Chacho Puebla e Michael Wall

“O espírito da criatividade latino-americana passa por não aceitar o não como resposta, porque há milhares de possibilidades, milhares de formas de chegar ao consumidor”. Este foi o ponto de partida escolhido por Chacho Puebla, partner e director criativo da Lola Madrid, para falar sobre a influência da criatividade e atitude latino-americanas sobre criatividade popular na Europa. Num seminário que contou também com a participação de Michael Wall, CEO da Lowe+Partners, que explicou que o conceito de criatividade popular que a agência madrilena persegue se traduz em “tocar muitos e não apenas alguns”, o ex-director criativo da Leo Burnett Iberia ilustrou no Eurobest com exemplos aquilo que marca a diferença na forma como os criativos da América Latina abordam os problemas e que faz com que publicitários brasileiros e argentinos, por exemplo, dominem os trabalhos premiados em Cannes e ocupem frequentemente os lugares do top 5 mundial.

Chacho Puebla destacou o espírito por detrás das pessoas que, com a chegada da televisão por cabo à América Latina, colocavam uma forma de pudim nas antenas para conseguir captar alguns canais ou um problema de reciclagem na Guatemala associado à dificuldade financeira para construir escolas transformado num projecto de recolha que envolveu milhares de crianças para construir escolas a partir de garrafas de plástico, com custos muito reduzidos. “As pessoas não aceitam a resposta ‘não pode ser porque não tens dinheiro’”, aponta o criativo argentino, explicando que “as pessoas tentam ter aquilo que não podem ter de uma outra forma, tentam encontrar outras soluções para contornar as dificuldades com que vivem”.

Já na publicidade, Chacho Puebla recordou o exemplo do Hotel Hilton Buenos Aires, que não conseguia que muitas pessoas fossem para lá porque ficava para lá de um canal quando todos os outros hotéis ficavam do lado oposto. “Eles procuraram uma agência e diziam que precisavam de uma campanha para comunicar que estamos do outro lado, para atrair mais pessoas”, conta, explicando que a resposta da agência, depois de algum tempo para pensar, foi simplesmente “vocês não precisam de uma campanha, o que vocês precisam é de uma ponte”. Assim sendo, o hotel deu início a um movimento junto das pessoas e das autoridades locais, que acabou por colher o apoio de todos e envolver toda a cidade, e acabou por construir uma ponto a ligar os dois lados do canal. “Esta é a grande diferença entre optar por uma abordagem tradicional e procurar pensar de uma forma diferente”, afirma Puebla.

Uma característica que, na opinião de Michael Wall, CEO da Lowe+Partners, assume maior importância num clima como aquele que a Europa atravessa. “Nestes momentos de adversidade, este espírito pode ser uma ferramenta muito poderosa”, frisa o responsável, chamando a atenção para o facto de que isto “não é algo exclusivo dos latinos, faz parte de nós, do nosso instinto de sobrevivência”. Nas palavras de Michael Wall, “este espírito e a mistura desta atitude latina na Europa, transformada numa criatividade latino-europeia para além de latino-americana, pode ser muito poderosa”. Numa alusão àquilo que se passa na Europa e àquilo que a criatividade pode representar neste contexto, o CEO da Lowe+Partners recorda uma imagem icónica das confrontos em Vancouver na sequência de um jogo de hóquei, ao afirmar que esta mistura “é o casal a beijar-se no meio dos confrontos”.

Tudo sobre o Eurobest aqui

No negócio “da música” há mais de 20 anos, Luís Montez, dono da Luso Canal e da Música no Coração, foge de dar entrevistas e evita falar com jornalistas.Ontem lançou a Nostalgia, estação que pretende colocar, no espaço de um ano, entre as três mais ouvidas pelo target A/B, 35/45 anos, tanto em Lisboa como no Porto. Quanto às outras estações, assegura que são rentáveis. O lançamento da sua 8ª rádio foi o ponto de partida para a entrevista que será publicada na próxima edição em papel do M&P.

Meios&Publicidade: A Rádio Europa Lisboa deu ontem lugar à Nostalgia. Porque é que escolheu este formato?

Luís Montez: Não estamos em época de arriscar muito. Eu tinha estado à frente da Rádio Nostalgia, quando estava na Media Capital, e era um formato de um enorme sucesso. Não sei se o povo português é muito saudosista, mas o certo é que a rádio tinha um ímpeto de paixão enorme, as pessoas eram agarradas à Nostalgia. Mais tarde, quando a Prisa comprou a Media Capital, eles quiseram importar modelos espanhóis e implementaram uma versão portuguesa da Cadena Ser, que era o Rádio Clube Português…

M&P: Entretanto encerrado.

LM: Entretanto encerrado. E as pessoas ficaram um bocado órfãs da Nolstalgia. E era um formato vencedor, tinha grande rentabilidade e muitos ouvintes. O tempo média de escuta andava à volta das três horas, quando em Portugal a média é de 2h20m… E portanto era uma rádio pela qual os ouvintes tinham uma grande paixão e era por isso que os anunciantes apostavam muito na rádio. Já há muito que esperava por esta oportunidade… Por outro lado, o ouvinte da Nostalgia é muito exigente e gosta do conforto de escuta. Portanto, eu tinha que ter uma frequência com potência suficiente e quando consegui negociar a Rádio Paris Lisboa, Rádio Europa, com o Ministério dos Negócios Estrangeiros Francês, sabia para o que é que ia. E ainda por cima há algum charme francês naquela frequência… A Nostalgia é uma marca francesa, a sede é em Paris, e falei com ele para retomarmos, conhecíamo-nos bem…

M&P: E gostaram da ideia de substituir uma rádio francesa por outra rádio francesa…

LM: Exactamente. Vamos continuar a ouvir o Gilbert Bécaud, o Charles Aznavour, portanto o francês vai permanecer em antena. Agora é claro, também acrescentamos música portuguesa, bossa nova… Tivemos que adaptar ao gosto português, mas os Beatles são os Beatles em qualquer parte do mundo, o Barry White, os Stones. Era um formato que conhecia bem, que era rápido a implementar, uma marca fortíssima, que não exigia um grande investimento de marketing, porque as pessoas sabem o que é a Rádio Nostalgia, e isto agora vai crescer por aí fora. Não tenho dúvida nenhuma.

M&P: Tem como objectivo estar nos três primeiros lugares nas audiências nos ouvintes entre os 35 e 45, classes A/B, em Lisboa e Porto, no espaço de um ano. É um desafio ambicioso.

LM: Nem é. Basicamente vamos competir com a RFM e com a TSF no target. Penso que haverá alguma duplicação, as pessoas vão ouvir informação na TSF, os quadros médios/superiores, e depois vão ouvir música na Nostalgia. Isto era a posição que tinha antes de ser descontinuada. Acho que vai ser rápido, uma ano será suficiente para retomar a posição que tinha.

M&P: A M80, um formato da Prisa em Espanha entretanto lançado pela Media Capital, não concorre com a Nostalgia? 

LM: Sim, mas falta-lhes… mais charme. E eu confio muito na paixão e no profissionalismo das pessoas que fazem diariamente a Nostalgia. Temos grandes profissionais, locutores fantásticos, desde a Manuela Paraíso, o Paulo Lázaro, e temos colaboradores como o Luís Ferreira de Almeida, o João David Nunes, o José Nuno Martins, o Nuno Infante do Carmo, que era um dos pilares da antiga Nostalgia… Há muitas marcas de ténis, de roupa… E há umas e há outras. A marca Nostalgia é muito forte.

M&P: Há as originais e as imitações, é isso?

LM: Não são imitações. São diferentes, são targets diferentes. As idades são próximas, mas as ocupações e as classes são diferentes. Mas toda a gente tem lugar, não é? Na classe A/B, entre os 35 e os 45, queremos estar entre os três primeiros, em Lisboa e no Porto, e é para isso que vamos trabalhar.

M&P: Este é o projecto mais ambicioso da Luso Canal ?

LM: A ambição está em todos os projectos. Este é o último, é uma rádio para disputar audiências, não é uma rádio de nicho como a Radar e Oxigénio. A própria Amália é muito popular. Mas tenho rádios com uma enorme audiência, no Porto o grupo é líder, com a Rádio Nova e Festival. E agora com a Nostalgia, fica complicado fazer um planeamento de rádio sem incluir uma das minhas rádios.

M&P: Investiu três milhões de euros neste projecto e pretende atingir o break-even num ano. Como?

LM: De exploração, não de investimento. Mas, por acaso, quando estava à frente da Nostalgia facturava por ano quatro milhões de euros. Mas não havia a concorrência que há hoje e a economia estava ao rubro. Mas quando falo em break-even é de exploração, as receitas cobrirem os custos. A amortização do investimento será feito em 10 anos.

M&P: Para o lançamento da Nostalgia comprou a Rádio Europa Lisboa (e também o Rádio Clube de Matosinhos). Como é que surgiu o negócio com a Rádio Europa? Chegou a estar tudo fechado com Emídio Rangel e a compra acabou por não se concretizar?

LM: Durante um ano explorámos comercialmente a publicidade da Rádio Europa e, no acordo que assinámos, ficou estabelecido que se um dia decidissem vender eu teria direito. Os franceses quando decidiram vender contactaram-me e fiz uma oferta. Certamente devem ter procurado outros interessados e a minha proposta não foi aceite porque apareceu outra mais elevada. Depois as coisas não chegaram a bom porto, os franceses voltaram a contactar-me, eu mantive o interesse e as coisas fizeram-se

M&P: Comprou pelo valor da proposta inicial?

LM: Isso não vou dizer.

As restantes rádios do grupo, a ligação entre as rádios e os festivais, a concorrência e a eventual privatização da Antena 3 são alguns dos temas abordados na entrevista que será publicada na edição de dia 30 do M&P.

Meios&Publicidade (M&P): Qual a maior preocupação/foco da International Newsmedia Marketing Association (INMA) neste momento?

Alexandre Nilo Fonseca (ANF): O sector dos media, e em particular da imprensa, está a passar por convulsões importantes em todo o mundo. Isto não é igual em todas as geografias, temos continentes em que o mercado está a crescer, como o Brasil, a Índia ou na China, são países onde circulação em papel está a aumentar. A Europa e os Estados Unidos são mercados muito mais maduros e portanto a situação está ou estagnada ou em alguns casos a decrescer. Por um lado esta perda de receita da circulação e as perdas potenciais para o meio internet são o principal desafio para os media. Como agarrar estas audiências que estão no mobile, no papel na internet para uma marca, de forma a que essa marca consiga ter uma fidelização e uma relação com os seus leitores que é independente do meio onde está a consumir? Ou seja, para o consumidor o que deve ser verdadeiramente importante são as marcas…

M&P: … E não o suporte.

ANF: Exacto, e não propriamente o suporte. Se gostar de consumir uma determinada marca de informação, é indiferente se por vezes consumo no papel, por uma questão de conveniência, porque gosto mais ou é mais prático, ou se outras vezes vou consumir na internet ou no iPad. Isto é normal e é o que está a acontecer nos outros negócios. Os media, para todos os efeitos, não são diferentes de outros sectores, onde esta simultaneidade de plataformas já está a acontecer.

M&P: A situação já era complicada para os media antes da crise. Com a crise financeira mundial, e em particular a nacional, como é que se pode perspectivar o sector?

ANF: Ninguém, infelizmente, tem a bola de cristal. Acho que o futuro vai passar bastante por as empresas controlarem muito as suas operações. Controlar muito tem a ver com os custos, com o controle da própria operação. Por outro lado passa por tentar criar o maior número possível de novas receitas. Mesmo que numa primeira fase sejam pequenas, qualquer nova receita é muito importante. Depois, se a empresa tiver capacidade para se aguentar, se tiver os seus custos controlados e criar novas modelos de receitas, naturalmente quando começarmos a sair da crise será das primeiras a começar a ganhar espaço. No fundo é preciso ter a capacidade de experimentar novas coisas. Estamos numa fase em que temos mesmo que experimentar… Se der dá, se não der passamos ao projecto seguinte. É preciso sair fora da caixa, pensar em novos conceitos, de forma a que as receitas actuais não desçam. Esse vai ser o desafio mais difícil. Alguns procurarão ser mais competitivos nos preços, o que nem sempre é a melhor solução. Em Portugal, praticamente todos os títulos aumentaram os seus preços de capa, não se assistiu a uma descida, o que permitiu apesar de tudo uma certa contenção das receitas. Na publicidade já é mais difícil, a concorrência é muito grande e penso que as empresas terão sido muito agressivas na sua politica comercial. Aí eu penso que joga a favor das marcas de referência. Um gestor, quando não tem muito dinheiro para gastar, vai usá-lo naquilo que na sua percepção é o melhor, vai investir nos meios que considera mais relevantes. Pendo que cada vez mais as pessoas vão procurar eficiência, obter os melhores resultados com o mínimo de investimento possível.

M&P: E não há o risco de o gestor pensar ‘tenho que ser mais criterioso a gerir o investimento, mas pensando na relação custo/contacto… vou para televisão’? Em Portugal a televisão tem um share de cerca de 57 por cento do investimento publicitário.

ANF: Esse é um risco. Em Portugal a televisão tem de facto uma quota de mercado anormal face ao resto dos países da Europa e até do mundo. Na crise acentua-se mais estes fossos. Obviamente que nos preocupa enquanto meio imprensa, mas há estudos que indicam que um consumidor confia mais num anuncio de imprensa do que de televisão. E esse deve ser um motivo importante, certas marcas devem continuar a apostar em imprensa em detrimento da televisão. Claro que há sempre a tentação de olhar exclusivamente para o número de contactos, não tendo a noção de que às vezes o número de contactos não interessa. O que é que interessa contactar muito gente se depois está completamente fora do segmento de mercado e se calhar não permite transmitir uma mensagem de confiança que faça com que os consumidores vão comprar? Há aqui um equilíbrio entre o retorno directo publicitário – dinheiro investido vs número de pessoas que se pretende atingir – versus a qualificação do próprio meio e do target que se quer atingir.

M&P: Tradicionalmente o marketing editorial está ao serviço das audiências, da publicidade e do reconhecimento. No entanto, nos últimos anos os meios habituaram-se a contar, para além das receitas de circulação e publicidade, com as receitas geradas pelo marketing alternativo. No digital, como é que se pode potenciar essa vertente?

ANF: Vendendo produtos digitais. Há um património que os media têm que é a sua capacidade de serem prescritores, sobretudo quando falamos de produtos pensados de raiz pelo jornal ou revista e que editorialmente fazem sentido. Mas também é preciso dizer que determinado tipo de produtos já não estão a sair tão bem em banca como há 10 ou 15 anos. Chega a um momento em que há uma determinada saturação, só quando aparece algo verdadeiramente inovador é que tem capacidade de vencer. Por outro lado estamos a viver uma crise, o que faz com que o consumidor tenha muito menos dinheiro para investir neste tipo de coisas. O que acho que vai acontecer no futuro é uma transferência da aquisição deste género de produto dos canais tradicionais para canais alternativos, nomeadamente a própria internet, mobile ou outro género de dispositivo. Mas também acho que haverá espaço no mundo físico para os bons projectos. Vamos assistir a uma visão que não é nem preto nem branco, não vai ser tudo net nem mundo físico. E é preciso experimentar, experimentar, experimentar. Ninguém hoje consegue saber o que vai acontecer

“O que a INMA privilegia é a partilha de experiência e conhecimento”

M&P: De 19 a 21 de Outubro, Cascais vai receber o congresso europeu da INMA. No site da associação (www.inma.org/cascais) citam um jogador de hóquei, que um dia terá dito “eu não vou para onde o disco está, vou para onde vai estar”, para justificar o tema do congresso: Stay Ahead Of Your Audience. Porquê este tema?
ANF: Da minha experiência, consigo sempre trazer dos eventos algo prático que posso usar na minha empresa. Posso não aplicar as ideias exactamente como me foram apresentadas, mas pela variedade de ideias e pela diferença de experiências consigo sempre retirar alguma coisa. A ideia é que se tivermos mecanismos que nos ajudem a percepcionar onde é que a bola vai estar – não onde está hoje – será mais fácil. As grande jogadas de génio acontecem quando alguém chuta a bola e miraculosamente está lá alguém que soube ter a capacidade de imaginar para onde é que ela ia.

M&P: Esperam receber quantos congressistas?

ANF: Cerca de 250. O objectivo da INMA é criar uma grande comunidade de CEO, de responsáveis de vendas e de marketing, e criar eventos onde as pessoas possam partilhar informação. Garantir que as experiências que estão já a acontecer em todo o mundo são partilhadas. Quais são os jornais que estão a fazer bem a transição para o digital, aqueles que apesar de tudo descobriram que vale a pena continuar a apostar no papel – porque há muitos casos de empresas que continuam a lançar novos produtos em papel, e com sucesso, o que faz pensar que continua a haver mercado, tanto de leitores como de anunciantes para estes produtos. O que a INMA privilegia é esta partilha de experiência e conhecimento.

Meios & Publicidade (M&P): Veio a Portugal para falar sobre os desafios que se colocam hoje aos retalhistas. Que desafios são esses?

Martin Lindstrom (ML): Há três grandes desafios. Um deles tem a ver com o desconto. Hoje em dia, os consumidores querem mesmo obter esse desconto mas, por outro lado, quanto mais desconto se dá mais as pessoas ficam viciadas neles e isso conduz a uma espiral negativa. É preciso evitar dar tantos descontos. O segundo desafio diz respeito à interessante luta entre os retalhistas e as lojas de marca própria, que começam a ter uma maior fatia dos gastos dos consumidores. Isto significa que, no futuro, as marcas vão tornar-se mais proeminentes e eficazes em cativar consumo e, além disso, vão voltar a lutar entre si na disputa pela maior fatia de mercado. O terceiro aspecto tem a ver com o tempo de produção e distribuição dos produtos aos retalhistas, que é demasiado longo para os dias que correm. Isto é um problema para aquilo a que chamo gratificação instantânea. As pessoas querem respostas imediatas, basta olhar para as redes sociais. Quando vemos que um produto foi lançado em determinada parte do mundo e só podemos comprá-lo nos nossos retalhistas meio ano depois, não temos essa resposta imediata e actualmente isso já não funciona.

M&P: Esses são desafios globais. Há algum desafio particular que tenha identificado no retalho português?

ML: Aqui em Portugal há um problema com o segmento de luxo, as pessoas não dispõem de recursos para comprar marcas caras. Fui até a vossa rua de luxo [Avenida da Liberdade], estive nas lojas da Louis Vuitton, Prada, etc., e não estava lá ninguém. Isto não é um bom sinal. O grande boom do segmento de luxo está a cair e acabámos num mundo de descontos. E quanto mais dependemos do desconto, menos os consumidores estarão dispostos a voltar se não lhes oferecermos ainda mais descontos. Este é o ciclo a que estamos a assistir.

M&P: Como é que os retalhistas podem contrariar esse ciclo?

ML: Em primeiro lugar, quando colocam à venda as suas marcas, precisam de saber que não devem avançar com descontos, devem fazer algo diferente que deixe a mesma sensação. Ao vender uma mala Louis Vuitton, em vez de fazer um desconto, o retalhista pode dizer que na compra da mala oferece um porta-chaves da marca dizendo que é uma edição limitada. O consumidor continua a sentir que o custo foi justificado e não se está a colocar em risco o nível de preço da marca, que depois de terminada a crise precisa de continuar a vender as suas malas a um preço elevado. Outro aspecto tem a ver com o facto de que, no futuro, as marcas precisam de passar a trabalhar a dois níveis: o nível emocional mas também o nível racional. O lado emocional, aquele que é mais trabalhado hoje, diz respeito àquilo que sentimos pela marca, que nos leva a gostar da marca e estar disposto a pagar um pouco mais para a ter. O outro lado, mais racional, tem a ver com a justificação para esse impulso emocional. No caso de um casaco caro em que não conseguimos um desconto, a marca pode criar um casaco com dois lados e dizer: “Não fazemos desconto mas o casaco que lhe estamos a vender são na verdade dois casacos pelo preço de um e não precisa de comprar mais casacos nos próximos quatro anos.” O que as marcas devem fazer passa por oferecer de antemão a justificação racional ao consumidor. A terceira coisa é a capacidade para estar constantemente a renovar a loja e torná-la uma experiência para o consumidor, estimulando todos os sentidos.

