AGL: Não é nem agência de comunicação, nem consultora de negócios, nem empresa exploradora de meios publicitários. Pretende ajudar as marcas a activarem a sua comunicação no contacto directo com os consumidores, seja no ponto de venda ou no ponto de informação. Não vamos trabalhar as áreas tradicionais da comunicação. Todas as nossas acções terão de ser inovadoras, irreverentes, ambiciosas e baseadas num princípio de retorno imediato do investimento. Queremos desmistificar o impacto que os new media já têm a nível do retorno das empresas que apostam neste tipo de meios. Vamos ter consultoria, a pensar no tipo de acção e mecânica associada, criatividade associada à acção de comunicação, à logística de implementação desde a montagem, ao report fotográfico. Depois vamos ter as redes e os suportes. Vamos buscar competências a áreas que não estão unidas.

M&P: Quanto é que a Dot One Activation Marketing representará este ano?

AGL: Esperamos ficar perto dos dois milhões de euros.

M&P: Já tem clientes?

AGL: Importa esclarecer que a Dot One Activation Marketing é a Dot One New Media que muda de marca e reestrutura a sua oferta. Já sem a sua área digital que passa para a Dot One Digital Media, a Dot One New Media refocaliza-se na área de consultoria, criatividade e meios não digitais e muda a sua marca para Dot One Activation Marketing. Ou seja, tem todos os clientes que a Dot One New Media já trazia do passado. Posso dar-lhe os exemplos do Grupo Jerónimo Martins, Bayer, Fertagus… Do valor que lhe dei, direi que 75% ainda é old business. A ideia é que este seja um ano de preparação do mercado e de conquista de quota de forma mais defensiva.

M&P: Qual o crescimento que esperam para 2009?

AGL: No mínimo, duplicar.

M&P: Os suíços vão aumentar a sua participação na Dot One Digital Media?

AGL: Quer uma parte quer a outra têm uma call option para daqui a três anos para eventualmente comprarem a participação da outra. Do ponto de vista da Dot One, esta ligação na área digital à Neo Advertising assume uma importância tremenda porque nos estamos a associar ao grupo mundial na área do digital services que neste momento está com a estratégia mais agressiva em termos de investimentos e de conquista da liderança de um mercado que acredito que, no futuro, será dominante. Vejo a Dot One na sua área de digital a fazer parte de um projecto líder. Independentemente de mais ou menos participação, vamos fazer os possíveis para nos mantermos associados e não apenas como meros colaboradores.

M&P: Quanto é que esta área poderá representar em termos de facturação ?

AGL: Esta área onde já temos uma posição forte já não pode assistir a níveis de crescimento como os que tivemos em 2002 em que crescemos 350%. Acreditamos que ainda conseguiremos no mercado português nos próximos três anos taxas de crescimento anuais que podem ir dos 40 aos 60%. Para 2009, objectivamente, o que está projectado é um crescimento de 40%.

M&P: Como é que é trabalhado, na prática, o dia-a-dia da Digital? É a Neo Advertising que manda?

AGL: Vai haver várias mudanças. Vamos mudar de instalações e vamos separar as duas empresas do ponto de vista físico uma vez que são empresas autónomas e há claramente um objectivo de que o sejam no sentido de se especializarem nas respectivas áreas de actuação para que aumente a qualidade e a rentabilidade dos negócios. Do ponto de vista funcional, a Neo Advertising tem a presidência do conselho de administração, eu sou o administrador executivo. O conselho de administração é constituído por três elementos da Neo Advertising e dois elementos da Dot One. Há, no entanto, um acordo celebrado em que todas as grandes opções estratégicas estruturais, que tenham a ver com investimentos, diversificação de negócios, aquisições, alienações, têm que ser tomadas por consenso. Neste momento há uma gestão executiva que é minha, com alguma autonomia, sendo que há uma identificação muito grande entre o grupo Dot One e o grupo Neo Advertising e entre mim e o CEO da Neo Advertising. Temos percursos similares. Temos mais ou menos a mesma idade. São dois grupos jovens, ambiciosos, que partilham as mesmas visões, como este mercado vai evoluir, onde podem estar novas áreas e tendências de sucesso. É 51%-49%, mas na prática é uma gestão partilhada.

M&P: A Neo não está interessada em entrar na Dot One Activation Marketing?
AGL: Não.

M&P: Como está o negócio das redes?

AGL: Depois deste negócio e a associação à Neo Advertising houve um reposicionamento de quais são as nossas áreas de maior enfoque. A Dot One tinha um portfólio de redes publicitárias que era um pouco desnivelado. No top of mind estavam montras, portas, checkpoins que eram suportes estáticos. A um nível com muito menor agressividade e maior cepticismo estavam os digital media. A verdade é que havia uma tendência no cross selling destes produtos em minimizar a importância dos negócios digitais. E isso também não ajudou à consolidação do mercado. O que acontecia era a venda dos meios mais fáceis de vender e facilitar a entrada nos outros muitas vezes com ofertas ou com descontos comerciais. O facto de agora termos uma estrutura comercial só dedicada a estes meios digitais e uma empresa só a trabalhar conteúdos, novas funcionalidades, upgrades tecnológicos, vai permitir fazer com que este mercado ganhe finalmente a credibilidade que vai levar a um incremento considerável naquilo que é instore tv e na componente de publicidade. Porque na corporate tv é um mercado mais estável e que já está a atingir um razoável nível de maturidade.

M&P: Recentemente foi notícia o facto da Repsol ter rescindido o contrato com a Dot One. O que se passou?

AGL: Ainda bem que pergunta para poder esclarecer essa notícia. A Dot One tinha uma relação com a Repsol em três grandes áreas. Na exploração das montras e portas das estações de serviço existia um acordo que não estava contratualizado, mas é como se estivesse, e o que houve foi uma não renovação por iniciativa própria da Repsol. Não se rescinde quando não há contrato e uma coisa é não rescindir, outra é não renovar. Efectivamente não vamos dar continuidade a essa relação na exploração das montras e das portas. Temos relações devidamente contratualizadas nas mangueiras de abastecimento e no aluguer de espaço para emissão do Canal Repsol TV, que é propriedade da Dot One. O contrato das mangueiras de abastecimento não será renovado. Quanto ao Canal Repsol, ainda estamos em conversações para ver se é continuado. Até ao final da próxima semana esta decisão deverá ser tomada.

M&P: As gasolineiras perderam importância?

AGL: Do ponto de vista estratégico, o enfoque do ponto de vista digital onde a nova empresa vai canalizar os seus investimentos são as grandes superfícies, shopping centers e nichos de grande valor acrescentado para os anunciantes onde haja um histórico de investimento forte. Estamos a falar de supermercados, shopping centers e universidades. É aí que vamos concentrar os nossos investimentos. Isso não quer dizer que vamos sair das outras áreas de negócio. Vamos querer continuar, mas não sendo nucleares no enfoque. Por isso já não vemos o sector das gasolineiras como tão estratégico como vimos há uns anos. Em segundo lugar, este crescimento demasiado rápido da Dot One criou dificuldades financeiras e alguma instabilidade, fundamentalmente porque ao longo deste percurso implementámos alguns projectos que estavam baseados em avultadíssimos investimentos que não tiveram o retorno tão depressa como esperávamos e basearam-se em modelos de negócio que, cinco anos depois temos que reconhecer, foram mal projectados, são desequilibrados e não podem ser a base de crescimento do Grupo Dot One. Vamos tentar renegociar com todos os nossos parceiros em que ainda tenhamos contratos que não tenham sustentebilidade no sentido em que são desiquilibrados a favor de uma das partes. No âmbito desses acordos, se conseguirmos renegociar e continuar com os mesmos projectos, melhor. Se não conseguirmos, havemos de chegar a um acordo no sentido da rescisão.

M&P: E como fica o projecto na Bélgica?

AGL: O projecto continua a ser um franchisado, digamos assim, do grupo Dot One no âmbito de parcerias internacionais, mas com a associação ao grupo Neo Advertising, e uma vez que o negócio na Bélgica com a Inspiro era só focalizado nas áreas de digital, está neste momento a ser avaliada pelo grupo Neo a possibilidade de acoplar essa mesma empresa a este acordo global que fez com a Dot One.

M&P: Há previsões de fazer acordos com outras empresas?

AGL: Do ponto de vista digital, há o compromisso de evoluirmos alinhados a nível do projecto de internacionalização. Há uma vontade expressa por parte do grupo Neo para que a Dot One seja o instrumento, a ponta de lança para a internacionalização deste projecto global, fundamentalmente para ao países de língua oficial portuguesa e os países hispânicos, onde o instrumento de internacionalização vai ser a Dot One Ibérica.

M&P: E isso para quando?

AGL: A partir do início de 2009. Neste momento estamos preocupados em consolidar, de uma vez por todas, a nossa posição de liderança. Depois, assumi o compromisso de ajudar a expandir nesses dois mercados que lhe falei.