M&P: Pode exemplificar?

ML: Hoje sabemos que se passarmos determinado tipo de música numa loja, os consumidores vão passar lá mais tempo e se colocarmos determinado cheiro as pessoas vão comprar mais. Estudos demonstram, por exemplo, que a duplicação do tamanho do cesto de compras faz aumentar em 40 por cento a tendência para comprar. Se as marcas não apelarem aos cinco sentidos por que motivo devemos escolhê-las? A força das lojas de retalho tem a ver com a possibilidade de cheirar as coisas, senti-las nas nossas mãos e prová-las. Não é possível fazer isso online. Só apelando aos cinco sentidos é que os retalhistas poderão continuar a ter pessoas nas lojas e evitar que elas se limitem a comprar online. Se uma pessoa quer comprar um livro e eu lhe der o livro para a mão, o simples facto de a pessoa o estar a segurar torna 60 por cento mais provável que o compre. É nisto que os retalhistas têm de trabalhar.

M&P: Será isso suficiente para que os consumidores continuem a comprar nas lojas ou a tendência passa pela compra online?

ML: O que vai acontecer durante os próximos quatro a cinco anos é que as lojas de retalho vão mudar. Vão passar a ser uma espécie de showroom das marcas, um local onde o consumidor vai ver, sentir, cheirar, provar a marca. Quando decide se quer comprar vai fazê-lo online. Ou seja, as lojas vão passar a ser uma montra e não um local onde se fazem as trocas comerciais.

M&P: Escreveu Buyology – A Ciência do Neuromarketing. Quais são as últimas tendências na área do neuromarketing?

ML: O neuromarketing tem vindo a estudar o que se passa no cérebro dos consumidores quando compram algo porque isso pode ajudar a perceber melhor os motivos que levam as pessoas a comprar. O que sabemos hoje é que a decisão sobre cerca de 85 por cento de tudo aquilo que compramos diariamente tem lugar numa parte não consciente do nosso cérebro, pelo que não temos sequer consciência do que nos levou a fazer esta ou aquela compra. Pode ter a ver com o som que estamos a ouvir, com um odor que detectámos… Ao nível de tendências, os estudos mostram que hoje questões sanitárias, por exemplo, são incrivelmente determinantes no momento em que os consumidores decidem a compra, o que faz com que não queiram comprar uma t-shirt que já foi muito mexida ou que não comprem algo porque não está embrulhado ou acondicionado da forma mais correcta. Uma outra tendência ao nível do neuromarketing tem a ver com o medo. O medo vai conduzir muitas das compras e determinar o comportamento do consumidor, seja o medo de não ser uma boa mãe, de não ser uma boa esposa, de não conseguir dar uma boa alimentação aos filhos… Sabendo disto, as marcas vão forçar ainda mais o medo, vão tirar partido dele. Vão apostar em anúncios onde dizem que se não usar aquela marca vai deixar de ser popular ou vai ter determinada doença, isto é, vão focar na consequência de não comprar aquela marca e não na vantagem de a comprar. Não é muito agradável mas é o que está a começar a acontecer. Vamos ver medo, culpa e questões sanitárias.

M&P: O potencial do neuromarketing e da psicologia dos consumidores está a ser explorado pelas marcas?

ML: Começa a estar. Escrevi o livro na altura em que as pessoas começavam a despertar para este assunto, mas hoje posso dizer que cerca de 40 por cento das marcas mundiais de topo estão a explorar o potencial da neurociência. E calculo que esse número chegará aos 100 por cento num prazo de dez anos. A neurociência vai estar em todo o lado, desde a forma como as marcas comunicam até à forma como desenham os seus produtos.

M&P: Nesta conjuntura de crise, o que se passa no cérebro dos consumidores?

ML: Não estão a comprar produtos mas não porque não tenham dinheiro. Os consumidores não estão a comprar porque têm medo das consequências dessa compra. Um bom exemplo disso é a marca de automóveis Hyundai. No ano passado lançaram um novo modelo com uma garantia que basicamente dizia: “Se comprar o nosso carro poderá devolvê-lo e receber o dinheiro de volta durante o primeiro ano caso perca o emprego.” O resultado foi uma subida de mais de 20 por cento nas vendas do último ano e apenas cinco carros foram devolvidos. As pessoas não estavam a comprar por não terem dinheiro mas por terem medo de vir a perder o emprego. É um facto que a recessão está ter este tipo de impacto no consumo, não acredito que alguma vez voltemos a ter níveis de consumo semelhantes àqueles que tínhamos há alguns anos.

M&P: Do ponto de vista das marcas, o que é preciso para se construir uma marca forte nos dias que correm?

ML: O mais importante hoje são os valores com que a marca se identifica. Têm de ser fortes, relevantes e absolutamente sólidos para que o consumidor se consiga relacionar e identificar com eles. Em segundo lugar, a marca tem de se destacar. É preciso fazer algo diferente de forma dramática para vincar a sua diferenciação relativamente à concorrência na mente dos consumidores. Por fim, é incrivelmente importante que a marca esteja constantemente a quebrar regras. Actualmente, continua a haver muitas marcas que se concentram em conceber um bom logótipo e em ter bons produtos. Isso não é suficiente. É preciso que as marcas tenham uma atitude tão inteligente que nem seja necessário ver o logo para identificar a marca. Isto acontece se a marca for dona de uma série de simbolismos não conscientes, como acontece com a forma da garrafa de Coca-Cola, por exemplo. O simbolismo é hoje o aspecto mais determinante no processo de branding.

M&P: O que é que as marcas devem fazer para enfrentar a actual crise?

ML: É preciso apostar mais naquele marketing que é menos evidente. As marcas não devem gastar todo o seu dinheiro em anúncios de televisão e imprensa. É bom e importante mas não é a resposta para tudo. A resposta passa por questionar como é que a marca pode ser activa e provocadora na internet, como é que pode fazer algo que não será esquecido. Isto só será possível se forem utilizadas todas as novas formas de comunicação disponíveis. Os retalhistas e as marcas precisam de compreender que hoje já não é possível construir marcas através da televisão. É bom trabalhar em televisão, usá-la como suporte, mas o condutor principal tem de ser o word-of-mouth. As pessoas ouvem mais o que dizem os amigos do que aquilo que se diz na televisão. Estão cépticos, acreditam que a televisão só lhes quer vender as coisas.

M&P: Qual a importância que assumem hoje os media sociais na construção das marcas?

ML: Estamos a começar a perceber que se houver uma forte presença nesses meios, se passarmos tempo no Facebook, no Twitter e em todas essas plataformas, esta é uma boa forma de arrancar e de começar a ser ouvido. Os consumidores passam mais tempo na internet do que a ver televisão, o que faz com que este seja um meio importantíssimo que não pode ser colocado de lado. As marcas devem saber se, quando um consumidor procura no Google por um determinado produto, são um dos três primeiros resultados a surgir. Se não forem têm de optimizar imediatamente a sua configuração de search engine para assegurar que aparecem no topo. Os consumidores não vão à segunda página de resultados.

M&P: Tendo em conta a interactividade que os consumidores pretendem das marcas e a capacidade que têm para determinar a sua notoriedade na internet, o poder está do lado das marcas ou dos consumidores?

ML: Do lado dos consumidores, sem dúvida e isso vai ser ainda mais evidente dentro de dois ou três anos. Esse poder está a afastar-se cada vez mais das marcas. Cada consumidor, graças à internet, tem como que uma estação de televisão e tem mais acesso a ela do que as marcas que têm de investir muito dinheiro para terem tempo de antena. E hoje os consumidores são instantâneos, reagem muito rapidamente e se não gostam de uma marca simplesmente afastam-se. As marcas, por seu turno, são muito mais lentas nas suas respostas, pelo que não conseguem reagir e mudar de direcção com a mesma rapidez que os consumidores. As marcas terão de estar dispostas a abdicar de todo o poder e dá-lo aos consumidores dizendo “aqui está a nossa marca, está na hora de serem responsáveis pelo nosso marketing”. É isso que vai acontecer. Se uma marca não tiver consciência disto vai ser vista como um dinossauro antiquado.

M&P: As marcas estão preparadas para abdicar desse poder?

ML: Não, não estão. Muito poucas estão preparadas para o fazer porque têm medo de perder o controlo. A próxima geração de marcas vai ter de fazê-lo para sobreviver. Mas as marcas actuais têm três ou quatro anos para perceber que não têm alternativa.

Meios & Publicidade (M&P): A 1 de Setembro vai abrir a YoungNetwork Moçambique. O que é que este país tem de interessante quando, à partida, não é economicamente desenvolvido?

João Duarte (JD): Olhamos para os mercados numa perspectiva de médio e longo prazo. Nesta perspectiva, há três mercados de língua portuguesa muito importantes para nós: Portugal, Angola e Moçambique. Podemos incluir um quarto do outro lado do Atlântico, que é o Brasil e é efectivamente muito importante. Os últimos dez anos têm mostrado que a evolução de Moçambique é muito grande, apesar de não ter o desenvolvimento de Angola. Entraram muitas empresas e temos a perspectiva de que o país continuará a desenvolver-se. O mercado é mais pequeno mas é mais organizado que Angola. É, por exemplo, mais fácil identificar os concorrentes e fornecedores.

M&P: Qual será a oferta da YoungNetwork?

JD: Tal como em Angola, em Moçambique não vamos ser apenas agência de comunicação. No mercado, não da comunicação, mas da publicidade, existem três players: DDB Moçambique, Golo e Ogilvy Moçambique. Vamos ter uma oferta mais integrada, sabendo de antemão que o trabalho de lá é bem feito. Vamos agregar comunicação ao branding e ao advertising. Achamos que há espaço para crescer para quem vai com a nossa intenção. Não estamos à espera de ter resultados de um dia para o outro. Nunca os tivemos com essa postura em lado nenhum e não vai ser agora que vai acontecer.

M&P: Como surgiu esta oportunidade em Moçambique? Procuraram um sócio local ou entram sozinhos?

JD: Não vamos atrás de uma oportunidade. Quando entrámos em Angola, tínhamos já Moçambique em mente. Foi um pouco acelerado face ao que estávamos a espera. Chegámos ao mercado e contactámos potenciais clientes para nos darem uma perspectiva. Começámos a estudar o mercado no início do ano e falámos com potenciais parceiros, clientes e fornecedores. Até final de Maio tínhamos três hipóteses em aberto: duas pessoas ligadas aos dois principais grupos económicos de Moçambique estavam interessadas em participar no projecto e havia uma terceira via que era entrarmos sozinhos. Avançamos com um desses grupos.

M&P: Que grupo é?

JD: Ainda não pode ser divulgado, mas em Setembro estaremos em condições de fazê-lo. É um grupo forte.

M&P: Não existe nenhum cliente que, por si só, justifique a entrada em Moçambique?

JD: Não há nenhum cliente que seja a força motriz, tal como não houve em Angola. Mesmo assim, achamos que em Moçambique vamos ganhar clientes através de Lisboa e de Luanda.

M&P: Quanto está a investir em Maputo?

JD: À volta dos 150 mil euros. Face a Angola o investimento é mais pequeno, onde foi cerca de 350 mil euros. Quando falamos de investimento, refiro-me ao investimento inicial e para pôr a operação a funcionar.

M&P: São, portanto, 500 mil euros para a expansão em África. Não é um risco elevado tendo em conta que entrou em Angola e em Moçambique sem clientes?

JD: Em Angola começámos com três clientes e aí é preciso um investimento alto. Quando chegamos ao mercado vamos sem ajuda nenhuma. No caso de Moçambique, para uma empresa da nossa dimensão, não é um investimento muito elevado. Além disso, tive cinco reuniões com potenciais clientes e quatro já nos conheciam pelas notícias, por artigos de opinião e pelo passa palavra. Mas as nossas operações nos primeiros meses são muito deficitárias.

M&P: Angola ainda o é?

JD: Está próxima do zero. Ao fim de nove meses os custos e as receitas estão ela por ela

M&P: É sinal de que foi uma boa aposta ir para Angola?

JD: É, mas também foi preciso mais investimento e é mais arriscado. Mas o potencial é maior. Estes dois anos em Angola foram difíceis. O país não tem uma crise económica, tem uma crise financeira, mas não estamos muito expostos, nesta fase, ao Estado angolano.

M&P: Em termos de clientes, o que pode apresentar?

JD: O nosso objectivo era chegar aos 10 clientes no fim de 2010 e já os atingimos. Optamos por não falar da nossa operação em Angola, mesmo que esteja a dar frutos.

M&P: Porquê?

JD: Temos muita coisa de que falar. Há projectos que têm um risco maior e preferimos primeiro fazer o trabalho de casa e depois apresentar resultados. Criando aqui uma excepção, divulgo em três grandes blocos os clientes com que trabalhamos: multinacionais, empresas portuguesas investidoras em Angola e empresas angolanas. Nas multinacionais, posso falar na Total e na British Airways, nas empresas portuguesas a investir em Angola posso referir várias empresas do grupo Auto-Sueco e a Finaccount, entre as empresas angolanas, posso falar, em Angola Telecom, Solar de Alvalade que é um dos principais condomínios de Luanda, e o condomínio de luxo em Benguela Baía Azul.

M&P: Quais são os principais serviços que prestam em Angola?

JD: É relativamente equitativo. Os maiores serviços foram de relações públicas e de eventos, mas com possibilidade de ganharmos espaço em branding.

M&P: Quando entrou em Angola disse que “o mercado já tem os seus players e nós sentimo-nos no papel de challenger. A operação arranca com duas pessoas, mas dentro de um ano poderá chegar às sete”. Mantém a previsão?

JD: Temos seis pessoas em Luanda, metade portuguesa, metade angolana. Estreámos um escritório para 10 a 12 pessoas. Num dossier do Meios & Publicidade outros players angolanos diziam que em Portugal as empresas portuguesas diziam que estavam lá a fazer o trabalho A,B ou C, mas na verdade os principais concorrentes são as empresas angolanas.

M&P: As próprias agências portuguesas distorcem a realidade do mercado angolano?

JD: Acho que sim. Quando vamos para um país é para aprender e para estarmos atentos. Tenho ido a Angola todos os meses e ainda acho que não conheço o suficiente para fazer comentários. Em Moçambique vamos também respeitar quem lá está.

M&P: Que lições aprendeu em Luanda que vá aplicar em Maputo?

JD: Em Angola foi preciso levar pessoas, criar rotinas de trabalho entre a equipa angolana e a de Lisboa. Existem em Portugal pessoas que reportam já a Angola. Testámos coisas que não funcionaram, mas o que funcionou vai ser replicado. Definimos regras face a parceiros. O nosso parceiro angolano é o António Marques e tem corrido bem.

M&P: Para quem não conheça a realidade angolana, quem é?

JD: É empresário. É um nome que, se calhar, não diz muito aos portugueses. Nós temos o know-how da comunicação, não andamos à procura da parte financeira dos parceiros. Mas há uma regra: entram com o mesmo dinheiro, em termos proporcionais, com que nós entramos. Não damos percentagens a ninguém. Depois, somos sempre maioritários e a gestão é 100 por cento nossa. O que é que nós valorizamos? New business. Se não tem new business, dificilmente é nosso parceiro de capital. O único país onde não temos sócios é a Macedónia.

M&P: Como olha para as agências portuguesas em Luanda, tendo em conta que nos últimos meses se têm registado várias investidas da concorrência?

JD: Há duas formas de estar em Angola e ambas são legítimas e interessantes. Uma é fazer um negócio sobretudo em Portugal e ter um ponta de lança lá. A outra é montar uma estrutura com escritório e com uma perspectiva de médio e longo prazo. Optámos por esta via. Já fazíamos negócios para Angola antes de estarmos lá e nunca me ouviram dizer que já estava em Angola. Fizemos agora um negócio na Turquia. Temos lá um escritório através da Torke, mas nunca me ouviram dizer que abri lá um escritório da YoungNetwork. Algumas das agências de publicidade e comunicação têm preferido ter lá uma pessoa ou uma equipa pequena a dar apoio aos clientes que vêm de Portugal. Nós não vamos ser a agência para os clientes portugueses, vamos ser muito mais do que isso.

M&P: Por que decidiu investir na Croácia?

JD: Antes de olharmos para África, estudamos muito os mercados do Leste europeu. São mercados emergentes e com um potencial de crescimento enorme. No Leste, chegámos à ex-Jugoslávia, porque são 20 milhões a falar praticamente a mesma língua. Tínhamos de começar por algum lado. No primeiro ano a operação da Croácia cresceu 70 cento. No ano passado decrescemos ligeiramente a facturação. Este primeiro semestre está a ser razoável. São também países afectados pela crise. Precisamos de mais pessoas para nos ajudar a gerir lá. Angola é uma aposta tão forte que desorientou um pouco a nossa atenção. Neste momento os centros de competência estão em Portugal mas nem sempre será assim. As pessoas que estão em Portugal vão ter de fazer com que mereçam que os centros continuem em Portugal. Vamos ter, por exemplo, competências de programação e de design na Macedónia. Pela dimensão que estamos a tomar, podemos estar a desenvolver projectos de web 2.0 para Angola através da Macedónia.

M&P: Quanto é que investiu na Croácia até agora?

JD: 200 a 250 mil euros. Mas não pode ser visto assim. A Croácia tem todos os anos resultados positivos. Uma parte do retorno está já garantido.

M&P: Mesmo assim a expansão está a decorrer a um ritmo que não é comum na área da comunicação…

JD: Todos os concorrentes têm as suas vantagens e desvantagens. Nós temos uma vocação internacional. Não pensamos tanto nos concorrentes portugueses, mas nos concorrentes que temos em cada território. Temos de estar em alguns mercados a ter bons resultados que possam suportar isto. Acresce outro facto: a YoungNetwork tem um endividamento muito baixo. Isso permitiu aumentar um bocado o endividamento para ter mais força para que, quando está tudo na toca, sairmos. Como diz Warren Buffett:“Tenha medo quando os outros são gananciosos e seja ganancioso enquanto os outros estão com medo”. Nós estamos nesta última fase. O nosso endividamento aumentou mas continua a ser baixo. Se calhar o nosso endividamento é pouco mais de 10 por cento da nossa facturação anual. Estamos a ter resultados num momento e num mercado difícil como o português. Em nove anos crescemos sempre num ritmo superior a dois dígitos.

M&P: No vosso site dizem que são a agência número um no crescimento de volume de negócio. Mantém a frase?

JD: Sim. Basta ver de onde viemos. Não há rankings e é difícil perceber o que está dentro de cada facturação. Dificilmente não estaremos no top das agências com maior facturação. Não se consegue encontrar no mercado uma agência que tenha evoluído de uma para mais de 80 pessoas em nove anos. No ano passado crescemos 12 por cento e foi o primeiro ano da história abaixo do objectivo.

M&P: Cresceu para quanto?

JD: Não revelo o volume de facturação, mas no ano anterior tínhamos crescido 60 por cento. No ano passado queríamos crescer 30 por cento e ficamos nos 12. Uma nota quanto aos 12 por cento: não considero um mau resultado dado que foi obtido no ano economicamente mais difícil dos últimos 30 para quem está a gerir empresas. Nem quero eu dar o sinal a quem se esforçou de que esse foi um mau resultado, quando em muitas empresas era suficiente para abrir garrafas de champanhe.

M&P: Mesmo assim, o mercado continua a não pensar na YoungNetwork como uma das principais agências do país.

JD: Não tenho essa percepção mas talvez seja pela estrutura de clientes e pela postura de challenger permanente. Por mais voltas que se dê, não se encontram outras agências com esse percurso. Há agências históricas no mercado português a fazer bom trabalho, da mesma forma que há agências históricas que passaram por momentos mais difíceis e mantêm o seu pedigree.