M&P: Em termos de facturação, na área digital, quanto representa a corporate tv e a publicidade?

AGL: A prestação de serviços para implementação de canais corporate representa 65% e a venda de publicidade 35%.

“O grupo cresceu muito, demasiado e depressa demais”

M&P: Quando é que a VisionIT e a Volume, empresas que se ocupavam da criatividade e da representação de meios audiovisuais, saíram do grupo? Porque é que houve esta separação?

AGL: Ocorreu em Março, mas na prática já estava projectado desde meados do ano passado. A alienação da Volume e da Vision IT já faziam algum sentido desde 2004, quando operámos um processo de reestruturação que passou pelo rebranding das empresas e na qual optámos por uma via estratégica de expressão visual que passou por criar uma marca forte que seria o condutor de todo o grupo, a Dot One New Media, e criou-se propositadamente uma segunda marca independente. Prevemos que não sendo uma área nuclear para o projecto do grupo Dot One, poderia um dia vir a ser alienada. Por outro lado, é preciso entender que o grupo Dot One em cinco anos cresceu muito, demasiado e depressa de mais. E chegou a um momento em que tinha que repensar a sua estratégia e que tinha que se reestruturar. Porque esse crescimento teve várias consequências positivas, como a notoriedade, penetração do mercado e quota de mercado, mas teve fundamentalmente duas consequências negativas.

M&P: Quais foram?

AGL: A primeira foi a não sustentabilidade do ponto de vista financeiro, criando algumas dificuldades que levaram à necessidade de recapitalizar o grupo e cuja primeira etapa foi o spin off da área digital e a alienação de 51% do capital da Dot One Digital Media à Neo Advertising. A segunda consequência do rápido crescimento é que objectivamente estávamos a perder qualidade do serviço que estávamos a oferecer ao mercado. Então tínhamos que afinar esse posicionamento, concentrar-nos nas áreas de liderança que são as áreas ligadas a inovação e a vanguarda, focalizar as nossas competências para, através da especialização, conseguirmos de novo construir maior qualidade no serviço e voltar a consolidar do ponto de vista estrutural o projecto. Dentro desta proposta de valor de inovação e new media em termos de comunicação, a própria Volume e a Vison IT enquadrar-se-iam sempre como uma actividade secundária face à actividade nuclear. E também para os actuais accionistas da Volume e da Vison IT esta autonomia confere-lhes muito mais liberdade para poderem trilhar o seu próprio caminho.

M&P: A Dot One deixa, portanto, de ter ligação a VisionIT e a Volume.

AGL: Em termos accionistas há uma alienação total do capital dessas duas empresas.

M&P: Que montantes estiveram envolvidos neste negócio?

AGL: A componente financeira, obviamente, não posso informar porque há esse compromisso.

M&P: Quanto é que representava ao nível de facturação no Grupo Dot One?

AGL: Se considerarmos meados de 2007, que foi quando consolidámos e fechámos as contas, deveriam representar cerca de 35% do volume de facturação.

João Sacchetti (JS): Parece-me que podemos fazer um balanço provisório muito positivo. Todos os objectivos a que nos propusemos para o primeiro ano de actividade foram alcançados, estando em fase de desenvolvimento diversos projectos de actividade para o segundo ano, nomeadamente, a abertura de projectos de formação.

M&P: Que contributo tem sido dado pela associação para dinamizar e prestigiar o sector dos eventos em Portugal?

JS: Creio que é inegável que o sector está representado a nível institucional, a profissão é reconhecida, embora ainda estejamos a trabalhar no enquadramento legal da profissão de organizador profissional de eventos. O simples facto de lançarmos o debate a nível interno, fez com que as principais empresas do sector ganhassem uma nova consciência da sua actividade. Por outro lado, procuramos dar visibilidade pública ao sector pela organização e entrega de prémios na Gala dos Eventos, prestigiando o sector. Estamos empenhados na criação de valor através de programas de formação e é nosso objectivo, no decorrer do segundo semestre, lançar o debate sobre os processos de certificação qualitativa e ambiental.

M&P: Quais são os maiores desafios do sector e qual o papel da associação nesse âmbito?