M&P: Qual é o perfil dos seus clientes?

JD: Temos muitas multinacionais. Devemos ser das agências que tem mais multinacionais. Temos clientes de grande e média dimensão. Se calhar falta-nos estar melhor posicionados nas empresas cotadas e nas empresas públicas. Mas no fim do dia o que interessa é o crescimento que se tem. E isso não nos tem impedido de entrar em nenhum sector ou em algum lado.

M&P: Perante a internacionalização e compras, quando lhe perguntam o que é o grupo YoungNetwork, o que responde?

JD: É uma agência de comunicação global. A maior parte do negócio ainda vem de Portugal e da área de consultoria. No futuro não será assim. Dentro de três anos, posso dizê-lo com segurança, facturaremos mais fora que em Portugal. Este ano, a facturação de Angola e da Croácia está acima dos 20 por cento. Na Macedónia a operação é pequena.

M&P: Somando Angola, Moçambique, Torke, Porto, Macedónia e Croácia, quanto foi investido na expansão da YoungNetwork?

JD: Quase um milhão de euros

M&P: Conhece alguma agência que tenha gasto esse valor em expansão?

JD: No espaço de dois anos desconheço. Sei que tem havido muito poucos negócios no mercado envolvendo dinheiro. Por vezes os jornalistas e observadores falam de fusões ou aquisições, mas depois não se verificam. Tirando trocas de participações, aquisições por intervenção financeira de quem adquiriu, não conheço.

- Mudança de governo é “indiferente” para o mercado

João Duarte explica o que resultou das queixas à adjudicação de dois concursos públicos e o que pretende fazer da área de public affairs.

M&P: Em Novembro interpôs dois processos junto do tribunal para esclarecer os resultados de dois concursos públicos em que participou. Em que ponto estão?

JD: Ganhámos um, porque o tribunal deu-nos razão e o instituto público concordou, e perdemos outro. No segundo, acharam que a nossa exposição não tinha fundamento.

M&P: O que é que os colegas de outras agências lhe disseram sobre este assunto?

JD: Alguns disseram que nós fazemos o que outros não fazem. Em relação a coisas relacionadas com governo ou Estado temos poucos ou nenhuns rabos de palha. Quando nos convidam para fazer número e as coisas não são transparentes… Já entrámos em concursos públicos em que ganhámos, poucos. Nestes dois havia claramente dois ou três pontos, nomeadamente a questão do preço, que nos colocavam dúvidas.

M&P: Identificou os vencedores como os “suspeitos do costume”.

JD: Ganharam agências que normalmente ganham concursos públicos. Isso não tem mal nenhum, nem lhes tira mérito, nem tenho provas de que os concursos estivessem enviesados para que ganhassem.

M&P: Uma eventual mudança de governo poderá mudar a dinâmica das agências? Um governo do PSD é favorável à YoungNetwork?

JD: É indiferente. Quem está a fazer um bom trabalho no sector público, mesmo mudando o governo não vejo razões para que não continue bem posicionado. Acredito que não haja nenhuma alteração de fundo. Pode é haver uma ou outra mexida.

M&P: A YoungNetwork continua a ter a área de public affairs? [Rui Calafate entrou em Março de 2007 para criar esta unidade e saiu da agência dois anos depois]

JD: Temos a área de public affairs, mas está estruturada de forma diferente. Também continuamos com a área política. No ano passado tivemos um resultado abaixo daquele que esperávamos, mas mesmo assim tivemos o melhor resultado de sempre aí. Este ano ou ficará igual – estamos em negociação com três câmaras – ou será melhor. O resultado financeiro e de aprendizagem é positivo. Aprendemos, por exemplo, que trabalhar ao nível local e autárquico tem mais parecenças com o que se faz para empresas, em vez de ter uma especificidade técnica e política forte. Quando existem projectos onde essa componente é forte ou terceirizamos, como já fizemos no passado, ou fazemos com os recursos que temos em casa.

M&P: Mesmo assim, reconhece mérito à LPM pelo apoio que deu [após a saída de Calafate] nas campanhas de 2009?

JD: Nem eu disse o contrário. A LPM foi um parceiro e da minha parte não existe nada contra a possibilidade de ser um parceiro para projectos comuns. A LPM faz, claramente, um bom trabalho. A colaboração tinha a perspectiva de resolver um problema imediato que foi mais necessário nuns clientes do que em outros. Foi um ano cheio de eleições e foi um apoio que registo com agrado. Isso não me impede de tomar as posições que tomo em relação à LPM ou ao mercado.

M&P: Se soubesse o que sabe hoje, teria contratado Rui Calafate?

JD: Não contratava. Mas deixou coisas positivas na agência e aprendemos com o que foi feito na altura. Os resultados não foram os esperados mas, segundo sei, se saiu foi porque havia alguém no mercado que o valorizava mais do que nós. Essa é a vida das empresas.

- “O preço da Torke foi justo se se concretizar o potencial”

A abertura de um escritório da YoungNetwork no Porto, coordenado por Sara Guerreiro, e o que respresenta a compra de 15 por cento da agência de guerrilha Torke

M&P: Abriu no mês passado a YoungNetwork Porto. Porque acha que vai conseguir manter o escritório quando existe um histórico de agências de publicidade e de comunicação que vão para o Porto e depois apercebem-se de que essa presença não se justifica?

JD: Assumimo-nos como uma agência de comunicação global. Global em dois sentidos, no sentido internacional e no de que temos mais valências do que tínhamos no passado. Temos a área de consultoria, que historicamente é a área mais forte da empresa, a de eventos, em que conseguimos estar já a fazer eventos para grandes marcas com frequência, a criativa, que nasce para dar apoio aos eventos mas que quer ser mais do que isso, e temos uma área de web e de web 2.0. A nossa panóplia de serviços mudou. Queremos que a abrangência chegue a todos os sítios onde estamos presentes.

M&P: No caso do Porto os serviços são assegurados a partir de Lisboa.

JD: Design e eventos sim, consultoria, à partida, não. No Porto estão agora duas pessoas, mas no curto prazo deverá ter três a quatro.

M&P: Será sempre uma operação pequena.

JD: Sim, tendo em conta o grupo, mas dá-nos a proximidade que é preciso uma agência de Lisboa ter no Porto. Abrimos agora a operação, portanto é deficitária, mas no fim do ano acredito que esteja no zero. Não vale a pena falar do investimento, mas não é muito elevado. Acredito que dificilmente não acabaremos o ano com cinco ou seis clientes nesse escritório. Já tínhamos clientes no Porto, mas para lhes prestar mais serviço abrimos o escritório. Depois fomos buscar uma pessoa que já conhecemos muito bem que, por questões pessoais, foi viver para o Porto. Achamos que vamos ter sucesso.

M&P No fim de Janeiro anunciaram que tinham comprado 15 por cento da Torke? Esta percentagem é para crescer?

JD: Isso está definido no contrato, com preços e tudo. A 1 de Janeiro de 2011, se a YoungNetwork quiser aumentar de 15 para 40 por cento é directo. É só aparecer com o dinheiro.

M&P: Isso vai acontecer?

JD: Não é o momento para se discutir isso. O contrato prevê que a YoungNetwork possa tomar essa posição em três anos. Ainda não chegou a altura de se decidir isso. Porque entramos com 15 por cento? A Torke é uma agência com um potencial enorme. É, a par de Angola, dos nossos maiores investimentos.

M&P: Quanto custou?

JD: Não divulgamos valores, mas são elevados para uma empresa que factura um milhão de euros. O preço foi justo se se concretizar o potencial que a empresa tem. Nós andámos um ano e meio a falar com a Torke e muitas outras agências portuguesas e de fora fizeram o mesmo. Na verdade fomos nós que nos chegamos à frente. Comprámos 15 por cento que impedem a entrada de não sei quantas pessoas. Comprámos o bilhete de entrada, estamos a pagar para ver e a ajudar a que tenha sucesso e cortámos o caminho a outras empresas que queiram entrar.

M&P: Existem já casos concretos de trabalhos que envolvam as duas agências?

JD: Está-se a fazer, mas ainda não posso avançar mais pormenores. Vai intensificar-se no segundo semestre. A nossa capacidade de gestão não é elástica. Se nós só tivéssemos comprado a Torke, as coisas teriam acelerado, mas há Angola, o Leste….

M&P: Ainda não conseguiu rentabilizar para os seus clientes este negócio.

JD: Ainda não, mas haverá cada vez mais integração entre as duas agências.

Meios & Publicidade (M&P): Está de partida para o Brasil em trabalho. O que vai lá fazer?

José Manuel Costa (JMC): Estamos, em conjunto com a Edelman, a ver projectos na área da sustentabilidade. Tenho a responsabilidade de coordenação desta área no Brasil. O primeiro projecto visível será o Green Project Awards, que arranca já este ano.

M&P: Qual é exactamente o seu papel?

JMC: A nossa relação com a Edelamn é aportar valor nos dois sentidos, seja em Portugal, em Espanha, na China ou em Bruxelas. Como temos know-how reconhecido em termos de sustentabilidade e com a relação de proximidade com o Brasil surgiu esta oportunidade.

M&P: Mas está a vender um formato para o Brasil ou está a montar a operação do zero?

JMC: Temos parceiros locais e temos duas pessoas com quem trabalhamos no escritório da Edelman em São Paulo e que estão no projecto desde Janeiro. Não se trata de vender um projecto, porque é um trabalho de equipa. Em Portugal o projecto é de uma organização tripartida (Quercus, Ministério do Ambiente e GCI), no Brasil é um projecto criado por nós, suportado na rede Edelman.

M&P: Em termos de valores, quanto é que a GCI pode facturar?

JMC: Haverá uma conta de exploração gerida por nós e pela Edelman. É prematuro dizer de quanto, porque o mercado do Brasil não é comparável com o de Portugal. Este é um trabalho de rede que envolve quadros especializados dos escritórios de Lisboa e de São Paulo. Independentemente de sermos afiliados, o escritório de Lisboa é como se fosse uma empresa da Edelman. Só não o é em termos fiscais, mas as metodologias são exactamente as mesmas.

M&P: Qual o próximo passo na ligação à Edelman?

JMC: Tudo pode acontecer.

M&P: Como entrar no curto prazo no capital da agência?

JMC: Isso está previsto desde o princípio. A Edelman tem direito de preferência, portanto esse cenário estará sempre em cima da mesa.

M&P: Mudemos de mercado. Escreveu no seu blogue em Março que “hoje, a GCI Angola já é, efectivamente, uma realidade”. Concretamente, que realidade é essa?

JMC: Estamos a operar em Angola desde Março com uma estrutura própria de quatro pessoas da área da consultoria de gestão. A responsável pelo escritório é a ex-KPMG Isabel Miranda. Já estamos a ter projectos no mercado angolano, para criar pontes de parceiras entre empresas público-privadas angolanas e os mercados estratégicos de potenciais investidores.

M&P: Que clientes estão a apoiar a operação?

JMC: Clientes como a Compal. O nosso trabalho em Angola não é fundamentado nas media relations. Tem de trabalhar e de criar pontes de relacionamento com stakeholders e shareholders. O nosso trabalho em Angola tem muito de implementação e gestão destas políticas de relacionamento.

M&P: Um cliente como a Compal, por si só, não justifica um escritório em Luanda.

JMC: Neste momento estamos a coordenar e organizar comitivas de empresários estrangeiros para identificação de oportunidades em Angola. Estamos a colaborar estreitamente com embaixadas e câmaras de comércio, como a americana, austríaca, italiana, etc. Estamos a dar suporte a possíveis investimentos em Angola.

M&P: Quem é o seu parceiro local?

JMC: O trabalho é muito feito em rede com a Edelman e assenta nos pilares Edelman e GCI, com parceiros que podem não passar pelo capital, mas sim por parcerias de implementação e de desenvolvimento de negócio. Tal como o posicionamento da Edelman, trabalhamos de uma forma isenta e imparcial nos mercados onde intervimos.

M&P: A Edelman não permite que trabalhe com partidos.

JMC: Não trabalhamos para partidos nem aqui nem em Angola. Não trabalho para o governo angolano. Nem a Edelman trabalha para partidos nem para governos, dá suporte a estratégias internacionais de investimento nos países. A Edelman de Washington, por exemplo, foi a responsável pelo reposicionamento da imagem do Brasil enquanto marca nos EUA.

M&P: Sem querer fazer juízos de valor sobre a realidade angolana, mas com esse ponto de partida, a operação Angola é interessante?

JMC: Há muitos tipos de operações em Angola e temos de ser cuidadosos na forma como olhamos para elas. A nova Constituição traz estabilidade para os investidores, o que é um grande activo para quem quer investir em Angola. É um país em crescimento e muito mais aberto ao exterior que anteriormente. Basta ver o trabalho que está a fazer com o FMI. Nós podemos fazer a ponte entre stakeholders e shareholders. Os stakeholders podem ajudar a estabelecer uma base de confiança e credibilidade em Angola. Os shareholders são os que vão investir. Esse capital de confiança e de relacionamento só pode ser feito se os colocar a falar à mesma mesa.

M&P: Consultoria de gestão é algo que está longe do que é a GCI em Lisboa.

JMC: Essa é a novidade, que resulta de um trabalho de 18 meses de um grupo de trabalho para perceber quais as grandes skills da GCI e o que podia aportar ao mercado. Nós já tínhamos muitas estratégias de public engagement mas não era exactamente o nosso core. A Edelman tem muito trabalho nesta área e consegue ajudar as empresas a criar uma rede de contactos de forma a fortalecer o negócio dos seus clientes. Chegámos à conclusão de que tínhamos de mudar o core da GCI. Desde segunda-feira que o core é o public engagement. Se pergunta se vamos continuar a ter os serviços tradicionais que fazem parte da nossa história de 16 anos no mercado, digo que fazem parte da estratégia mas não são o core.

M&P: Morreu então o conceito de se apresentarem como uma PR Agency?

JMC: Não. O public engagement é um activo do portfólio de serviços que soma. O PR Agency é, tal como diz a definição americana, estabelecer pontos de contacto entre os diferentes públicos-alvo, e aí os media são um dos públicos-alvo, num universo de 24. As tendências internacionais dizem que qualquer cliente é um media potencial, é um emissor de conteúdos potencial. Tem de ter conteúdos relevantes para passar aos seus públicos, desde os seus accionistas até aos stakeholders. Hoje em dia, uma mensagem para ser credível tem de ser lida no mínimo entre cinco a seis vezes, de fontes diferentes. Os media são uma dessas fontes, mas há outras. Se uma mensagem não for revalidada por cinco a seis fontes não tem efeito.

M&P: Que fontes são essas?

JMC: Posso estar a falar de um líder de opinião, de um blogger, do Facebook, do Twitter, do LinkedIn. São pessoas que dominam a informação e podem ser divulgadores.

M&P: Essas plataformas digitais são credíveis quando quem está por detrás é a agência e não há qualquer filtro independente?

JMC: Depende. Há trabalho que é da agência e há trabalho que é feito em plataforma aberta. As empresas, quando falamos em public engagement, têm de estar disponíveis para ouvir e para serem criticadas.

M&P: As empresas estão disponíveis para isso?

JMC: Há empresas disponíveis.

M&P: Vou dar-lhe um exemplo contrário. Há cerca de duas semanas o M&P quis entrevistar uma responsável da BP [cliente da GCI] por causa do impacto do acidente do Golfo do México e a responsável declinou a proposta.

JMC: Por uma razão simples. Os statements são aqueles que são divulgados internacionalmente. O CEO da BP não se tem refugiado e tem partilhado as suas preocupações, responsabilidades e compromissos face a um problema que não é fácil de resolver do ponto de vista técnico e que tem implicações em termos de valorização da própria empresa.

M&P: Na prática o que muda na agência?

JMC: Vai implicar mudanças na gestão interna. A estrutura vai estar assente em três blocos, um de consultores de áreas de especialização de diferentes indústrias, uma outra em termos de gestão de projectos, que não são projectos de media relations. São projectos de gestão e de criação de valor de negócio para clientes. Por exemplo, o Menos Um Carro para a Carris, que não é um projecto de media relations, é um projecto de uma plataforma de mobilidade que pretende movimentar a sociedade civil e todos os stakeholders e shareholders. Vamos ter depois uma área de serviço a clientes, que nós chamamos de account management. Esta estrutura implica que vá haver uma reestruturação. É bem possível que haja substituição de perfis de pessoas em detrimento de outras porque o grau do serviço que iremos prestar é diferente.

M&P: A reestruturação é uma resposta à saído de clientes importantes?

JMC: Não, porque há clientes que não são visíveis para vós. Clientes em que não trabalhamos as media relations, mas sim do ponto de vista estratégico.

M&P: Só a LPM tirou-lhe a Unicer, a APED [Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição] e marcas da Unilever…

JMC: Não temos razões para estar chateados com a saída dos clientes, bem pelo contrário, porque o nosso negócio vai ser diferente do que era antes. O que será a GCI do futuro não é a actividade core das outras operadoras que estão no mercado. Eu não sou a agência de comunicação da Carris [cliente da LPM], mas sou a agência que trabalha para a estratégia da Carris. Podia dar muitos outros exemplos. A GCI, no futuro, não estará assente em assessores de imprensa mas sim em consultores de negócio.

M&P: Tem sinais de que o mercado está interessado nessa proposta?

JMC: O negócio de media relations é insuficiente para o que o mercado quer. As media relations são uma derivada final depois de se definir uma estratégia. Dos passos todos, algures na implementação, aparecem as media relations. Quando chegamos à implementação, estamos na fase cinco. Antes temos quatro fases, e depois da fase cinco temos a avaliação. As métricas de avaliação não podem ser, quando queremos falar para stakeholders, o ROI ou o AVE. O negócio de media relations não tem sustentabilidade.

M&P: Mas tem sido a base do trabalho da GCI.

JMC: Por isso assumimos a ruptura.

M&P: Mesmo assim, os seus clientes continuam a querer estar na televisão à noite.

JMC: Claro e isso faz parte da minha estratégia, mas ele também quer quem está na rua, que compra e que o subscreve. O public engagement é exactamente isso. Como é que conseguimos criar e encontrar plataformas para comunicar de igual forma para todos? As marcas e as empresas que o conseguirem fazer melhor são aquelas que vão capitalizar e vão conseguir ter mais resultados.

M&P: Que projectos integrados é que já tem em linha?

JMC: Deixava para falar sobre isso mais para a frente. Dentro dos objectivos que tínhamos definido nesta fase de mudança, houve mais ganhos do que perdas.

M&P: Apesar das perdas terem sido grandes: Sonae, Unilever…

JMC: Na Sonae, o core continua connosco e temos outros projectos que não são visíveis e que são mais estratégicos sobre os quais não posso falar. Algures nesta equação de mudança de posicionamento, há coisas estratégicas que se reestruturam na nossa relação com os clientes. Há coisas que não trabalhamos para podermos trabalhar outras que estrategicamente são melhores. Isso pode acontecer no futuro.

M&P: Pode explicar melhor?

JMC: Se estamos num trabalho de diagnóstico não podemos materializar. Muitas vezes estamos a equacionar, na fase de diagnóstico, todos os cenários. Não podemos estar em front office de uma coisa que pode, eventualmente, ser alvo de reestruturação no futuro.

M&P: Refere-se então a um cenário em que estará a trabalhar ao lado de outras consultoras.

JMC: Sim. Nós não podemos dizer, mas o mercado percebe, porque não podíamos continuar a trabalhar a APED. A APED anunciou na semana passada que é concorrente da Sociedade Ponto Verde e nós trabalhamos Sociedade Ponto Verde. Se trabalhamos com os stakeholders, sabemos o que está a ser preparado e quais são os objectivos…

Meios & Publicidade (M&P): Estamos a poucos dias do arranque formal da Fischer Bus. Como é a agência que está a nascer?