JS: O processo associativo é uma dinâmica da sociedade civil, que obriga a aceitar os princípios da auto-regulação e auto-imposição de normas e códigos de conduta. Fazer com que um sector de actividade – os eventos – habituado, como o resto da sociedade portuguesa, a ser “mandado” pelo poder, comece a ver-se, a si mesmo, como um corpo auto-consciente. Este é um desafio que, na minha opinião, temos vindo a alcançar. Iniciámos este trabalho em 2004 com 12 empresas que se sentaram a conversar, pela primeira vez, sobre estas temáticas por iniciativa da Publihappening, dando origem à AOPE posteriormente fundida, com a PACTA e com a APOPC, na APECATE. Todo o processo é muito recente e ainda há imenso para fazer.

M&P: Quais têm sido as maiores dificuldades sentidas pela associação desde a fundação?

JS: As que já foram referidas, associadas à necessidade de ultrapassar desconhecimentos, indiferenças, apatias, rivalidades, barreiras entre concorrentes, os quais têm que passar a sentir-se como parceiros neste mercado que concorrem, num ambiente saudável e auto-regulado. Esse é o verdadeiro desafio.

Arrancou esta segunda-feira o filme de televisão que está a promover a nova imagem da Água Serra da Estrela. João Nuno Pinto, responsável pelo marketing da marca, explica a estratégia de rebranding.

Meios & Publicidade (M&P): Porque é que a marca decidiu mudar agora de imagem?

João Nuno Pinto (JNP): A imagem anterior fechou um ciclo de três anos e entendemos que este era o momento adequado para rejuvenescermos a imagem da Água Serra da Estrela, evoluindo para códigos estéticos mais sofisticados e actuais. O caminho do “less is more” é uma máxima nesta nova imagem, na medida em que a simplicidade do branco e dos elementos gráficos como a “serra” e a “estrela” elevam a marca para um estilo minimalista e elegante, que reforça a pureza e a genuinidade da Água Serra da Estrela.

M&P: A garrafa pet também foi alterada. Porquê?

JNP: Com a nova imagem decidimos que fazia sentido que a garrafa pet evoluísse para um formato mais ergonómico, curvilíneo e atractivo preservando contudo o formato paralelepípedo tão característico da marca e que a diferencia no mercado.

M&P: O que é que pode mudar na forma como a marca é percepcionada pelos consumidores?

JNP: A Serra da Estrela está agora com uma imagem ainda mais em linha com os seus valores de pureza e cristalinidade, evidenciando graficamente a sua origem com uma representação estilizada da Serra e da Estrela, agora perfeitamente integrados com o bloco de marca.

M&P: A nova imagem evidencia a origem da marca: a Serra da Estrela. Este é um elemento que pode ser decisivo no momento de compra?

JNP: Sem dúvida alguma. Acreditamos que temos uma origem ímpar, acarinhada pelos consumidores e sinónimo de qualidade: a Serra da Estrela. Teria sido pouco inteligente não colocar em evidência este nosso valor intrínseco: desta forma assumem maior protagonismo no novo logótipo da marca, a Estrela e a Serra em harmonia com uma maior presença de branco, representativo da neve típica desta região. Em acréscimo adicionámos um splash que convida a refrescar todos aqueles que preferem a Água Serra da Estrela.

M&P: Ao nível da comunicação, o que está previsto fazerem para dar a conhecer a nova imagem?

JNP: Vamos arrancar com uma nova campanha de comunicação englobando vários suportes de media. Essa campanha não se esgotará na veiculação da nova imagem cumprindo objectivos mais abrangentes.

M&P: A marca criou uma edição especial para os LA Caffés mais sofisticada e moderna. Que balanço é que é possível fazer deste projecto?

JNP: Um balanço bastante positivo. Com esta nova embalagem exclusiva para os design restaurants LA Caffé, distinta do habitual, a marca Água Serra da Estrela diferenciou-se dos códigos tradicionais das águas de grande consumo, uma vez que a utilização do preto e prata como cores dominantes conferem-lhe uma maior subtileza.

M&P: A Água Serra da Estrela tem estado envolvida na reflorestação do país. Estas iniciativas são para continuar?

JNP: Sim. Com 3,5 milhões de euros investidos nesta campanha iniciada em 2002 e 750 mil novas árvores conseguidas ao longo de seis edições do Programa de Reflorestação, a Água Serra da Estrela parte para 2008 com o mesmo objectivo das edições anteriores – sensibilizar o público em geral para as questões da preservação da natureza e contribuir ainda com mais árvores para a reflorestação de importantes zonas do nosso país. A partir de agora, e tendo como objectivo chegar rapidamente a um milhão de árvores plantadas, a Campanha de Reflorestação mantém activas durante todo o ano as mecânicas de participação dos consumidores (provas de compra e internet). Assim, o contador de árvores presente no site www.aguaserradaestrela.pt não vai parar, dando visibilidade do ritmo a que a Água Serra da Estrela está a conseguir novas árvores, as quais, no fim de cada ciclo anual são disponibilizadas ao Instituto da Conservação da Natureza e da Biodiversidade para plantação nas diversas Serras de Portugal.

M&P: Já agora, porque devo escolher a Água Serra da Estrela e não uma marca da concorrência?

JNP: Porque é uma água de nascente pura, de elevada qualidade, cuja origem situada a 1.200 metros de altitude está perfeitamente integrada na zona protegida do Parque Natural da Serra da Estrela.

A Barbot mudou de identidade. Um dos objectivos é que a marca seja percepcionada como líder de mercado. Cristina Veríssimo, directora de marketing e comunicação da Barbot, explica as linhas orientadoras de comunicação.

Meios e Publicidade (M&P): Por que motivo a Barbot decidiu renovar a sua imagem?

Cristina Veríssimo (CV): Digamos que não foi uma simples renovação de imagem, mas sim uma consolidação da identidade corporativa da marca, através da aposta num conceito criativo diferenciador e numa linguagem visual/gráfica inovadora, mais apelativa e moderna, e que vem fechar um círculo iniciado nas campanhas publicitárias desenvolvidas nos últimos anos sob a assinatura ‘Barbot – Novas Emoções’.

M&P: O que procura transmitir com a mudança de identidade e que posicionamento quer atingir no mercado?

CV: Procuramos reforçar os valores e o posicionamento que a marca tem vindo a veicular na última década na comunicação com o consumidor. A Barbot tem-se libertado do seu estatuto funcional, para estar associada à criação de novas emoções, através das potencialidades que oferece na mudança dos ambientes e na decoração da casa. A nova imagem capitaliza precisamente esse conceito diferenciador, transmitindo que cada cor possibilita a projecção das nossas emoções, dos nossos estados de espírito com os quais vamos colorir o nosso espaço, a nossa casa. Simultaneamente, pretendemos que a Barbot seja percepcionada como uma marca dinâmica, líder de mercado, ao nível da inovação tecnológica e da qualidade dos seus produtos e serviços.

M&P: Esta mudança também reflecte uma mudança de estratégia empresarial?

CV: Podemos afirmar que esta mudança se enquadra na consolidação da estratégia de diferenciação e inovação da marca, e que agora se amplifica ao nível da comunicação corporativa, reflectindo-se numa percepção mais clara e mais coerente dos valores da marca, quer a nível interno – junto dos colaboradores, delegações e parceiros -, quer a nível externo, junto dos nossos revendedores e do consumidor final.

M&P: A Barbot também efectuou esta mudança a pensar noutros mercados. Quais os objectivos traçados para o exterior?

CV: Apesar desse não ter sido o principal objectivo, acreditamos que esta mudança vá contribuir para uma percepção mais coerente do posicionamento da marca noutros mercados.

M&P: Juntamente com esta mudança, existirão novos serviços e novas formas de prestar serviços aos clientes?

CV: Queremos estar cada vez mais perto dos nossos clientes. Por isso, durante 2008, apostámos numa comunicação mais direccionada para o nosso target, através de vários meios, dos quais destacamos o novo website, que permite ao seu utilizador consultar, de uma forma ágil, rápida e intuitiva, diversos conteúdos relacionados com a empresa e com a gama de produtos Barbot. Também temos uma nova newsletter, enviada por correio aos nossos clientes e distribuída nos nossos pontos de venda.

M&P: A Barbot mudou a identidade mas essa alteração tem passado um pouco
desapercebida. Que acções de comunicação para divulgar a “nova” Barbot?

CV: Durante 2007, tivemos como principal objectivo reforçar os valores corporate da marca, através da renovação do nosso website, frota, decoração das lojas próprias e comunicação institucional. Em 2008, pretendemos consolidar ainda mais o posicionamento diferenciador da marca no universo da decoração, através de uma campanha de comunicação que irá inspirar e surpreender o consumidor, com base nos seus desejos e projecções, de maneira simples mas sofisticada, focada na decoração mas com apelo aos valores do produto.

M&P: Prevê-se o lançamento de novos produtos?

CV: Sim. Durante este ano, iremos lançar novos produtos, tecnicamente inovadores e amigos do ambiente, o que reflectirá o forte investimento da Barbot na vertente tecnológica e na criação de produtos de extrema qualidade.