Pedro Diogo Vaz (PDV): A Fischer Bus vai ser uma consultora de comunicação integrada de marcas. Vamos juntar o que era reconhecido à Fischer, que era a excelência da criatividade, àquilo que era reconhecido à Bus, uma empresa com menos notoriedade pública mas com excelência na área de consultoria de comunicação. Este casamento junta a capacidade de perceber os negócios, gerar boas ideias e expressá-las de uma forma bem conseguida. Em termos funcionais junta a publicidade da Fischer ao below the line, eventos e design da Bus. A Fischer Bus vai ter uma capacidade de intervenção mais alargada do que tinham as duas agências individualmente.

M&P: Vai ser também uma agência mais agressiva no mercado?

PDV: Há uma ambição de, tal como a Fischer é no Brasil a primeira rede independente, procurar em Portugal a liderança do mercado entre as agências independentes. Estamos a falar de uma empresa que tem algumas possibilidades de exploração de network graças ao triângulo Brasil-Portugal-Angola. A ambição não é necessariamente sermos mais agressivos em termos de volume. É sermos mais competentes para a actual carteira de clientes. Se passamos a ser mais competentes, passamos a ser mais relevantes para potenciais clientes.

M&P: Quando começou a abordagem à Fischer? Relembro que nos últimos meses tinha saído o director-geral para Portugal e não foi substituído. A Mybrand também saiu do capital da agência…

PDV: Do lado da Fischer houve um fecho de ciclo com um primeiro accionista. Mas houve uma curiosa coincidência de vontades e de caminhos, já que foi principalmente um entendimento entre os accionistas. Do lado da Fischer fazia sentido encontrar um parceiro alinhado com a sua visão para o mercado, nomeadamente com a questão da comunicação integrada. Do lado da Bus havia a necessidade de ganhar massa crítica. Estas questões têm sempre pormenores engraçados. As primeiras conversas decorreram em Londres. Sem nada preparado, conseguiu-se perceber que havia uma grande afinidade entre os dois accionistas. Depois, houve um período de maturação.

M&P: Como é que se juntaram em Londres?

PDV: Havia uma relação pessoal de longa data com um dos accionistas da Totalcom. São daquelas curiosidades da vida. Qualquer um dos nós sabia que havia interesses e negócios na área da comunicação e começou-se a falar da possibilidade de fazer determinados movimentos. Um lado estava em Angola e precisava de ganhar massa crítica, o outro estava a fechar um ciclo e precisava de tomar decisões sobre o mercado português. A primeira conversa foi muito casuística, mas a conversa posterior foi já programada para perceber quais os interesses de ambos os lados.

M&P: Enquanto gestor, está a ser difícil casar as duas agências, que têm origens tão diferentes?

PDV: Esse é o grande desafio quando se coloca a hipótese de fazer uma fusão. É o desafio de conciliar pessoas e metodologias diferentes. Não será difícil de concretizar porque na génese das duas empresas havia ideias comuns. Em primeiro lugar a convicção de que a comunicação tem de ser expressa de uma forma total. A segunda crença é que as agências, mais do que um parceiro de comunicação, são um parceiro de negócio. O trabalho tem de se reflectir nos resultados. Tivemos de fazer um trabalho muito analítico para perceber como eram as duas agências e foi engraçado constatar que, quer a Fischer quer a Bus, têm esse discurso muito presente. Por exemplo, o caso da Fischer e da Sagres de liderança de mercado e de grande enfoque em conseguir resultados. No caso da Bus, trabalhou a Saab antes de ser decidido internacionalmente descontinuar a marca. Portugal era a única companhia do universo da Saab no verde. Mas é óbvio que há maneiras diferentes de trabalhar. Por isso é que existe um período de transição entre o momento em que tomamos a decisão e o momento em que a operação formalmente vai começar. Há equipas a trabalhar para extrair o que há de melhor de um lado e do outro. Estou muito contente com os resultados. Estamos a chegar a formatos inovadores de trabalho e de organização.

M&P: Quem vão ser as pessoas-chave na estrutura Fischer Bus?

PDV: Não posso dizer porque estamos na fase de tomada de decisões. Sabemos é que as pessoas-chave de um lado e do outro irão manter-se. É um compromisso que assumimos com os clientes.

M&P: Quanto é que pretende facturar este ano?

PDV: A junção do volume de negócios das duas unidades dá 4,5 milhões de euros. Os próximos meses serão um ciclo de adaptação, provavelmente haverá algumas sinergias nos mercados português e angolano. Acreditamos que durante 2011 possamos chegar a uma facturação global de seis a sete milhões de euros.

M&P: Referiu que queriam ser líderes entre as agências independentes…

PDV: Quando as empresas se fundem têm de ter uma ambição, senão é apenas mais uma empresa. É essa a ambição dos accionistas, não necessariamente em volume, mas que os clientes reconheçam essa qualidade.

M&P: De qualquer forma, existe um plano de negócios que tenha como objectivo chegar à liderança em determinado ano?

PDV: Nós controlamos o nosso business plan, mas não o das outras agências. Temos a ambição para, nos três primeiros anos de Fischer Bus, ser uma agência de referência do mercado. Quando dizemos estar em primeiro ou entre as primeiras tem a ver com esta vontade de ser uma referência. Se isso se vai reflectir em números… É importante ter saúde do ponto de vista financeiro e isso não é igual ao volume. Não faltam para aí empresas que geram grandes volumes de facturação e não são saudáveis.

M&P: Eduardo Fischer disse a um jornal brasileiro, a propósito deste negócio, que via Angola “como uma saída para o mercado português”. Quer isto dizer que o mercado nacional não tem mais por onde crescer?

PDV: Tem a ver com uma constatação básica que tem legitimado muitos movimentos em vários sectores. Angola é um mercado muito interessante para complementar a presença no mercado português. A Fischer Bus vai permitir, pela primeira vez, a afirmação deste triângulo de forma organizacional. Temos uma excelente presença no Brasil e uma presença que se pretende excelente em Angola e no Brasil. Angola surge como uma possibilidade para fazermos coisas relevantes. Acreditamos que este triângulo nos vai trazer uma vantagem competitiva muito interessante. A criatividade brasileira é muito bem recebida no mercado angolano. Juntando isso à experiência que a Bus tem naquele país desde 2005 vai permitir que seja um dos pólos onde haverá maior crescimento. Quando este casamento de competências for posto em prática em Angola, vamos ter mais visibilidade porque vai ser possível afirmar toda a parte de advertising em que a Bus não entrava activamente em Angola.

M&P: Qual o histórico da Bus em Angola?

PDV: Em Angola assumimos a figura de consultor. Exemplo disso foi o trabalho de rebranding da Endiama (Empresa Nacional dos Diamantes de Angola), que é a segunda maior corporação nacional. O processo começou pelo lançamento de um programa de comunicação interna e culminou no rebranding da Endiama e das sete companhias que fazem parte do grupo. É este o tipo de projecto que a Bus foi fazendo ao longo dos anos. Fizemos o mesmo para a Mundial Seguros. É conhecido que a Fischer tem um óptimo conhecimento no sector cervejeiro, quer em Portugal quer no Brasil. Este é um exemplo da área de consumo onde temos agora ferramentas ao nosso dispor para trabalhar em Angola. Sempre tivemos em Angola uma equipa local. Vamos reforçar a presença porque acreditamos que não faz sentido exportar criatividade para lá. É preciso estar e conhecer para que a comunicação seja relevante.

M&P: Do lado português existe sempre a dúvida se se consegue fazer negócios em Angola graças ao know-how ou ao portfólio ou se é determinante ter uma rede de contactos que permite abrir portas e fazer negócios.

PDV: Em Angola, como em qualquer outro mercado, sentimos que as relações são importantes. Em Portugal também me consta que são importantes e não é só na área das agências que ajudam a fazer negócios. A Endiama é um exemplo em que foi a capacidade de mostrar valor acrescentado e competências que nos permitiu trabalhar. O mercado está cheio de ideias feitas em relação a Angola. Acreditamos que, sendo importantes as relações, que a competência ajuda a vender em Angola, tal como noutros mercados. Estamos preocupados em conseguir colocar lá recursos e quadros, competências, know-how, projectos e exemplos que permitam captar clientes.

M&P: Decorreu recentemente a primeira entrega das Superbrands Angola, de que são representantes para aquele país. Que balanço faz?

PDV: Angola deixou já a fase em que bastava estar nas prateleiras. Há mais que duas, três ou quatro marcas nas prateleiras e as pessoas vão ter de escolher. Nos serviços é a mesma coisa. Há marcas a trabalhar muito bem e que estão a fazer um excelente caminho com promessas e investimentos muito claros. Achámos por isso que era interessante lançar o projecto Superbrands, constituindo o Conselho Superbrands que integrou 12 conselheiros que são directores-gerais, de comunicação, de marketing e de agências que estão a trabalhar no mercado. O processo seguiu as metodologias internacionais da Superbrands. O primeiro ciclo fechou-se com 22 marcas presentes.

M&P: Criou a Bus há cinco anos. Está surpreendido com a dimensão do projecto?

PDV: Ficamos mais orgulhosos do que surpreendidos. Na verdade correspondeu à capacidade de implementar uma estratégia que foi definida inicialmente. O grupo tem no ADN pessoas que vinham das agências, das consultoras e do lado dos clientes. Havia a noção de que era preciso criar um projecto com um enfoque na consultoria de negócio. A agência começou a facturar no primeiro ano 100 mil euros e faz um percurso até chegar aos 2,5 milhões de euros com uma carteira alargada de clientes.

Meios & Publicidade (M&P): A Pepsi surge agora com uma nova imagem e um novo posicionamento. O que motivou esta mudança de estratégia?

João Gonçalves (JG): Não se pode dizer que tenha mudado agora de estratégia. A Pepsi é uma marca que tem evoluído muito ao longo da sua história, que conta já com dois séculos. É uma marca que sempre se caracterizou pela mudança, fê-lo várias vezes ao longo do século XX e já no século XXI o tinha feito, em 2007, quando entrámos com cerca de 30 embalagens completamente diferentes, tentando adaptar ao gosto de cada consumidor. E agora quisemos voltar a mudar. É algo que está implícito nos valores da marca.

M&P: Mas em que consiste essa mudança de atitude?

JG: Passa por a Pepsi acreditar que o nosso público tem implicitamente a capacidade e a vontade de mudar e de ter uma atitude positiva, ambiciosa, de acção, ter a noção de que a sua criatividade pode alterar aquilo que os rodeia. Pode conseguir mudar os amigos, o trabalho, mesmo o futuro. Se existe essa possibilidade, as pessoas só têm de acreditar e agir. E é isso que estamos a tentar incutir nos nossos consumidores.

M&P: De que forma é que essa nova atitude se reflecte na comunicação?

JG: Avançámos recentemente com uma nova comunicação e fomos, aliás, o último país na Europa a fazer a mudança de imagem justamente porque pretendíamos que coincidisse com o Rock in Rio Lisboa. Queríamos que fosse o momento em que todos iríamos celebrar esta mudança de atitude. Juntamente com o evento, lançámos uma nova campanha de publicidade que rompe porque sai dos códigos tradicionais da comunicação de um refrigerante. Em vez dos spots tradicionais de pessoas a beber, optámos por mensagens de posicionamento e frases fortes que fizessem com que as pessoas pensassem naquilo que estão a fazer e agissem, que fizessem coisas diferentes e que, com isto, refrescassem o seu mundo. Houve uma mudança de atitude ao nível da comunicação. Isto não quer dizer que deixamos de estar presentes noutros mundos muito importantes para o nosso target, como seja a música ou o futebol. Continuamos a trabalhar com várias celebridades e continuamos a comunicar na música e no futebol.

M&P: Vão continuar a ser esses os dois vectores principais da vossa comunicação?

JG: Vão continuar a ser mas sempre com uma ideia-chave por trás, que tem a ver com a nova atitude que acabei de referir. Sempre que trabalharmos com estas plataformas, e vamos continuar a fazê-lo, será sempre com base neste mote Refresca o Teu Mundo.

M&P: Que balanço faz deste período de apresentação da nova imagem? O feedback dos consumidores está a ser positivo?

JG: Sem dúvida. O feedback é muito positivo a todos os níveis. Ainda não temos dados quantitativos mas a nível qualitativo os resultados que temos são excelentes. O Rock in Rio foi um momento estupendo para a marca. Em Portugal, pelo menos nos últimos anos, a Pepsi nunca tinha estado presente num grande evento de música. Temos estado desde o início do Rock in Rio enquanto PepsiCo mas com a marca 7UP, mas este ano decidimos mudar para a Pepsi. Foi um momento importantíssimo porque permitiu um contacto com o target como a Pepsi até agora nunca tinha tido e as activações de marca que fizemos no terreno foram sempre no sentido de ir beber a esta nova atitude que a marca está a apresentar. Tivemos no nosso stand cerca de 120 a 150 mil pessoas, demos cerca de 45 mil brindes, tivemos uma visibilidade no recinto incrível. Segundo dados que acabámos de receber, estamos no top 3 das marcas com maior associação ao Rock in Rio. Tivemos no recinto um aumento de vendas na ordem dos 30 por cento. São resultados excepcionais. E estamos a ter também um ano muito bom ao nível das vendas, estamos a crescer.

M&P: Esta nova imagem, com um design mais minimalista, foi também testada em Portugal?

JG: Esta imagem foi muito trabalhada lá fora, mas não decidimos avançar em Portugal sem antes termos um conjunto de qualitativos que nos permitissem avaliar a forma como o consumidor português via esta nova proposta global da Pepsi. Aliás, foi com o resultado deste conjunto de qualitativos que fizemos no ano passado que decidimos adaptar toda a comunicação para Portugal. Havia guidelines de comunicação muito concretas para as frases dos outdoors e mesmo para o spot de televisão para serem seguidos por todos os países, mas a comunicação para Portugal tem frases muito diferentes daquelas que podemos ver nas guidelines globais. E procurámos trabalhar também ao nível de elementos iconográficos que nos aproximassem bastante daquele que é o nosso alvo. Achámos que foi feito um importante trabalho de adaptação pela BBDO Portugal (a criatividade global é também da BBDO) à realidade portuguesa.

M&P: Optaram por atrasar o lançamento da nova imagem alguns meses para coincidir com o Rock in Rio. Com a propagação ao nível da internet e das redes sociais, não consideraram um risco atrasar a apresentação de uma imagem que era já conhecida noutros mercados?

JG: Sim, acreditamos que a nova imagem se terá espalhado mas, apesar disso, a novidade passou. Sabemos que com a internet e com as redes sociais, a informação flui de uma forma muito mais rápida, pelo que é natural que aquilo que ia acontecendo noutros países, que está a ter um excelente impacto em todo o lado, tenha chegado cá um pouco antes. O Rock in Rio é um momento único de celebração e é um acontecimento muito português porque, apesar de não ter nascido em Portugal, é já quase uma instituição nacional, tem níveis de adesão e de notoriedade ao nível ou superiores a campeonatos da Europa ou do Mundo em futebol. Também foi uma forma de trazer esta celebração da nova atitude para uma realidade bastante próxima dos portugueses. Para nós essa aposta foi bastante válida e ultrapassa os efeitos que a apresentação noutros países mais cedo possa ter tido.

M&P: Consegue apontar os valores do volume de investimento da marca nesta estratégia de lançamento da nova imagem, com a presença no Rock in Rio?

JG: Não posso avançar com números em concreto mas posso dizer que é o maior investimento que fizemos na marca Pepsi nos últimos anos.

M&P: Qual é a estratégia da marca para manter a notoriedade alcançada durante o Rock in Rio, tendo em conta que a Pepsi tem vindo a ser uma marca de picos de comunicação e não de continuidade, território onde a Coca-Cola aposta fortemente?

JG: Estamos a trabalhar em várias alternativas, algo ainda vai acontecer durante este ano. Mas esta nova atitude da marca não se esgota em 2010, já estamos a desenvolver programas para 2011 e aquilo que posso garantir é que esta mudança Pepsi não se esgotou no Rock in Rio. É verdade que tradicionalmente a Pepsi tem apostado mais em picos de comunicação do que numa comunicação continuada mas, sendo realista, não vamos ter doze picos de comunicação como aquele que tivemos no Rock in Rio. O que posso garantir é que vamos estar, sem dúvida, com uma comunicação mais constante do que aquela que temos tido até agora.

M&P: Como é que pensam fazer frente à Coca-Cola, que é tradicionalmente forte na comunicação?

JG: Sabemos que a Coca-Cola investe muito mas não estamos preocupados com aquilo que a Coca-Cola está a fazer. Temos o nosso público, sabemos aquilo que o nosso target quer e temos o nosso caminho bastante claro independentemente daquilo que o nosso concorrente possa vir a fazer. Acima de tudo, estamos empenhados em falar directamente para o nosso público, com eventos e com atitudes capazes de romper como aquelas que tivemos agora no Rock in Rio, com o nível de participação que temos tido nas redes sociais, que mostram que estamos no caminho certo.

M&P: Disse que vai haver um outro grande pico de comunicação ainda este ano. Quer adiantar algum pormenor?

JG: Ainda não posso adiantar, mas estamos a preparar uma activação que será bastante rompedora e diferente e que vai acontecer até ao final do ano.

M&P: Na área do desporto ou da música?

JG: Vai abarcar várias áreas mas não posso, para já, dar pormenores.

M&P: Faz parte dos vossos planos para Portugal começar a ter criatividade própria, autónoma, relativamente à criatividade global?

JG: Já sucedeu no passado e pode voltar a acontecer no futuro. Sabemos que, hoje em dia, a comunicação não se esgota num filme para televisão. Temos o exemplo daquilo que foi feito ao nível do Rock in Rio, que foi todo desenvolvido por uma agência portuguesa, a Action4 Ativism. Tudo isto foi um trabalho local, a decisão de investir e de marcar presença neste evento foi uma decisão tomada em Portugal. As redes sociais não são trabalhadas lá fora e todos sabemos a importância que têm hoje em dia, também aqui é um trabalho local. Hoje em dia, o trabalho que é feito ao nível local ganha muito mais importância do que aquela que tinha há dez anos atrás.

M&P: As redes sociais são uma área a que querem dar mais atenção?

JG: Desde o início do ano que estamos muito activos nas redes sociais, temos cerca de 15 mil fãs no Facebook e aquilo que é importante para nós é que não são fãs passivos. São muito activos com um nível de participação muito grande ao ponto de nem sequer precisarmos de sermos nós a introduzir novos elementos para discussão. Eles próprios se encarregam disso, às vezes quase se sente que há uma autogestão, e essa é que é a riqueza das redes sociais. É um meio que queremos aproveitar pela criatividade das pessoas.

M&P: Referiu há pouco que têm vindo a crescer no último ano e também neste. Em que pé estão as quotas de mercado?

JG: Posso dizer que, neste momento e comparativamente ao ano anterior, estamos a crescer dois a três pontos percentuais de quota de mercado e esperamos manter esta tendência, com níveis de crescimento muito saudáveis para a marca. Não lhe posso dar números concretos da distribuição actual do mercado, mas estamos com números de quota como já não tínhamos há muitos anos.

M&P: E em relação ao Mundial de Futebol? Qual é a estratégia da marca?

JG: Não temos estratégia de comunicação relativamente ao Mundial. Mas desde sempre estivemos a apoiar o futebol. Este ano também temos uma campanha à volta do futebol. Sempre tivemos a nossa campanha de futebol, em ano de Mundial ou sem Mundial.

M&P: Está a ser reforçada neste período?

JG: Em Portugal não estamos a utilizar essa campanha.. O nosso grande momento de comunicação este ano foi o Rock in Rio. O facto de haver noutros países a campanha de futebol Pepsi é perfeitamente natural. Não está relacionada com este evento em concreto.

M&P: Apesar da coincidência de que o spot tem África como cenário.

JG: Isso é a liberdade criativa que cada um tem. E o futebol sempre esteve na Pepsi. O ano passado não houve Mundial e também tivemos campanha de futebol. O facto de haver um ou outro evento desportivo não afecta em nada esta nossa linha de comunicação.

M&P: Sendo a Pepsi uma marca tão ligada ao futebol como diz, por que razão não apostam no futebol nacional, na Liga ou em jogadores nacionais, como já fizeram com o Rui Costa?

JG: Isso não quer dizer que no futuro não possamos vir a ter uma ligação forte. Mas este ano temos apostado essencialmente na música. É possível que de futuro passemos a ter uma associação mais forte com o futebol a nível local. Nunca patrocinámos uma Liga mas o futuro é difícil de prever.

M&P: Como é que lidam com o facto de serem uma espécie de eterno número dois?

JG: Lidamos bem. Não há aqui lugar a complexos, cada um tem o seu lugar, nós temos o nosso público e uma mensagem muito clara. Os resultados recentes mostram que estamos no bom caminho.

Meios & Publicidade: Dirige os vários mercados da Europa do Sul. Existe algum traço distintivo nos utilizadores e nos anunciantes portugueses?

Diego Oliva (DO): Os utilizadores portugueses, quando se compara com os de outros países, são mais activos. Há mais participação e engagement. Temos em Portugal mais de dois milhões de utilizadores activos, dos quais cerca de 60 por cento regressam todos os dias a Facebook.com, enquanto a nossa média mundial é de 50 por cento. São muito activos. Em termos de anunciantes já temos centenas de milhar que vão a Facebook.com e compram publicidade com os seus cartões de crédito. Agora que estamos a anunciar o lançamento das nossas operações comerciais, com o apoio de Irene Cano, que é responsável por Portugal e Espanha, vamos de uma maneira mais pró-activa conhecer melhor as grandes marcas e os grandes anunciantes portugueses. Queremos ter uma relação com os cem ou duzentos maiores anunciantes e respectivas agências de meios.

M&P: Qual é o melhor exemplo de presença de uma marca no Facebook?

DO: As melhores acções ou aquelas que têm melhores resultados são aquelas em que há uma conjugação de vários factores. Em primeiro lugar, as marcas usam o Facebook não isoladamente mas como parte da estratégia global, está integrado na sua comunicação e representa e reflecte o que é a marca. Depois, há transparência e diálogo com os utilizadores. Há disponibilidade para ouvi-los e dirigir-lhes mensagens de uma forma directa e onde se acrescenta valor à experiência. Dá-se sentido de comunidade à marca e oferecem-se conteúdos especiais em termos de entretenimento ou de coisas úteis que melhoram a experiência com o utilizador. Se se combinam estes factores com a honestidade as campanhas correm bem.

M&P: As empresas parecem estar obcecadas em ter um número elevado de fãs ou de seguidores. Deve ser essa a prioridade da presença de marcas no Facebook?

DO: Se se trata de um marca de grande consumo interessa ter milhões de fãs ou de ligações, mas se falamos de um negócio de nicho como a Royal Opera House de Londres não interessa chegar a todos. O objectivo de uma PME ou de um restaurante é muito diferente do do McDonald’s. É preciso ser muito fiel ao ADN da marca. As pessoas ligam-se ao que conhecem e querem ter uma relação honesta com alguém que as escute. Para fazer parte do social graph [expressão usada pelo Facebook para definir o mapeamento das pessoas e com quem elas se relacionam] tem de existir o compromisso de clareza e de transparência para que as pessoas estejam dispostas a permitir que as marcas entrem nas suas vidas.

M&P: Quais os erros que as marcas comentem com maior frequência?

DO: Como havia a tradição de fazer publicidade de uma forma unidireccional, apesar de se saber que o Facebook é um meio diferente, usa-se uma abordagem e um enfoque semelhante ao da publicidade tradicional. É preciso modelar a comunicação e a mensagem, aceitando o facto de que se vai ter uma resposta e que é preciso estar preparado para o diálogo. Outro ponto importante é que as marcas quando começam a fazer algo, não podem estar à espera da perfeição logo na sua estreia no Facebook. Isso não vai acontecer. Esta é uma nova forma de comunicar. As marcas devem começar a fazer alguma coisa, para aprender, escutar e melhorar passo-a-passo. Se se fica à espera até se conseguir fazer tudo de uma forma perfeita vão chegar tarde ao Facebook. É preciso começar o mais cedo possível e entrar nesta conversação sem medo.

M&P: Que marcas estão a ter um bom percurso no Facebook?

DO: Temos clientes, como a Vitaminwater, o Starbucks ou a Unilever, que estão a fazer coisas interessantes e ambiciosas. Em Portugal também já temos coisas interessantes da TMN ou da Nike Portugal. A Nike, por exemplo, fez há duas semanas um lançamento global da sua nova campanha de publicidade associada ao Mundial.

M&P: Há marcas que têm perfil no Facebook com milhares de fãs, mas até aqui não vos deram nem um euro. Por que devem aproximar-se do departamento comercial do Facebook?

Irene Cano (IC): Depende sempre dos objectivos. Um dos erros que se comete quando se quer entrar no Facebook é não ter os objectivos claros e se tenta estar no Facebook a qualquer preço. No Facebook pode-se fazer quase tudo, de acordo com os objectivos da marca. Podemos trabalhar notoriedade como em qualquer outro portal, mas também podemos capitalizar essa notoriedade para a compra. Podemos também gerar fidelidade, que é uma coisa que é difícil nos dias de hoje na internet.

M&P: Qual o papel reservado às agências?

IC: As agências tem o expertise tanto de campanhas CPC [custo por clique] como de CPM [custo por mil]. Conhecem todas as técnicas de display porque trabalham com as principais marcas de Portugal. Além disso, estão a optimizar campanhas nos motores de busca. Actualmente muitas agências têm uma área que costumam chamar de new media, de novos meios ou de redes sociais e estão também a especializar-se nesta área. Por isso, devem ser as grandes aliadas das principais marcas.

M&P: Como é que as marcas podem aproveitar todo a informação que o Facebook tem sobre os seus utilizadores?

IC: As marcas conhecem o target a que querem chegar. Nós permitimos chegar aos targets, não através de audiências segmentadas, mas através de audiências reais. O Facebook baseia-se no true identity, isto é, na identidade e nos dados reais dos seus utilizadores. Segmentamos, por isso, um grupo de pessoas reais a que uma marca quer chegar. Em mais nenhum sítio se consegue chegar a perfis de pessoas reais. Quem está por detrás são realmente as pessoas que a marca quer impactar.

M&P: Do ponto de vista do negócio quais são os seus objectivos para o mercado nacional?

IC: Chegar nos próximos meses às principais marcas do país. Vamos, pelo menos, contacta-las e tentar que se aproximem do Facebook. Queremos apresentar as vantagens do Facebook enquanto plataforma para comunicarem com os seus potenciais clientes.

M&P: Em termos concretos…

IC: É difícil avançar porque ainda estamos a começar. Além disso, não podemos divulgar dados de negócio a nível local. Os únicos dados que demos foi que no ano passado chegámos ao break-even.

M&P: Como funciona a equipa que está em Madrid?

IC: A equipa do escritório de Madrid tem um grupo de vendedores que trabalham directamente com as agências e depois existe uma equipa de directores de contas ou account managers que gerem essas contas. Vamos replicar este modelo em Portugal. Vamos visitar todos os clientes que pretendam ou que já estão no Facebook e ter depois uma equipa de account managers que trabalhem essas contas.

M&P: É a primeira vez que está em contacto com a realidade dos anunciantes portugueses?

IC: Não. Trabalhei quase seis anos no Google e durante a segunda etapa do meu percurso no Google assumi as funções de directora de agências para Espanha e Portugal. Por isso, conheço um pouco o mercado e tenho já relação com algumas das principais agências.

M&P: O Google veio democratizar o acesso dos negócios mais pequenos à publicidade digital. O Facebook também quer dar cartas nesta área ou o foco são os grandes anunciantes?

IC: Pode-se entrar no Facebook em cinco minutos. Cria-se uma página, faz-se publicidade connosco através de um tutorial e, em cinco minutos, pode-se ter uma campanha em Facebook. Se se trata de uma grande empresa, que tem a sua agência criativa e a sua central de meios, podemos facilitar a experiência porque não quer chegar a 400 usuários mas sim a quatro milhões. A internet demonstrou ser um meio rentável e medível. Há negócio para todos. No entanto, acredito que o Facebook tem mais oportunidades.

M&P: Quem deve liderar a presença das marcas nas redes sociais?

DO: Depende sempre dos objectivos. Uma coisa é um restaurante em Lisboa, outra é uma empresa global. Mas também é diferente se se quer estar no Facebook como espaço para manter um diálogo ou para manter um serviço de atendimento ao cliente, para fazer acções marketing directo ou para aumentar a notoriedade. Dependendo do que se quer fazer, haverá mais ou menos recursos. As empresas têm diferentes níveis, focos e estados de desenvolvimento. Uns têm uma equipa maior outros menor. Uns delegam mais nas agências do que outros.

M&P: Uma grande empresa deve ter um director ou um responsável para as redes sociais?

DO: Mais do que pensar em títulos, deve-se pensar nos objectivos. Se se quer criar relações a longo prazo, quem vai ser responsável pela voz da marca? Há agências que são muito boas e podem fazê-lo ou então entregar a tarefa a nível interno a alguém que seja especialista na equipa de comunicação e marketing. Não existe uma fórmula única.

M&P: O Facebook tem sido usado pelos meios de comunicação social como uma ferramenta para gerar tráfego. Mas percebe-se que não querem ficar por aqui. Recentemente anunciaram a possibilidade de integração dos comentários dos sites de jornais no Facebook…

DO: É verdade. Fizemos um lançamento importante no F8, a apresentação de inovações que decorreu há semanas em Califórnia. Estamos a ser fiéis à nossa organização, isto é, que através das tecnologias as pessoas partilhem e se liguem, independentemente de onde se encontram. O nosso objectivo não é que toda as pessoas vão a Facebook.com e aí partilhem informações, mas sim dar a oportunidade para que partilhem em qualquer lugar. Por exemplos, nos principais portais ou jornais, existe a oportunidade de implementar linhas de código muito simples que permitem ligarem-se com os nossos utilizadores. Os utilizadores, que vão aos sites e querem ter uma experiência personalizada, poderão ver que os seus amigos leram o artigo sobre Roland Garros ou sobre tecnologia. Um canal de televisão pode fazer live streaming em tempo real, enquanto as pessoas partilham online os seus comentários sobre o que se está a passar. Já o fizemos quando Obama tomou posse, aquando do funeral de Michael Jackson, em concertos e em muitas partidas de futebol e de basquetebol. Os utilizadores vêem o mesmo conteúdo e partilham a sua experiência. Mais uma vez, não precisa de ser no Facebook, pode ser nas páginas dos jornais ou das estações de televisão.

Meios & Publicidade (M&P): O grupo encerrou no ano passado os títulos infanto-juvenis, com excepção da Visão Júnior, argumentando que as crianças tinham mais oferta em termos de conteúdos e que os títulos tinham de ser repensados. A MyBlitz dirige-se a um segmento teen, entre os 12-17 anos, porquê esta aposta?

Miguel Cadete (MC): Esta aposta não foi pensada para ter uma publicação para o segmento teen, surge da ideia de explorar a marca Blitz em todas as vertentes possíveis e são muitas. Quando pensamos na Blitz, Exame Informática ou AutoSport, não pensamos numa revista em papel, mas como marca que existe na forma de revista, de um website e agora em rádio, com um programa que já chega a quase 30 estações locais. O cerne não são as revistas infanto-juvenis mas sim a marca Blitz e o que posso fazer por essa marca. Estou certo de que posso fazer muitas coisas porque a marca provou ao longo dos anos que é robusta, tem elasticidade. Mudámos de um jornal semanal para uma revista mensal e, apesar de alguma turbulência existente, os resultados foram fantásticos. A marca aguentou isso muito bem e até triplicou a venda de cada um dos seus exemplares. Lançámos um site que é líder em informação musical e dos mais bem sucedidos de uma marca de informação em Portugal. A Myblitz é apenas mais uma representação da marca Blitz que acontece em papel.

M&P: A MyBlitz, pelos temas, entra nas revistas juvenis já no mercado, como a Bravo, líder de segmento. A revista tem argumentos para disputar a liderança?

MC: Não consigo fazer futurologia, muito menos na actual situação do mercado de publicações, e de revistas em particular. Mas não fizemos esta revista nem para entrar no mercado infanto-juvenil, nem para combater a Bravo ou a 100% Jovem, fizemos para responder a uma necessidade de preencher espaço da marca Blitz. Apesar desta revista ter muitos pontos de contacto com a Bravo ou com essas revistas, não sei se nessas revistas aparecem artigos a defender os direitos dos animais, por exemplo. Temos elementos distintivos muito próprios.

M&P: Essa diferenciação de conteúdos será suficiente para contrabalançar a periodicidade não regular? Já afirmou que a MyBlitz vai para a banca quando os conteúdos o justificarem.

MC: Nesta fase inicial de lançamento a revista terá uma periodicidade irregular e responderá aos acontecimentos e coisas importantes. Não me importava nada de poder fazer uma revista diária MyBlitz, mas o Expresso também não sai todos os dias. Já temos previstas mais duas edições no futuro próximo, não posso ainda dizer quando.

M&P: Na rádio diz já ter acordo com cerca de 30 estações…

M&P: Tivemos esses pedidos. Na próxima Blitz vamos apresentar 22 rádios e, entretanto, já aderiram mais ainda. O objectivo é estar presente em todas as que quiserem estar connosco. Lançámos um repto na revista a dizer ‘se quiser passar o nosso programa contacte-nos’ e isso tem acontecido.

M&P: Porque é que acha que as rádios locais têm reagido mais positivamente do que as nacionais? O grupo tem boas relações com a R/com…

MC: Não contactámos especificamente as rádios nacionais, mas não tenho nada contra, pelo contrário. Agora, sentimos que era bastante mais fácil para as rádios locais retransmitirem um programa como este, porque imagino que as nacionais tenham grelhas mais fixas, mais rígidas. Mas a nossa ideia inicial era espalharmo-nos pelo país inteiro.

M&P: Este programa não tem custos para as estações? O que a marca ganha com esta iniciativa? Notoriedade?

MC: Não tem nenhuns [custos para as estações]. Posso desenvolver um modelo de publicidade no programa, mas ainda não [estamos a desenvolver esse modelo].

M&P: Com uma partilha de receita com as estações?

MC: Não vejo porquê, já lhes estou a dar o conteúdo de forma gratuita.

M&P: A televisão é o passo que se segue? Tendo o grupo televisão imagino que a passagem para essa plataforma seja mais simples.

MC: É um sonho antigo. No dia 29 de Maio estreia o primeiro programa da Blitz TV, magazine de actualidade musical na SIC Notícias. É um programa que pretende impor a Blitz como marca de informação musical e que, durante 15 a 20 minutos, deixa o espectador da SIC Notícias a perceber tudo o que se passa no universo da música. A SubFilmes irá produzir este programa sob a minha direcção editorial, não temos apresentador nesta primeira fase.

M&P: Quais são as expectativas para esse programa?

MC: Penso que vai ser bem sucedido. Não há muitos programas de música em Portugal, as televisões são um bocadinho alérgicas à música, se calhar com razão, mas é um programa muito rápido, nada maçador e que pretende deixar as pessoas a par do que de mais interessante está a acontecer no universo da música.

M&P: Olhando para o núcleo de revistas que dirige, depois da Exame Informática e da Blitz terem um programas de televisão, a Volante é a que se segue?

MC: Eventualmente. Faz tudo parte da mesma estratégia de explorar as marcas que são credíveis e que têm histórico. O AutoSport, por exemplo, tem 32 anos, a Exame Informática comemora no próximo número 15 anos, a Blitz tem 25 anos. São marcas que consolidaram uma reputação e credibilidade, são líderes todas elas de mercado, o que permite invadir outras plataformas.

M&P: A entrada da Volante nessa plataforma tem uma data?

MC: Não há datas. Até porque estas coisas… Se fosse por mim era já amanhã. Posso querer casar-me amanhã e não acontece. São muitos casamentos e muitos namoros.

M&P: O facto de a Turbo, título que alienaram, ter um programa na SIC Notícias é um factor de ponderação?

MC: Aí vai ter de perguntar ao director da Turbo ou ao director da SIC Notícias.

M&P: A Volante nos primeiros dois meses deste ano tinha uma média de circulação paga de 10.831 exemplares. Estes números garantem a viabilidade da revista?

MC: Com certeza. A Volante parte também do sistema de marcas mas, neste caso, de competências. Temos a AutoSport e as pessoas que fazem a revista são perfeitamente capazes de fazer a Volante, criámos uma estrutura de custos bastante ágil para a fazer. Começámos no primeiro número com 12 mil [de venda em banca], acima de todas as outras mensais de automóveis, baixámos depois um bocadinho, os números de Março voltaram a subir. É uma revista que, para quem está a começar, já tem uma implantação no mercado assinalável. O caminho faz-se caminhando e não estamos nada desapontados com os resultados da Volante, que têm sido bons.

M&P: Em Março entraram com esta revista no segmento dos usados. Foi uma forma de captar uma fatia dos leitores do Guia do Automóvel?

MC: A Volante, ao contrário de outras no mercado, não é uma revista de carros aspiracionais, nem se dirige aos ‘maluquinhos’ dos automóveis. É uma revista que quer prestar serviço a quem deseja comprar automóvel, sejam homens, mulheres, mais velhos ou mais novos. É isso que distingue a Volante das outras revistas, não foi feita contra a Turbo ou o Guia do Automóvel.

M&P: A AutoSport, reformulada no ano passado, obteve no primeiro bimestre uma média de circulação paga de 16.588 exemplares, à frente da AutoFoco, com 16.075 exemplares de média de circulação. Dada a crise do sector automóvel, a revista tem margem para crescer?

MC: Enquanto o mercado estiver com tantas outras publicações, não sei se haverá espaço para um muito maior crescimento. O Auto-Sport é líder mas também se distingue das outras publicações no mercado, não só por já ter 32 anos de existência, mas por se basear muito no desporto automóvel e, aí sim, achamos que há espaço para carros mais aspiracionais, as tais ‘bombas’ que interessam aos amantes do desporto automóvel. O certo é que temos vindo a conquistar a liderança e estamos a manter, quer em audiência, quer em circulação. Temos um site mais do que líder em termos de desporto automóvel em Portugal, com índices de tráfego verdadeiramente assinaláveis, cheja aos 6 milhões de pageviews por mês.

M&P: O sector automóvel foi bastante atingido o ano passado pelas quebras de investimento publicitário. O lançamento da Volante foi justificado com a perspectiva de retoma desse investimento. Os dados actuais permitem falar de uma recuperação efectiva?

MC: Lentamente verifica-se uma recuperação. O mês de Janeiro foi muito bom, a instabilidade, até política, não será um factor de grande alento para a economia, mas registamos uma recuperação gradual, Março registou uma recuperação de 30 por cento das vendas automóveis. As nossas equipas comerciais também estão mais feitas ao produto.

M&P: Em Fevereiro encerraram a FHM invocando erosão de vendas, de investimento do segmento e da concorrência dos sites a este tipo de publicações. A saída do segmento das masculinas é para sempre?

MC: A Impresa não renovou o contrato com a Bauer que lhe permitia publicar a FHM, mas sentíamos todos também uma menor relevância desse sector e, muito provavelmente, estamos certos: a FHM inglesa está numa queda acentuadíssima e é um tipo de publicação que sofre uma concorrência desenfreada da internet, onde as pessoas podem aceder a esse tipo de conteúdos à borla, sem serem vistas e, eventualmente, com uma liberdade de escolha bastante maior.

M&P: Não vê então sinais no mercado que lhe permitam pensar eventualmente num regresso a este segmento.

MC: Não tenho uma bola de cristal, mas como as coisas estão penso que vai ser difícil. E a queda, volto a sublinhar, não é da FHM, era internacional e das outras revistas que ainda estão no mercado.

M&P: Nas TI tem a Exame Informática e a Stuff. Vão ficar por aqui neste segmento?