M&P: Quanto custou a nova imagem e qual foi a empresa responsável por essa mudança?

CV: Neste momento não podemos indicar um custo, visto que o processo ainda está em curso, sobretudo no que diz respeito à remodelação dos nossos pontos de venda. A empresa responsável pelo novo conceito criativo foi a Santa Fé Associates, que trabalha a comunicação da marca Barbot há cerca de dez anos.

O responsável pela área de negócio da óptica do grupo Auchan, Gonçalo Gandra, explica o projecto Óptica Jumbo, lançado na semana passada em Alfragide.

Meios & Publicidade (M&P): Porque é que o grupo Auchan decidiu avançar com a marca Óptica Jumbo?

Gonçalo Gandra (GG): Por um lado, é uma aposta clara num conceito alargado de saúde, onde a visão se enquadra perfeitamente. Por outro, o grupo Auchan sempre se afirmou como um player inovador. Conceitos como o Cartão Jumbo e as caixas Quick Plus foram introduzidos em Portugal pelo Jumbo. A introdução desta área de negócio deve-se a esse espírito de inovação, que tem como propósito último melhorar a qualidade de serviço e facilitar o dia-a-dia dos nossos clientes.

M&P: Que posicionamento é que definiu para a marca?
GG: Iremos praticar os preços mais baixos do mercado, sempre com o objectivo de melhorar o poder de compra dos nossos clientes. Por outro lado, iremos implementar uma dinâmica promocional bastante activa, onde, mais uma vez, iremos sempre procurar criar valor para os nossos clientes.

M&P: Como é que vão convencer os consumidores a aderirem a uma rede de lojas com estas características?

GG: A Óptica Jumbo procura ir ao encontro das necessidades manifestadas pelos seus clientes. O grupo Auchan apostou de forma determinada na qualidade do diagnóstico e nas novas tecnologias. Com uma equipa de três optometristas acreditados pela APLO (Associação de Profissionais Licenciados em Optometria), os exames visuais são realizados com equipamentos de última geração. Presentes estão também equipamentos complementares de diagnóstico, que permitem analisar o comportamento visual e fazer uma avaliação digital dos dados técnicos de montagem das lentes oftálmicas, desenvolvidos pelo Instituto de Biomecânica de Valência e a multinacional INDO. O consumidor encontra as mais conceituadas marcas, destacando-se de entre as internacionais Emporio Armani, Gant, Guess, Tommy Hilfiger, Polaroid, Carrera, Carolina Herrera, Benetton e Benetton Kids, e as marcas nacionais Tenente, João Rolo, Ana Salazar e Quebramar. A Óptica Jumbo diferencia-se também pelo preço, que será o mais baixo do mercado.

M&P: Ao fim do primeiro ano de actividade, quantos clientes é que espera ter?

GG: Esse número vai depender da aceitação dos nossos clientes ao conceito Óptica Jumbo. É a primeira óptica em Portugal associada a um player da distribuição. No entanto, analisando os dados da primeira semana, não tenho dúvidas de que a aceitação vai ser muito boa.

M&P: Quanto é que esta unidade poderá estar a facturar no fim de 2009?

GG: Inaugurámos a loja em Alfragide no dia 21 de Março e a aceitação por parte dos clientes tem superado as expectativas, pelo que acreditamos que as vendas irão acompanhar essa tendência.

M&P: Acha que a marca Óptica Jumbo vai levar outros grupos de distribuições criem projectos semelhantes?

GG: A Óptica Jumbo é a mais recente aposta do grupo Auchan. Não comentamos os projectos das outras insígnias.

M&P: O grupo Auchan detém noutros países projectos com as características da Óptica Jumbo?

GG: Embora com características ligeiramente diferentes, esta área de negócio está presente em França, onde já existem 19 lojas e onde se prevê a abertura de mais 15 este ano, e em Itália.

M&P: Até 2010 pretendem ter lojas em todos os hipermercados Jumbo. Com que cadência vão decorrer as aberturas?

GG: Ainda durante o ano de 2008 pretendemos abrir, pelo menos, mais duas lojas. Posteriormente, iremos analisar cada localização, mantendo-se, de facto, o objectivo de estar presente em todos os hipermercados Jumbo até ao final de 2010.

M&P: Esta área acaba por ser um nicho, em comparação com a “grande distribuição”. A Auchan tem planos para avançar com mais projectos autónomos na área do retalho?

GG: O grupo Auchan está permanentemente a avaliar o mercado e a analisar as oportunidades.