MC: Já não são poucos [títulos]. Mas mais do que lançar novos títulos, queremos explorar as marcas que temos. A Exame Informática é uma revista que existe há 15 anos, é mais do que líder no mercado, tem um site, também referência, e o mais visto das TI, dois programas por semana na SIC Notícias com excelentes audiências, lançámos agora a Biblioteca Exame Informática com resultados qu, se fossemos auditados para o top de livros, estávamos de certeza no top 10 ou 5 dos livros mais vendidos em Portugal. Mais do que lançar novas marcas para o mercado, estamos interessados em explorar as nossas marcas que são líderes, com grande credibilidade e que construíram uma reputação ao longo dos anos que lhes permite fazer uma série de outras coisas, algumas delas ainda por fazer.

M&P: Tais como?

MC: Não vou dizer nada de muito concreto, mas a área de eventos é uma que ainda que não exploramos convenientemente. O AutoSport tem o evento Carro do Ano, a Exame Informática os troféus que ainda estão na penumbra, mas aí não só nos prémios, mas também em eventos mais genéricos… A credibilidade que conquistamos junto dos nossos leitores pode permitir também a exploração do e-commerce no futuro, que gostava que fosse mais próximo.

M&P: Dada a temática de tecnologias equacionam a hipótese de passar as revistas exclusivamente para o digital?

MC: Nem pense nisso. A Exame Informática é editada com a edição seca, só com a revista, mas também com um DVD pejado de conteúdos, o DVD tem vendas muito fortes. São produtos muito viáveis.

Meios & Publicidade (M&P): Quando olha para o mercado publicitário encontra razões para estar optimista?

Khai Meng (KM): O mercado mudou muito nos últimos dois a três anos. Penso que a crise económico-financeira acabou por se transformar numa crise de confiança e, por isso, ainda estamos a combater a falta de confiança dos consumidores, que precisa de ser reposta. E o que aconteceu é que, por causa desta falta de confiança, os produtos não estão a sair das prateleiras. Os clientes adoptaram uma postura defensiva, pelo que o último ano foi brutal para todos os mercados, ninguém foi poupado. Mas, olhando para o futuro, estamos cuidadosamente optimistas, porque sentimos que o mercado está a mexer, a crise começa a passar. Vemos já algum movimento positivo, particularmente nos mercados asiáticos e na América Latina. O mercado brasileiro está em ebulição, vem aí o Campeonato do Mundo (2014), bem como os Jogos Olímpicos (2016), e isso vai originar crescimento. China, Índia, toda a área da Ásia-Pacífico também vão crescer. Há aqui muitos desafios. Na América do Norte começamos também a vislumbrar algum crescimento.

M&P: O mercado publicitário não está a desmoronar-se, como alguns vaticinam?

KM: Não, de maneira nenhuma. Muito pelo contrário. O mais interessante é que toda a gente está a falar do digital, mas, apesar de este ser um mercado de grande crescimento, continuamos sempre a precisar de uma boa ideia, mesmo no espaço digital. Por isso, uma empresa pode ter os melhores webdesigners e engenheiros, mas no final de contas vai precisar sempre de uma ideia que vá ao encontro daquilo que os clientes necessitam.

M&P: As ferramentas do digital e as novas tecnologias não colocam as agências de publicidade em pé de igualdade com as pequenas agências digitais?

KM: Não, isso não faz sentido nenhum. A maneira como eu vejo o digital e o new media não é essa. O digital, por mais importância que tenha hoje em dia, é uma das letras do alfabeto. Quantas letras temos no alfabeto? Vinte e seis? O digital está lá no meio. E o mais interessante é que o digital está a desenvolver-se e começa a conectar-se com todos os outros meios e espaços de publicidade. O Google, por exemplo, anunciou em televisão durante o Super Bowl. Por aqui podemos ver que começa a estar tudo ligado. Por outras palavras, continuamos a precisar de uma ideia integrada, aquilo a que chamamos comunicação 360º. O que estas ideias integradas têm de poderoso é que o total é muito maior do que a soma de todas as suas partes. O impacto, a eficácia do global, é muito mais significativo do que a soma das suas partes. Com isto, quero dizer que a ideia integrada consegue chegar a todos os espaços, desde activação e acções de marketing de rua, posters, imprensa, televisão, digital… e todos estão interligados. Por isso, se a ideia é verdadeiramente boa e relevante para a marca, ela respira e ganha vida própria no conjunto da estratégia de comunicação.

M&P: A criatividade continua então a ser a chave para uma boa campanha publicitária?

KM: Claro que sim. E, à medida que formos avançando, vai desempenhar um papel cada vez mais importante. A criatividade vai ser cada vez mais determinante para uma marca se destacar.

M&P: Essa importância é maior hoje, tendo em conta as quebras no investimento publicitário, que ocorrem em todo o mundo, e com os budgets cada vez mais apertados?

KM: É cada vez mais importante porque é preciso cortar caminho, é preciso destacar e diferenciar as marcas. Se a publicidade for bem feita, se tiver criatividade, vai conseguir sobressair no meio da desordem e destacar-se. Caso contrário, significa que o dinheiro que o cliente gasta em publicidade não está a ser gasto de forma inteligente e sensata.

M&P: Neste cenário de crise, quais são as soluções para uma campanha de comunicação eficaz?

KM: A criatividade é importante mas é apenas um dos aspectos da publicidade. A criatividade e a publicidade são apenas um dos aspectos do marketing. Há a distribuição, as vendas, a activação, a forma como o produto está a ser testado no mercado, as acções no ponto de venda, o que o fabricante faz no mercado para activar as vendas… O nosso trabalho passa por criar notoriedade para a marca, criar uma ligação entre a marca e o consumidor. Mas isto é apenas uma parte do marketing. Não é um bala de prata que resolva todos os problemas.

M&P: Para onde considera que deve caminhar o mercado publicitário? Será o digital, o new media, o caminho a seguir?

KM: Hoje em dia tudo é digital, a televisão é digital. Penso que o digital e o new media desempenham um papel muito importante, é um mercado em crescimento. Mas continua a ser necessário ter uma boa ideia. Mesmo no meio digital, não é possível escapar a isso. Podemos simplesmente colocar um vídeo no YouTube, mas alguém vai vê-lo? Não me parece. Por isso, para se conseguir criar uma verdadeira ligação entre a marca e o consumidor, continua a ser precisa uma ideia que seja excelente. A ideia tem de ser capaz de agarrar a pessoa, tem de ser capaz de fazer rir ou chorar, ou fazer com que a pessoa aprenda alguma coisa com ela. Tem de conseguir desencadear uma resposta emocional. E tem de ser relevante para a marca. Para continuarmos à frente do jogo, continuamos a precisar de sobressair e fazer algo relevante para a marca, porque somos construtores de marcas. Não estamos aqui pelo curto prazo, estamos aqui para uma corrida de fundo, não se trata daquilo que é preciso ou não, trata-se de servir os clientes da melhor maneira possível.

M&P: Muitos clientes estão a virar-se para as pequenas agências digitais, focadas em new media e marketing interactivo. As grandes agências como a Ogilvy têm capacidade para dar conta da parte digital das campanhas e manter a competitividade face às pequenas agências digitais?

KM: Temos essa capacidade. Mas os clientes estão a querer experimentar algo novo, algo mais pequeno, há aquela ideia feita de que as pequenas agências reagem mais rapidamente. Nada podia estar mais longe da verdade. Parece-me que muitos clientes estão agora a começar a tomar consciência desta situação e estão a regressar às grandes agências para essa parte do trabalho. Claro que as pequenas agências estão a bater à porta dos nossos grandes clientes mas, no final de contas, fazem um ou dois projectos e as marcas voltam-se novamente para nós. Continuamos a ser os guardiães das grandes marcas, continuamos a querer trabalhar e construir as grandes marcas e temos o expertise e as pessoas com capacidade para o fazer. Hoje em dia, tudo tem a ver com talento. E eu acredito que temos as pessoas certas. Porque esse é o nosso ideal, a Ogilvy acredita que o mundo pode ser melhor se conseguirmos fazer sobressair a excelência interior de cada pessoa. É isso que fazemos, quer com as nossas pessoas, quer com as nossas marcas.

.

M&P: Quais são as tendências que identifica actualmente no mundo da publicidade?

KM: Uma das coisas que é realmente interessante é vermos marketing de causas. O consumidor quer fazer o bem quando gasta dinheiro. O consumidor quer saber que está a gastar três euros numa garrafa de água mas que um euro vai ser utilizado para ajudar pessoas no Haiti. Se souberem isso, estão dispostos a pagar três euros por uma garrafa de água por uma causa maior. Foi por isso que lançámos a Ogilvy Earth, que serve esse propósito, e que conta já com clientes como a SAP, Coca-Cola, Siemens. O próprio claim da Coca-Cola, Live Positively (Vive Positivamente), tem tudo a ver com este conceito de sustentabilidade. Não estamos a falar de marketing verde, o marketing de causas é algo mais profundo. Toda a gente está a tentar fazer marketing verde, mas o que é realmente importante é o marketing de causas, onde se faz o bem enquanto se gasta. Não se trata apenas de parecer bem, mas de fazer bem. Uma outra tendência que identifico é a crescente importância das relações públicas e da comunicação ao nível dos governos. Os governos recorrem cada vez mais à ajuda do marketing e das relações públicas. A imagem de um país ao nível internacional é importante. Nenhum país consegue existir por si só, tem de estar ligado aos países a quem quer vender os seus produtos. Isto faz com que o cargo de Ministro dos Negócios Estrangeiros seja um dos mais importantes, é uma espécie de ministro do marketing do país. Esse é também, em parte, o papel de um primeiro-ministro.

M&P: Falou há pouco nos mercados emergentes. Como vê esses mercados, como é o caso do Brasil, da América Latina ou África?

KM: Vejo trabalho de grande qualidade a vir do Brasil. É um país cheio de optimismo, há um sentimento poderoso que vem de cidades como São Paulo ou Rio de Janeiro. Depois, com os grandes eventos desportivos que aí vêm vai haver mais crescimento. Com isso vem a confiança. Hoje em dia, falar inglês não significa necessariamente que se domina a área das ideias. As ideias transcendem as línguas e as linguagens, e não estão a vir de países de língua inglesa. Pelo menos exclusivamente não. Podemos dizer que são as ideias a língua internacional. Quando vemos a resposta emocional a um anúncio, em que podemos rir ou chorar, aprender algo ou ficar simplesmente a pensar sobre um assunto, percebemos que isso é universal. E isso não muda, nunca vai mudar. Isso continua a ser a natureza humana. Todos somos movidos pelos mesmos gatilhos emocionais, todos procuramos as mesmas coisas.

M&P: Parece-lhe que os grandes mercados, como os Estados Unidos e Europa, começam a perder importância?

KM: Não me parece. Os EUA continua a ser um grande mercado, a Europa é um mercado gigantesco, seguidos do mercado asiático e América Latina. Estão em crescimento mas ainda não mercados maduros como é o caso da Europa. Mas nem lhes chamaria mercados emergentes, são mercados re-emergentes. A China está a voltar a emergir.

M&P: Estes mercados podem, em breve, tornar-se a “premier league” do mercado publicitário, como referiu recentemente Martin Sorrell?

KM: Acredito que é perfeitamente possível. Porque são mercados movidos pelo crescimento das classes médias, pelo consumismo. A China, por exemplo, já ultrapassou o Japão enquanto segunda maior economia no mundo. Só no primeiro trimestre deste ano, a China registou um crescimento do PIB a rondar os 11 por cento. Isso é um verdadeiro crescimento e está a conduzir aos crescimento daquela área. Na Índia acontece o mesmo.

M&P: São estas duas características, a emergência de novos mercados e despontar do digital, que estão a marcar a evolução do mercado publicitário?

KM: Sim, não se trata de uma moda ou de uma tendência que está para acontecer. Isto está a acontecer agora e é algo que chegou para ficar. E vai continuar a crescer e a evoluir neste sentido. É a nova ordem mundial. Já nem pensamos no digital como algo que está a entrar nas nossas vidas, é assim que vivemos. O digital é já omnipresente na nossa forma de vida. Tudo está a convergir, tudo é digital, desde o Blackberry aos bilhetes electrónicos. A ficção científica tornou-se realidade. Temos, por exemplo, a tecnologia de realidade aumentada, em que podemos projectar uma imagem com um telemóvel, que pode ter todo o tipo de informação. Está a ser testada uma tecnologia em que, por exemplo, apontamos um telemóvel para um hotel e conseguimos saber que eventos estão a decorrer naquele espaço. Por isso, a ficção científica está a tornar-se realidade. Isto é incrível, é o melhor momento para estar vivo (risos).

M&P: É o melhor momento para fazer publicidade?

KM: Obrigado por perguntar isso. É, sem dúvida, o melhor momento para fazer aquilo que fazemos. Está tudo ao alcance do poder da nossa imaginação. Imaginamos, gostamos, temos o que é preciso para o fazer, o cliente gosta, é relevante para o ADN da marca… O que é que nos impede de avançar?

- De Singapura para o mundo

Foi esse o trajecto profissional percorrido por Khai Meng no negócio da publicidade. Corria o ano de 1999 quando se juntou à divisão Ásia/Pacífico da Ogilvy & Mather, tendo entrado em 2005 para o conselho de administração da network. Durante o período em que ocupou o cargo de director criativo executivo regional na divisão Ásia/Pacífico, a agência subiu nos rankings e alcançou o estatuto de network criativa do ano pela Campaign Brief Asia por sete anos (entre 2001 e 2008), um período no qual Khai Meng foi considerado director criativo do ano. Daí para um cargo mundial foi um passo inevitável, assumindo a função de director criativo mundial da Ogilvy & Mather e a presidência do conselho criativo da Ogilvy. A campanha Hopenhagen, a propósito da conferência sobre alterações climáticas na capital dinamarquesa, foi da sua autoria.

Meios & Publicidade (M&P): Após dois anos e meio o Global Notícias fez uma remodelação gráfica. Porquê?

Gonçalo Pereira (GP): Porque os jornais podem e devem ir sempre melhorando. A remodelação gráfica é sempre uma agradável surpresa para o leitor, um convite para explorar novamente o jornal, mostrar que o jornal está vivo. Considerámos que havia necessidade de, por um lado, arrumar um pouco melhor o jornal. Dividimos o jornal em três áreas: actualidade, desporto e ócio. A actualidade diz respeito ao noticiário corrente (nacional, internacional, economia, sociedade), o desporto é auto-explicativo, obviamente com o predomínio do futebol e com os três grandes a ocupar o espaço dominante, e o ócio inclui desde programação de televisão a passatempos, gadgets, sugestões de lazer, etc. Uma das preocupações que houve foi aumentar o número de notícias. Um dos propósitos do Global Notícias é dar uma ideia ao leitor do que se passa no mundo em 15 a 20 minutos. O jornal é um companheiro de viagens, não pode ser um jornal que vá prender durante uma infinidade de tempo, quanto mais curtas forem as notícias, mais perfeita será a síntese do acontecimento e, em menos tempo, damos ao leitor a informação que queremos transmitir. Além de que, aumentando o número de notícias por página, também estamos a abranger um maior leque de assuntos.

M&P: Ao Diário de Notícias disse que “mais do que uma remodelação é a adopção de uma nova estratégia”. Que estratégia é essa?

GP: Talvez tenha havido um erro de interpretação. Não há uma alteração de estratégia, esta mantém-se, há um melhoramento da forma como vamos cumprir os nossos propósitos, que são os mesmos desde a fundação. Por um lado, dar ao leitor a informação básica do dia em 15 a 20 minutos nas áreas do desporto, política, economia, internacional, e por outro lado, a segunda parte da estratégia, e que se mantém, é fazer com que este jornal também funcione como uma montra daquilo que o grupo tem para oferecer aos leitores, espectadores ou ouvintes, visto que estamos em várias plataformas, desde a televisão à rádio e imprensa. Daí que continuamos a ter o contributo dos vários órgãos do grupo que vertem informação para o Global Notícias. Esta estratégia de informar sobre o que se passa e mostrar o que temos no grupo mantém-se em vigor.

M&P: Visto que mostrava os conteúdos de outros jornais, um dos objectivos para este projecto era aumentar as vendas dos títulos em banca. Os números do APCT não revelam essa realidade. O que não correu tão bem aqui?

GP: Acho que não é o que não correu tão bem aqui, é o que não correu tão bem em muitos lados. Vários títulos, no grupo e não só, têm sofrido quedas. O que me preocupa não é tanto o que não tem corrido bem, o que me preocupa é o que posso fazer para que isto corra melhor. Não se pode imputar em relação ao Global as responsabilidades nas quebras de vendas de vários títulos, pode é dizer-se que o Global não alavancou essas vendas. A presença do Global não foi suficiente para evitar quebras nas vendas e agora é preciso pensar no que posso fazer para ajudar a contrabalançar – não está tudo nas mãos do Global -, a inverter essa tendência. Admito que a fórmula que tem sido seguida até agora talvez não chegue. Sendo certo que vamos manter esta prática de publicar no jornal súmulas de algumas notícias que são de produção própria de órgãos deste grupo, vou ter de procurar outras alternativas, outras áreas, onde possa ajudar a alavancar as vendas, ajudar outros órgãos do grupo a mostrar às pessoas o que têm para oferecer. E isto, que pode ser útil para os outros órgãos, é também uma riqueza do Global Notícias, ou seja, podemos contar com o contributo de centenas de jornalistas que trabalham para o grupo em que o Global Notícias se insere. Se calhar não tem sido feito da forma mais eficiente possível. Vou procurar encontrar uma forma mais eficaz de o fazer. Não é fácil, mas também não acredito que seja impossível.

M&P: O segmento dos gratuitos sofreu o ano passado uma consolidação através da Metro News, detida a 59 por cento pela Cofina, que passou a ter uma participação no Metro. Esta mudança contribuiu para a reformulação?

GP: Talvez sim. Este processo de remodelação começou antes de chegar, mas acredito que seria feita mesmo que nada exterior ao jornal se passasse. Os jornais são órgãos vivos que nascem e evoluem ao longo do tempo e as remodelações, quer gráficas quer de conteúdos, são uma prática mais ou menos rotineira.

M&P: A propósito dessa operação o grupo questionou a Autoridade da Concorrência, considerando que essa participação da Cofina suscita “claramente problemas de concorrência”.

GP: Partilho essa preocupação.

M&P: Essa situação, imagino, impacta pelo menos a estratégia comercial do Global.

GP: Este grupo tem capacidade para lutar, para fazer valer os seus argumentos, fazer vender os seus produtos, já cá andamos há alguns anos também. Saberemos sobreviver, lutar pelo que é nosso. Agora, preferíamos fazer isso em condições menos nebulosas.

M&P: O que quer dizer com “nebulosas”?

GP: Parece-nos claro que há ali uma concentração de dois títulos que estão em primeiro e segundo lugar nas audiências em gratuitos, o que nos parece uma concentração um bocadinho excessiva. Mas, deixo a gestão dessa política para a administração do grupo, que sei que está a lutar pelos nossos interesses, e para as entidades competentes a que recorremos. A minha preocupação é uma em todo este processo: fazer um jornal melhor que os outros, mais apelativo, e fazer com que os leitores o percebam e prefiram o nosso.

M&P: Neste momento, apesar de serem o título com maior circulação, não têm a maior audiência. Situa-se nos 3,3%…

GP: Essa é em parte a resposta à pergunta porque fizemos esta remodelação gráfica.

M&P: Esta discrepância tem a ver com o facto de ser o gratuito mais recente no mercado ou pela falta de ligação dos leitores com o título?

GP: A juventude tem o seu peso, de facto os jornais demoram algum tempo a implantar-se. Acredito que, à medida que os gratuitos são menos novidade e mais rotina, as pessoas começarão, cada vez mais, a optar por um dos títulos que lhes é posto à frente e optam por aquele que consideram que melhor as serve. É aí que a minha responsabilidade se manifesta: fazer um título que sirva melhor às pessoas. E isso, consideramos aqui, é fazer um jornal mais bonito, mais arrumado e com mais notícias. É a velha máxima ‘nada interessada a todos, mas tudo interessa a alguém’ que nos leva a pôr mais notícias por página, cobrindo um maior leque de interesses das pessoas e mais facilmente informar as pessoas sobre mais assuntos no mesmo espaço de tempo.

M&P: Em termos de tiragem e distribuição pensam vir a fazer alguma alteração?

GP: Por enquanto vamos manter a tiragem, os 140 mil exemplares, e a distribuição. A minha preocupação fulcral é no campo do editorial, o que mais poderei de novo e diferente oferecer e, em função dessa selecção, poderão surgir alguns acertos na distribuição. Neste momento, que é de reflexão, não faria sentido estar a fazer acertos que não meramente pontuais em nome de nada.

M&P: Os gratuitos vivem exclusivamente da publicidade. O ano passado foi particularmente mau…

GP: E temo que este ano não seja particularmente brilhante.

M&P: Sendo essa a sua análise, sente que o novo Global tem as ferramentas necessárias para lutar taco-a-taco pelo seu quinhão de publicidade?

GP: A análise não é minha, é um sentir de mercado de pessoas que acompanham mais directamente essa área e que me transmitem. Temos ferramentas para lutar melhor ainda pelo nosso espaço publicitário. Acredito que podendo nós contar com o contributo de tantos jornalistas que trabalham neste grupo e podendo ter acesso a uma quantidade tão grande de histórias, de informações, acho que temos tudo para ser o melhor dos gratuitos. E acredito que o melhor acabará por se impor, é uma questão de persistência. Resistir é vencer.

M&P: E o grupo tem essa capacidade de resistência? Ou seja, para aguentar o produto até o mesmo se impor, numa altura em que todos os grupos se debatem com dificuldades financeiras.

GP: Acredito plenamente que sim. Em relação a isso não há qualquer dúvida, nunca se questionou a continuação do Global Notícias.

Meios & Publicidade (M&P): Porquê colocar o posicionamento dos CTT no território ambiente quando à partida pouco tem a ver com o negócio da empresa?

Carla Cruz (CC): Por razões de negócio e de marca, mas a principal foi de marca. Fazemos estudos anuais sobre a marca e as empresa do grupo, numa óptica de gerar negócio e de perceber quais os territórios que a marca não ocupa, para trabalharmos do ponto de vista de valores e de relacionamento.

M&P: Que questões é que foram identificadas?

CC: Identificámos há algum tempo gaps na área do relacional. Nunca fomos uma love brand. As pessoas nunca olham para nós com emotividade, pensam sempre na estação de Correios, em ter uma fila de espera ou que naquele dia em que o carteiro não bateu à porta, deixou um aviso na caixa mas estava alguém em casa. Não vêem o lado positivo dos Correios. Em princípio, a partir de 1 de Janeiro o mercado vai estar totalmente aberto à concorrência. A marca tem, por isso, de fazer os últimos trabalhos antes desta abertura. Identificámos que temos de trabalhar projectos para ocupar os gaps ambiental e de relacionamento. Simultaneamente, foi-nos lançado há dois anos o desafio interno de desenvolvermos um correio ecológico. A partir daqui apercebemo-nos de que havia muita coisa a mudar nos CTT e apareceu o que agora chamamos Projecto Terra.

M&P: Que é transversal a toda a empresa.

CC: Sim, porque sempre que mexíamos numa coisa percebíamos que tínhamos de a alterar. Se lançamos um produto ecológico, temos de mexer nos processos, nas lojas e desmaterializar os processos para libertar as lojas da carga de papel. Estamos, por exemplo, a substituir há algum tempo as lâmpadas por leds de baixo consumo. Tivemos de olhar para os elementos de contacto com os consumidores – as lojas, a distribuição e a frota – para identificar as coisas que têm de mudar. A mudança aparece pelo lado da marca, mas é encarada como uma oportunidade de negócio. O que já vimos de outros operadores postais é que quando é introduzido um portfólio ecológico torna-se numa oportunidade de negócio. As próprias empresas têm necessidade de comunicar as suas preocupações ecológicas. Ao criar uma oferta com incentivos à comunicação publicitária, os anunciantes apercebem-se que têm aqui uma oportunidade para explorar um meio que não é tão explorado hoje.

M&P: Como é que vão mostrar ao consumidor que este não é um caso de green wash?

CC: Todas as peças de comunicação da campanha são 100 por cento amigas do ambiente. Quando lançámos o desafio à agência, devolveram-no comprometendo-se a fazer o primeiro anúncio do mundo carbono zero. Isto foi válido para todas as peças. Os mupis, cartazes, material de ponto de venda e materiais que estamos a fazer sair, são todos em materiais e tintas amigas do ambiente.

M&P: Precisou então de um orçamento superior.

CC: Tivemos de tomar opções do que não iríamos investir em outras campanhas para podermos disponibilizar mais verbas. Estes domínios da sustentabilidade ambiental pagam-se. É uma opção nossa, que será válida para esta campanha e para as que se seguirem. Qualquer comunicação das empresas do grupo tem de ser amiga do ambiente.

M&P: A compensação que fazem ao nível do carbono não é uma gota no oceano que é a pegada ecológica da empresa?

CC: Fazemos o que está ao nosso alcance. Se com esta produção e as que vierem a seguir, usarmos papéis e tintas amigas do ambiente, será que é uma gota no oceano? Se cada um se preocupar consigo e com o seu contributo, vamos juntar várias gotas. Está nas mãos de cada uma das empresas, mais do que dizer, fazer. De que vale as empresas afirmarem-se na área da sustentabilidade ambiental quando no seu dia-a-dia os actos que praticam não poupam o ambiente?

M&P: As bicicletas eléctricas foram uma proposta do departamento de marketing ou responde a uma necessidade dos carteiros?

CC: Não. O Projecto Terra foi proposto à administração e depois adoptado por toda a empresa. Foi um processo transversal: envolveu as áreas da distribuição, operacional, comercial e a área dos serviços partilhados. O desafio foi que cada direcção dissesse o que podia e devia ser alterado para o novo posicionamento.

M&P: As soluções adoptadas têm sempre como objectivo tornar a empresa mais eficiente?

CC: Melhoram a eficiência e os processos. A melhoria é mais reforçada quando são as direcções que propõem as mudanças nos processos e na forma de trabalhar. No caso das bicicletas temos um ganho, não pela substituição dos veículos motorizados, mas nos percursos apeados. É comum ver um carteiro na rua a andar a pé. Queremos substituir em algumas áreas o andar a pé pelo andar de bicicleta. Ganhamos uma hora no tempo de ocupação do carteiro. Conseguimos optimizar o seu tempo mas também podemos levar na bicicleta mais correio do que quando vai a pé.

M&P: O que muda nas lojas?

CC: O grande passo que temos de dar é a desmaterialização de serviços, que só estará disponível a partir do próximo ano. Por exemplo, no caso dos registos, as pessoas não ficam com documentos ou impressos, mas recebem o comprovativo por e-mail ou por SMS. O Projecto Terra não acaba aqui. Temos algumas iniciativas que precisam de dois anos para serem concretizados. No caso das lojas não vamos reformular o design. Vamos ter uma loja 100 por cento amiga do ambiente que deve abrir ao público ainda durante o último trimestre deste ano onde se vai poder ver a desmaterialização de tudo. Uma das coisas que estamos a fazer e que não é visível está relacionada com o papel que arquivamos nas lojas por questões legais. Estamos a desmaterializar esses arquivos e estamos a executar nas 900 lojas para que o arquivo em papel seja um arquivo digital.

M&P: O discurso da empresa parece assentar numa contradição. Por um lado querem acabar com o papel, mas ainda na apresentação do novo posicionamento referiram as vantagens da comunicação em papel face à comunicação via electrónica.

CC: Estudos feitos por entidades credíveis comprovam que o correio que recebemos durante um ano na nossa caixa de correio, do ponto de vista de impacto ambiental, é comparável ao consumo do nosso computador durante duas horas por dia. O desafio que lançamos é: será que o computador não é mais inimigo do ambiente do que o papel? O bom-senso está em gerir e dosear a utilização de ambos. Temos um serviço que é o Via CTT que é a desmaterialização das comunicações em que quando alguém não abre a sua caixa de correio online, nós, em articulação com o anunciante-remetente, temos a opção de poder imprimir e entregar a versão em papel. Fala-se muito que o papel é nocivo para o ambiente, mas os telemóveis e a electrónica são muito mais. A desmaterialização é uma oportunidade para introduzir maior eficiência e conveniência mas quando falamos do ambiente, os estudos dizem que o papel é mais amigo do ambiente. Mas também não vamos recuar no tempo e cada um saberá viver com as duas realidades.

M&P: Quando montou este projecto deve ter analisado as práticas das empresas portuguesas nesta área. Ficou surpreendida pela positiva?

CC: No mercado português, várias empresas já se posicionaram e comunicam fortemente o seu posicionamento no domínio da sustentabilidade. O que me surpreendeu, e há um ano começamos a fazer contas e a ter de olhar para os materiais, papéis e tintas e ver o que encarecia, foi se as empresas que estão a comunicar também o fazem? É que isto é muito caro. Mergulhámos nas campanhas dos outros anunciantes e não vimos esta credibilidade e atitude de ter comunicação amiga do ambiente. Para nós anunciarmos que o nosso é o primeiro anúncio do mundo carbono zero, tivemos de fazer uma averiguação oficial. A própria Carbono Zero confirmou que não existia outro filme. Tenho pena que se diga mas nem sempre se faça. A consciência está em cada empresa.

M&P: O objectivo final é ser a empresa mais verde do país aos olhos dos consumidores?

CC: Não. Nem a nossa actividade está a inserida no ambiente, como a EDP, nem temos no nosso portfólio uma fibra como a PT. Não temos as mesmas armas da PT, Galp ou EDP que, independentemente de uma maior capacidade financeira para comunicar, já têm o ambiente no seu ADN. Nós ainda não estamos lá. Estamos a querer posicionar-nos lá. A nossa preocupação é que os portugueses olhem para os CTT e percebam que o papel não é inimigo do ambiente e que nós estamos a mudar processos e produtos graças a esta preocupação.

M&P: A discussão em torno da privatização dos CTT e o ruído que os partidos poderão provocar nos próximos meses, não poderá pôr em causa o reposicionamento da empresa?

CC: Os ruídos de mercado são assuntos que não são comparáveis ou relacionáveis com a gestão dos valores da marca e da comunicação, pelo que não interferem com este momento de comunicação que estamos a dinamizar.

- Dez mudanças nos CTT

1. Um Correio Verde ecológico

Existem agora 15 novas embalagens e sobrescritos com impacto zero nas emissões de carbono. O plástico-bolha foi eliminado e substituído por um acolchoamento feito de resíduos de papel. Os sobrescritos passam a ser produzidos em papel cem por cento reciclado.

2. Reciclagem de embalagens

Deixa de ser necessária a compra de novas embalagens de cada vez que se queira enviar uma encomenda. Basta adquirir uma etiqueta autocolante produzida para esse efeito.

3. Bicicletas eléctricas

Estão já em testes em várias localidades. Grande parte da frota de motociclos dos carteiros será substituída por bicicletas eléctricas. Ao todo deverão ser 300 bicicletas.

4. Estação ecológica

Deverá entrar em funcionamento até ao fim do ano a primeira estação dos correios 100 por cento ecológica.

5. Marketing directo ecológico

As empresas produtoras deste tipo de correio serão encorajadas pelos CTT e pela sua participada PostContacto a optarem por papéis e tintas amigas do ambiente. Se o fizerem, além de acederem a um tarifário especial, poderão usar o símbolo de mérito ambiental dos Correios, com a frase “Mensagem Amiga do Ambiente”.

6. Selos tornam-se eco-selos

Os selos têm agora tintas e colas amigas do ambiente, sem excepções.

7. Menos emissões de CO2

Até 2012 os CTT querem reduzir as emissões de CO2 em 10 por cento e até 2020 em 20 por cento. Este ano o objectivo é reduzir em dois por cento o consumo de combustíveis, de energia eléctrica, de papel e das emissões de CO2.

8. Certificação energética

A empresa já deu início à certificação energética de cerca de metade dos edifícios próprios com mais de mil metros quadrados.

9. Primeiro anúncio carbono zero

A própria campanha de divulgação do Projecto Terra usa apenas materiais amigos do ambiente. O filme publicitário é carbonicamente neutro.

10. Comunicação verde

A partir de agora, os materiais de comunicação dos CTT serão sempre ecológicos.

Meios & Publicidade (M&P): Depois de Hannah Montana, este mês regressam às bancas com Carros e Princesas. É o regresso em força da Disney ao mercado editorial português depois do fim em Janeiro do ano passado dos títulos da Disney editados pela Impresa Publishing, a Disney Princesas e Witch?

Carmen Olivié (CO): A maioria das marcas ou franquias da Disney têm duas grandes virtudes: a sua intemporalidade e flexibilidade. A essência dos nossos conteúdos interessam aos meninos e meninas de todos os tempos, pois baseiam-se em valores intemporais que se vão adaptando à evolução dos gostos e necessidades dos nossos leitores. Para efeitos da execução da licença a nível territorial, sentimo-nos orgulhosos de trabalhar sempre com os melhores editores em qualquer etapa, antes e agora.

M&P: Princesas era uma franquia editada pela Impresa Publishing. Na época o grupo justificava o fim com “as novas escolhas de lazer das crianças que hoje têm uma oferta muito mais variada de conteúdos”. Estão reunidas as condições para o título ter maior receptividade junto do seu target?

CO: Os nossos títulos evoluem e adaptam-se aos nossos consumidores, portanto têm ciclos de vida muito amplos. Princesas é um claro exemplo. A revista também o reflecte, pois não só oferece uma grande variedade de temas, leituras e jogos, como, seguindo a estratégia geral da empresa, incorporamos novas temáticas e personagens como é o caso de Tiana e em breve Rapunzel. O que não muda é a forte essência da franquia Princesas, que convida as meninas a desenvolver a sua imaginação e a brincar que são uma das suas heroínas preferidas.

M&P: Carros dirige-se a um público-alvo masculino entre os 5 e os 8 anos. Um target que os editores admitem não ser fácil de conquistar. Porquê esta opção e que expectativas tem para a receptividade da revista no público-alvo?

CO: É certo que o segmento de revistas para leitores meninos destas idades é complexo, mas não é impossível quando se conta com personagens com que o target se identifica tão fortemente. A proposta de Carros está cheia de acção, velocidade, aventura, jogos, humor e um sem fim de personagens distintos, cada qual com uma personalidade marcada e que fazem as delícias dos meninos.

M&P: No mercado português na área editorial também trabalham com a Zero a Oito, que em Maio do ano passado avançou com Winnie the Pooh. O facto destes próximos lançamentos, que se juntam a Hannah Montana e alguns one-shots como Wall.E, Bolt e A Princesa e o Sapo, ocorrerem com a Goody significa que pretendem concentrar nessa editora a operação editorial no mercado português?

CO: A Disney trabalha com os melhores editores em cada país e o portfólio é amplo para satisfazer as necessidades de mais do que um licenciado. Neste momento a Goody está a apostar muito fortemente na Disney, mas isso não significa que trabalhemos em exclusivo no mercado.

M&P: Diz que “a cultura e estratégia” da Walt Disney Company Ibéria são “100 por cento ibéricas”. Do vasto portfólio Disney qual aquele que considera que mais se adequa à realidade ibérica e à portuguesa em concreto?

CO: As propriedades Disney e, por conseguinte as revistas Disney, têm um espectro muito global e estão concebidas para agradar a todos os leitores com uma base cultural muito diversa. Não obstante, e graças de novo à experiência e muito bom fazer dos novos licenciados em Portugal, podemos dizer com satisfação que a adequação das nossas publicações às necessidades do leitor português está mais do que garantida.

M&P: A Disney comprou em Agosto do ano passado por 4 mil milhões de dólares a Marvel. Esse porfólio faz parte também da carteira da Walt Disney Company Ibéria? Há planos para dinamizar esse portfólio no mercado português?

CO. Sim. A nossa missão é desenvolver ao máximo as possibilidades da Marvel dando seguimento a esta brilhante decisão. As possibilidades são inúmeras mas temos de ser sempre fiéis à essência dos seus conteúdos, personagens e argumentos. Nestes meses temos estado a conhecer a fundo a marca e as suas personagens. Decisões sobre contratos não serão tomadas neste momento antes da compra entrar em vigor.

M&P: O segmento de imprensa infanto-juvenil sofreu o ano passado quebras em termos de vendas em banca, talvez resultante de alguma contenção dos gastos das famílias com esse tipo de produtos. Como é que perspectiva a evolução do segmento este ano?

CO: A evolução económica tem vindo a impactar negativamente o canal desde 2008. O ano de 2010 continuará a ser difícil e sujeito às limitações de consumo das famílias. Nesse contexto, cabe, apesar de tudo, a criatividade e a inovação. Há que ser prudente mas seguir apostando para oferecer o melhor produto aos nossos leitores.

M&P: Dada a mudança dos hábitos de consumo de media das crianças onde o digital tem um peso cada vez maior, qual a estratégia da empresa para os chamados new media?

CO: Toda a indústria editorial está a definir o novo paradigma, que passa pelo digital sem abandonar os suportes tradicionais para livros e revistas. A Disney Publishing é pioneira no campo digital com os seus novos projectos Disney Digibooks e Disney Digicomics.

Meios & Publicidade (M&P): Em meios o júri optou por entregar apenas um ouro. É sinal de que o trabalho produzido pelas agências de meios nos últimos meses não tem primado pela criatividade?

André Freire de Andrade (AFA): Em primeiro lugar penso que os prémios, pelo menos na área de media, não podem ser vistos apenas como trabalho da agência. Para o bom e para o mau, a criatividade em media é uma coisa que tem de ser feita muito a 6 mãos, com anunciantes, meios e agência alinhados em termos estratégicos e de investimento. Em termos gerais penso que os resultados reflectem o mindset que os vários players tiveram ao longo de 2009, ou seja uma enorme preocupação com a eficiência e os custos, o que sem surpresa limitou a criatividade de todos.

M&P: Acabou por ser uma agência digital, a View, a ganhar o único ouro da edição deste ano e várias agências de publicidade foram premiadas com prata. Os trabalhos mais interessantes na área de media são implementados fora das agências de meios? Ou neste tipo de festivais é complicado o trabalho de uma agência de meios ser premiado?

AFA: O meio digital tem uma enorme ligação com o desenvolvimento da peça criativa, pelo que é natural que neste caso tenha sido uma das mais experientes e reconhecidas agências digitais do mercado a ganhar. Nenhuma agência de meios tem o know-how para desenvolver uma peça como a que foi vencedora do ouro. O digital é um caso especial. No resto não concordo. Dos 21 prémios atribuídos houve duas agências criativas que ganharam prémios (dois cada uma), pelo que estão longe de ser a maioria. O facto de haver uma categoria de utilização de meios elimina a eventual dificuldade de comparar criatividade em media, pois todas as peças são avaliadas dentro do mesmo enquadramento e desafios. Não é por isso nada complicado as agências de meios serem premiadas, antes pelo contrário, como se tem visto neste e em anteriores prémios.

Meios & Publicidade (M&P): Foram atribuídos poucos ouros na competição de publicidade. A lista de prémios reflecte o estado da criatividade nacional?

Horacio Puebla (HP): O festival do CCP tem duas fases, uma é a de premiar localmente o nosso trabalho, o melhor do melhor. A outra é ser representante do nosso produto no mundo. Acho que devemos deixar de pensar em Portugal como um país isolado, pelo contrário, somos uma grande nação criativa e por isso temos de medir o trabalho que fazemos pelo que se faz lá fora. Foi tendo isto em conta que decidimos premiar o trabalho do festival. Se sentíamos que não havia um trabalho de imprensa ou de televisão que não fosse suficientemente potente para ser ouro, não o premiávamos. Premiámos o trabalho que representava o melhor de nós no mundo.

M&P: Foi uma decisão consensual entre o júri?

HP: Devo dizer que todos os jurados estiveram de acordo com este princípio e aproveito para agradecer ter partilhado com eles este processo de julgamento. Sempre tivemos a visão de fazer deste anuário o melhor. E apesar de, seguramente, haver algumas pessoas que não estejam de acordo, espero que o mercado goste. Pelo menos, nós estamos muito orgulhosos.

M&P: Existe alguma possibilidade de o grande prémio do Clube de Criativos sair da competição de publicidade ou os trabalhos mais interessantes estão noutras competições?

HP: Sentimos que os cinco ouros são grandes obras. São ideias poderosas dignas de um grande prémio. De qualquer forma, quando a votação terminou, queríamos fazer algumas alterações nos regulamentos e à forma como decorre o festival, porque sentimos que poderia crescer muito mais. O CCP tem muito potencial e acho que podemos continuar a melhorar.

M&P: Dado que tem agora um cargo ibérico, como vê o estado do mercado espanhol em comparação com o português? É mesmo verdade que a crise no mercado publicitário espanhol é pior que no nacional?

HP: O mercado espanhol não estava habituado a uma crise tão grande. No entanto, falando do ponto de vista da Leo Burnett, para nós é uma grande oportunidade. Estamos a crescer em termos de negócio ibérico e a trabalhar para que os nossos clientes actuais e futuros sintam que podem trabalhar com uma agência que tem o dobro de recursos, duas vezes as soluções e uma grande ambição para que as marcas que trabalhamos não parem crescer, mesmo estando a atravessar a crise em que estamos.

“A apresentação é 30 por cento de um prémio”

Em contagem decrescente para a entrega dos prémios do 12º Festival do Clube de Criativos, o M&P falou com Mário Mandacaru, presidente do Clube de Criativos de Portugal (CCP). No dia 10 abrem ao público três exposições: a dos trabalhos premiados, a mostra Sai Fora do Formato, este ano focada na fotografia realizada por criativos “não fotógrafos”, e a dos premiados em Barcelona pelo Art Directors Club of Europe. No dia 13 a partir das 19h arranca o ciclo de palestras, onde, entre outros, Nuno Artur Silva, Afonso Cruz, Cláudia Clemente e Ricardo Miranda discorrerão sobre o tema Storytelling com a mediação de Maria João Freitas que, como relembra Mário Mandacaru, “entre outras coisas é editora e coordenadora do projecto Alice, cujo relançamento está para breve”. Na sexta-feira, dia 14 e a partir das 19h, é a vez da entrega de prémios com entrada livre. Todos os eventos vão decorrer no espaço Atmosferas da ETIC, em Lisboa.

Meios & Publicidade (M&P): Numa altura em que apenas falta conhecer o grande prémio, fica satisfeito com a lista de vencedores da edição deste ano do festival do Clube de Criativos?

Mário Mandacaru (MM): Fico satisfeito por concluir mais uma etapa do processo que nos permitirá fazer a entrega dos prémios no próximo dia 14, e que culminará com a edição e lançamento do 12º Anuário ainda em 2010. A isenção da direcção do CCP não me dá espaço para gostar mais ou menos dos resultados, que são aqueles que cada júri achou por bem premiar. Há sempre pontos por melhorar, e temos vindo a receber bons inputs dos jurados nesse sentido.

M&P: Os jurados das várias competições foram parcos na distribuição de ouros. É sinal de que esta é uma fase má para a criatividade?

MM: O ano que passou não foi fácil para ninguém, houve um decréscimo nos investimentos e nas produções criativas, entretanto tivemos o mesmo número de inscrições que no ano anterior. Os períodos de crise económico-financeira podem ser momentos geradores de oportunidades, optimizados com a criatividade. O nosso mercado tem vindo a amadurecer, e os membros dos diversos júris tiveram em conta critérios eventualmente mais rigorosos, em alguns casos. No entanto, na categoria de Design tivemos 12 ouros, para trabalhos realizados no mesmo período que os demais. São critérios e devemos respeitá-los.

M&P: O festival ajuda também a perceber que trabalhos podem destacar-se no festival de Cannes. Tem algum palpite?

MM: Obviamente não pude ver com atenção os mais de 700 trabalhos inscritos, mas os projectos integrados podem ter hipóteses, acompanhando a tendência global. O que é importante verificar é que o nível das apresentações dos projectos é cada vez mais elevado e, como costumo dizer, a apresentação é 30 por cento de um prémio. O tempo para a avaliação é escasso face à quantidade de trabalhos a avaliar, daí que se uma boa ideia for mal apresentada pode nem chegar à shortlist.

M&P: A edição deste ano do festival vai ter como tema o Storytelling. Porquê esta escolha?

MM: A capacidade que as marcas têm de fazer difundir a sua história e de torná-la “spreadable” está não só relacionada com a forma como tornam a mensagem credível, concreta e emocionalmente relevante, mas também pela capacidade que esta tem de ser simplificada e optimizada para que essa “retransmissão” seja facilitada. É um tema emergente e sobre o qual há muito interesse, agregando de forma transversal como poucas outras todas as áreas de comunicação: do design ao advertising, do digital ao PR, das agências aos clientes.

M&P: Quais são os pontos altos da edição deste ano do festival?

MM: O ponto mais alto é conseguir realizá-lo, mesmo! Os patrocínios foram ainda mais escassos que no ano anterior, mas temos tido apoios importantes, como é o caso da ETIC, que garantem a exequibilidade desse evento que é muito acarinhado pelo mercado profissional, e já agora é tornado mais próximo do público estudantil, numa estratégia que pretendemos manter.

M&P: Que outros projectos é que o Clube vai implementar ainda este ano?

MM: Além da Alice, que volta num novo formato, gostaríamos de realizar um Festival exclusivo de Ilustração; montar um campo de férias para criativos; estruturar um ciclo de cinema dedicado à Publicidade; fazer uma digressão pelas escolas de comunicação do país… Enfim, ideias não nos faltam! O que é certo é que nenhuma acção despontará se não tivermos o apoio necessário, tanto logístico como financeiro, que viabilize a sua boa execução. Agora estamos concentrados na realização do 12º Festival, mas antes da edição do anuário faremos um balanço destes dois últimos anos em que estivemos à frente do CCP, avaliando se esta direcção se recandidatará ao mandato até 2012.

Meios & Publicidade (M&P): Em que é que vai consistir este projecto?

Nuno Nunes (NN): O projecto teve origem em seis gestores de diferentes áreas de negócio, desde indústria alimentar à distribuição, passando no meu caso, pela indústria farmacêutica. Nos últimos anos tem-se falado muito do marketing associado aos produtos e serviços, mas entrámos numa década em que começa a fazer sentido falar de marketing aplicado ao indivíduo. O projecto tem o objectivo de procurar que os leitores sintam necessidade de encontrar algo sobre auto-desenvolvimento e promover uma forte componente de responsabilidade social individual. Faz sentido começar a pensar na responsabilidade social também como uma questão individual. E é um livro orientado para o sucesso pessoal, para aumentar a auto-confiança dos portugueses já que somos tradicionalmente um país muito fatalista, que acredita pouco na capacidade de fazer coisas, no empreendedorismo, na capacidade de inovar. Somos um país que acredita muito no factor sorte. O que pretendemos mostrar é a visão contrária, a de que podemos construir diariamente os ambientes que nos poderão trazer o sucesso.

M&P: Mas o que é concretamente este livro de marketing pessoal? Um guia?

NN: O livro tem dez capítulos, com casos práticos, portanto é um manual. Mais do que um livro teórico, é um manual de marketing pessoal. Depois, tem um último capítulo – Vende a tua marca na rede – que está no site. É uma espécie de capítulo escondido, que convida as pessoas a visitar o site. Envolvemos no projecto um conjunto de contributos de pessoas de várias áreas da sociedade portuguesa, como foi o caso de Fernando Nobre, que para nós é um exemplo daquilo que representa o marketing pessoal.

M&P: O que é, afinal, o marketing pessoal?

NN: Por desconhecimento da maioria das pessoas, o marketing pessoal é muito diferente daquilo que é a primeira percepção das pessoas. Pensa-se que marketing pessoal é vender uma imagem, promover a pessoa independentemente daquilo que é o conteúdo e as suas características. A nossa visão não é esta. Primeiro está a construção do indivíduo, ganhar competências, aperfeiçoar-se e depois sim entra a fase da promoção, que é expectável que aconteça. Este é, por isso, um livro que faz muito sentido para pessoas que acabam a sua formação e entram no mercado de emprego ou, eventualmente, pessoas que estão na meia-idade e pretendem reavaliar e reorientar a sua vida profissional.

M&P: Qual vai ser o papel do site no desenvolvimento do projecto?

NN: O site funciona como uma plataforma que nos permite fazer uma extensão dos próprios conteúdos do livro, permitindo alimentar o tema do marketing pessoal e outros que se possam associar a este no futuro. Vamos ter também artigos de opinião dos autores do livro, de directores de empresas, que nesta fase ainda não foram englobadas no projecto. Por último, ponderamos transformar este site numa espécie de comunidade, um micro-blogue do MyMarketing.

Presença nas redes sociais

M&P: A ideia passa por tentar criar um espaço de reflexão sobre marketing pessoal?

NN: Também, mas queríamos que fosse mais do que isso. Hoje em dia o marketing pessoal toca em tantas áreas que tornar este site apenas e só de marketing é redutor, tem de ter outras componentes para além dessa. Este projecto está ainda numa fase de desenvolvimento e não vai ser estático. Os conteúdos que lá estarão no dia de lançamento não vão ser seguramente os mesmos que vão lá estar quinze dias depois. Há pessoas que estão preocupadas com a questão de gestão de marca, dos atributos, da publicidade e da promoção. As pessoas vão poder aderir a uma comunidade, como aquelas a que estamos habituados com o Facebook ou LinkedIn, orientada para estes assuntos. É um espaço onde vão poder partilhar experiências, produzir opinião e ajudar a construir o próprio projecto e fazê-lo crescer. Isto numa segunda fase. A primeira fase passa por criar uma plataforma dinâmica para expandir conteúdos para além daqueles que compõem o livro. O capítulo Vende a tua marca na Rede, por exemplo, faz todo o sentido estar online porque é disso que estamos a falar, de redes sociais e vida em rede, com exemplos práticos de como as pessoas se devem apresentar e promover nas redes sociais.

M&P: Essa é uma questão cada vez mais determinante ao nível do marketing pessoal? Há um código para saber estar nas redes sociais e tirar partido disso a nível profissional?

NN: Sim, é preciso chamar atenção para o facto de que existe hoje o fenómeno da netiqueta. Não está escrito em lado nenhum como as pessoas se devem comportar online, quais as oportunidades e quais as ameaças que podem surgir, mas existe uma noção de que nos devemos apresentar à comunidade online, ao mundo virtual, com os mesmos valores, os mesmo princípios, a mesma conduta.

M&P: Ainda em relação ao projecto do site, vai ser uma espécie de agregador de conteúdos de marketing pessoal ou vai também funcionar como uma plataforma para identificar tendências?

NN: O site foi concebido com a lógica de tentar criar numa só página tudo aquilo que hoje em dia as pessoas utilizam quando acedem à internet e, a partir daí, alimentar com conteúdos à volta dos diferentes temas que temos. Quando vamos à internet vamos fazer uma reserva de hotel, planear uma viagem, ver como está o tempo, ver os resultados do futebol, ler as notícias, aceder ao Facebook e ao MSN… E quando o fazemos temos de passar por diversas páginas. Aqui, vamos ter numa só página todo esse tipo de informação, tendo também as principais notícias do dia em economia, desporto, nacional e internacional, que vão aparecer logo na primeira página. Depois temos o último capítulo do livro e vamos trabalhar áreas como o marketing viral, mobile marketing, vamos naturalmente também falar de tendências. Mas não vamos ter apenas e só a reflexão em torno do marketing pessoal.

M&P: O que vos motivou a avançar com este projecto? Sente que o marketing pessoal é uma necessidade emergente?

NN: Fala-se muito de marketing aplicado a marcas, a produtos e serviços, mas o marketing é uma disciplina tão rica que pode ser indiscutivelmente utilizada nas nossas vidas, na condução do nosso percurso. Daí até começar a escrever umas coisas foi um passo. Contámos também com a colaboração de um professor, Frederico d’Orey, que é uma pessoa com uma vastíssima experiência em gestão de marketing e esteve ligado à Unicer. E percebemos que este era um projecto com potencial para ser desenvolvido. Quisemos também mudar essa visão de que o marketing pessoal tem pouco a ver com o conteúdo e mais com a promoção, que é uma coisa de fachada. O que fizemos foi, enquanto gestores, olhar para as matrizes que utilizamos na gestão de empresas e de produtos e achámos que há um conjunto delas que podem ser replicáveis para a gestão da nossa vida. Quando falamos, por exemplo, de uma empresa que assume para si a sua missão e os seus valores, porque é que o indivíduo não há-de ter como as empresas uma declaração de missão para o seu percurso profissional e pessoal e projectar como será a sua vida daqui a dez anos? As empresas usam também muito uma matriz que analisa, em determinado momento, aquilo que são as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas de um produto. Porque é que não devemos olhar para nós e fazer essa análise?

M&P: Pegando no título do livro, És um produto de sucesso?, parece-lhe que as pessoas devem, para atingir o sucesso, colocar esta questão a si próprias?

NN: As pessoas devem fazer uma análise daquilo que são, daquilo que construíram e daquilo que ambicionam ser. Não queremos passar a ideia de que este livro tem aqui os passos mágicos para o sucesso. Não prometemos nada disso. Mas quisemos um título provocatório, que desafie a pessoa a comparar-se com um produto. Porque há muita falta de atitude nos portugueses. Às vezes as pessoas até passam pela fase da análise mas depois falta-lhes atitude. É preciso abanar a árvore e deixar cair alguns dos preconceitos e pressupostos que as pessoas têm enraizados. O que pretendemos é que as pessoas afastem essa apatia e tracem uma espécie de plano de marketing para as suas vidas. Porque o produto mais importante que temos, se por um momento o entendermos dessa forma, somos nós próprios. Se pensarmos que somos um produto numa prateleira, facilmente percebemos que temos de fazer algo para sobressair. Faz sentido equacionar o nosso próprio plano de marketing.

Um plano de marketing pessoal

M&P: Qual é a importância da construção desse plano de marketing do ponto de vista pessoal?

NN: Construir um bom plano de marketing é determinante para o sucesso, quer de um produto quer da vida das pessoas. Grande parte das coisas que compõem um plano de marketing estão no livro mas com outra roupagem, para chegar a pessoas que não têm conhecimentos prévios de marketing. Mas falamos muito de posicionamento, de segmentação e até de público-alvo. Temos de ter a consciência de que na nossa vida não temos a capacidade de chegar a todo o tipo de pessoas da mesma forma. Temos um capítulo dedicado ao networking e o desafio que aí fazemos é, em primeiro lugar, perceber a importância do networking na nossa vida profissional e pessoal. A nossa rede de contactos começa logo quando nascemos. E, em determinados momentos, temos projectos que não podemos fazer sozinhos, precisamos da nossa rede de contactos. É importante termos consciência de que quanto melhor trabalharmos sobre a nossa rede de contactos mais possibilidades teremos de alcançar os nossos objectivos. Para os objectivos que estabelecemos, olhamos para a nossa rede de contactos e vamos perceber se aquela rede que temos actualmente é ou não a mais adequada aos objectivos que perseguimos. Faz sentido ponderar este objectivo tendo esta rede de contactos? Ou preciso de me aproximar de determinadas pessoas e construir uma nova rede de contactos? É preciso fazer este tipo de análise. Outra questão é o benchmarking: porque é que não havemos de fazer benchmarking individual e aproveitar, à semelhança do que fazem as empresas, os aspectos positivos que reconhecemos nos outros?

M&P: Numa altura em que as redes sociais estão tão presentes na vida das pessoas, essa gestão do marketing pessoal assume uma importância maior?

NN: Sem dúvida. As redes sociais permitem que, à distância de um clique, se esteja próximo do mundo. Isso traz, do ponto de vista pessoal e profissional, muitas vantagens mas também algumas ameaças. Se já há pessoas que as utilizam de uma forma inteligente, há pessoas que ainda estão um pouco desatentas sobre a forma como podem promover-se nesse tipo de meio. As redes sociais são uma extensão da nossa vida, com relações que são digitais em vez de físicas. É importante ter essa consciência e ter a tal netiqueta. Temos de saber lidar com as pessoas também no MSN ou no Facebook. O potencial tem a ver com a visibilidade que podemos dar ao nosso trabalho. Há pessoas que são óptimas numa determinada área mas que, pela sua maneira de ser, se sentem amordaçadas, sem mostrar esse potencial. Uma comunidade virtual vem facilitar esse processo.

M&P: Este projecto tem a ambição de vir a evoluir para uma consultora de marketing pessoal?

NN: Nesta fase não pensamos nisso. Este projecto deu muito trabalho e, nesta fase, aquilo que queremos é perceber o impacto daquilo que fizemos. É prematuro, para já, considerar que este projecto pode vir a ganhar vida própria e a transformar-se numa entidade empresarial para fazer acções de formação, coaching ou o que quer que seja nesta área.

M&P: Mas, pelo que percebo das suas palavras, não excluem essa hipótese.

NN: Não, não excluímos essa hipótese evidentemente, quer a título pessoal quer a nível colectivo. Mas não faz parte, a médio prazo, dos nossos objectivos.

Segundo José Mendes, o atelier tem feito trabalhos na área da música, para as bandas Miss Lava e Like the Man Said. Na área editorial tem concebido capas para as Editoras Dom Quixote, ASA e Caminho do Grupo Leya. Na área de identidade corporativa concebeu a marca e catálogo da MOOD-Lamp Design & Lighting Concept, a identidade do estúdio de Pós-Produção Ginger Candy, a identidade do restaurante JA de José Avillez e a identidade dos 20 anos da M2-Artes gráficas. Além de colaborar com várias agências, a MAGA tem neste momento em mãos projectos para a M2- Artes Gráficas, Victoria World Travel, MOOD-Lamp Design & Lighting Concept e Instituto de Tecnologia e Biológica da UNL.

E ficaram surpreendidos com os prémios do CCP? “Ficámos em relação ao prémio de melhor design, é um grande mérito e nem sabíamos que existia. Em relação ao ouro propriamente dito, estávamos à espera de algum prémio porque existia um grande orgulho nosso e aceitação dos clientes da M2 em volta do objecto acabado. Há um historial de prémios nas peças da M2”, conta Carlos Guerreiro.

Meios & Publicidade (M&P): A competição de design foi aquela que atribuiu o maior número de ouros no Clube de Criativos. É sinal de que esta área está com maior pujança criativa face a outras disciplinas da comunicação?

Hélder Pombinho (HP): Considero relevante a quantidade de ouros (12), mas também a quantidade de inscrições (141). No anterior festival tinham sido 128 inscrições, 75 na shorlist e 49 prémios. É natural que em períodos de contenção como os que estamos a viver haja quebras no capítulo das inscrições, contudo em design não se sentiu este abrandamento face a anos anteriores. Em determinadas categorias, como por exemplo em imagem corporativa/novas marcas, posso até falar de alguma surpresa em termos quantitativos e qualitativos. Isto deixa-me, obviamente, satisfeito mas não permite concluir que existe uma maior pujança do design face a outras disciplinas. Simplesmente, existe hoje uma maior consciência da importância que os prémios de criatividade do Clube de Criativos de Portugal têm na criação da percepção do valor existente no mercado.

M&P: É da área do design que vai sair o grande prémio? Quais as peças que destacaria como as mais fortes do ano na secção de design?

HP: O grande prémio é um grande mistério. A votação é feita por todos os jurados em voto secreto. O CCP, como se compreende, reserva para o dia da entrega dos prémios o seu anúncio. Existem inúmeros e fortes candidatos em design, mas a votação é totalmente imprevisível. Os critérios dos jurados são muito heterogéneos. Penso que não seria correcto, enquanto presidente do júri, estar a destacar algum trabalho em particular.