Areas – Jornalista; Vídeo-grafia; Foto-jornalismo

Experiência – Recém-licenciada em Comunicação Social; 2 anos de experiência em estágios e como colaboradora.

Local – Qualquer parte do País.

Telemóvel – 913 474 715

Email: amcoelho01@gmail.com

Areas – Produção de TV; Pós Produção

Telemóvel – 919187918

Email: jbotelho26@gmail.com

Perfil do Candidato:

• Mínimo de dois anos de experiência, de preferência na área económica
• Conhecimento do mercado dos media
• Conhecimentos de inglês e espanhol
• Disponibilidade para começar a trabalhar em Junho

Para se candidatar clique aqui.

De acordo com um artigo publicado por Arruda no Marketing Profs, a visibilidade e a demonstração do seu valor são fundamentais. E neste particular, a estratégia passa, em primeiro lugar, por identificar a quem é importante dar a conhecer as competências que tem para oferecer. Isto passa obviamente por fazer uma lista de pessoas que ocupam cargos que, eventualmente, possam influenciar a opinião dos decisores ao nível do recrutamento. Estabelecido esse target, envide esforços para pôr o seu nome na “boca” dessas pessoas. Seja “selectivamente famoso”, pois esse é o segredo, lê-se no artigo. Sendo assim, procure igualmente manter a visibilidade junto deles.

A outro nível, prossegue, os decisores e potenciais parceiros de negócio devem saber o que é que você tem de relevante e interessante para lhes mostrar, sendo que é fundamental realçar as características que fazem de si alguém singular e único.

De resto, ter opiniões próprias reforçará a sua imagem, uma vez que se tiver uma visão da realidade igual a todos os outros profissionais, ninguém o vai querer ouvir. Tome, portanto, posição em relação a matérias profissionais e assegure-se que a sua mensagem é bem canalizada.

Nesse contexto, segundo William Arruda, é de igual modo relevante construir uma vasta rede de influências. A terminar, o artigo deixa o seguinte conselho: “incremente a sua visibilidade virtual através da criação de um blogue ou de um site que lhe possibilite estar em permanente interacção com profissionais competentes e interessantes e, se possível, não desperdice a oportunidade para discursar em público”

A evolução da demografia em Portugal, com o aumento da esperança média de vida e a redução do número de filhos por mulher em idade fértil, conduziu a que em 2001, data do último recenseamento, a proporção dos idosos (maiores de 65 anos) tenha ultrapassado a proporção dos jovens (0-14 anos) no total da população. Essa relação é dada, por exemplo, pelo índice de envelhecimento, que indica que para cada 100 jovens existem 103 idosos na população, sendo que as projecções para 2050 avançam que o peso dos idosos na população tende a aumentar.

Neste estudo, a McCann preocupou-se em identificar os hábitos de consumo e lazer das pessoas maiores de 55 anos, que representam 27% da população. Neste aspecto, realça-se o facto dos seniores valorizarem a televisão como meio para ocupar os seus tempos livres. O futebol também se destaca, 41% pratica-o, enquanto 77% assiste à modalidade pela televisão, o que faz do desporto-rei um veículo privilegiado para fazer chegar as mensagens até estas pessoas.

Para comunicar eficazmente com os seniores é igualmente importante focar a atenção nos pontos de venda e no mail marketing, locais privilegiados para receberem informação sobre acções promocionais. Em relação aos meios que podem suportar a comunicação, o estudo, que cita dados Media in Mind, indica que a televisão surge como o mais eficaz, uma vez que ocupa mais de 50% do tempo diário deste público-alvo. Segue-se a rádio, que representa 17%, o outdoor, com 16%, sendo que a imprensa significa apenas 7,5%.

Numa abordagem mais qualitativa, o relatório refere que as mensagens devem retratar positivamente os estilos de vida e dar ênfase à sabedoria e experiência das pessoas.

Os seniores gostam de experimentar produtos novos. Porém, mantêm-se fiéis às marcas que fizeram parte do seu horizonte de consumo ao longo da vida. E, nesta fase, demonstram apetência para valorizar práticas relacionadas com o desporto e o turismo e, mais do que isso, evidenciam a necessidade de aprender e reciclar conhecimentos. Neste aspecto, as universidades poderão e deverão ter um papel central. Daí que a agência aconselhe a ajustar o marketing a este público, tendo em conta as diferenças que existem entre seniores que podem aceder a produtos premium e aqueles que ficam pelos produtos de baixo custo.

Das cerca de 80 histórias, entrevistas e ensaios produzidos pelos muitos participantes no projecto, a selecção final de doze artigos foi agora publicado no site da Wired, constituindo a conclusão de uma experiência iniciada em Março deste ano. O tópico para os artigos era o próprio modelo de crowdsourcing (neologismo que designa a atribuição de um trabalho habitualmente nas mãos de um empregado a um grande grupo de pessoas) e outras formas de colaboração online.

Curioso foi constatar que uma das conclusões a que o projecto chega é que o jornalismo open source é difícil. A luta contra as estruturas poderosas mostra-se complicada quando falamos de jornalismo participativo e a falta de apoio que limita o modelo de watchdog (os “cães de guarda” do jornalismo) foram algumas das fragilidades apontadas no artigo assinado por Anna Haynes.

Jay Rosen acaba por concluir também que não é fácil para um grupo grande de pessoas trabalhar em conjunto na internet sobre uma história que esteja a acontecer em vários lugares ao mesmo tempo. Mas ainda assim, o teórico faz notar que, com o projecto Assignment Zero, se consegue agora saber mais sobre o jornalismo participativo do que antes, uma vez que um dos objectivos era “testar se os métodos profissionais/amadores têm potencial”. Embora acredite que sim, Rosen admite que o modelo ainda não está bem explorado, mas entende que está “mais perto” dessa realidade.

Recorde-se que já anteriormente a Bayosphere, um projecto semelhante mas com fins lucrativos, impulsionado pelo teórico desta área Dan Gillmor, havia falhado nos seus objectivos

Em primeiro lugar, o case study deve ser “vendido” ao cliente sob uma perspectiva atractiva, onde devem constar os seguintes elementos: o contexto do negócio, as dificuldades com que se deparou, as soluções encontradas e os resultados. E Middlewood refere que “como toda a boa história, deve conter alguns pormenores que agucem o apetite do cliente”.

Depois há que evitar cair no erro de criar uma apresentação que seja aplicada a todos os mercados. Isso não funciona! “É melhor fazer alguns case studies e direccioná-los convenientemente para um determinado target”, lê-se no artigo.

Além disso, o uso de detalhes supérfluos torna o relato exasperante para quem a ouve ou lê. O uso dos aspectos mais relevantes é uma regra de ouro a seguir. Em excesso, só servem para confundir e enervar.

O case study deve referir as histórias interessantes e eficazes baseando-se na seguinte asserção: “show me, don't tell me”. Ou seja, “não basta dizer que se é o melhor. Tem de se mostrar” o caminho que a empresa percorreu para chegar a determinados resultados.

Quanto ao estilo, a escrita deve seguir o padrão jornalístico em detrimento da linguagem hiperbólica empregue pelos profissionais do marketing. A contextualização, os problemas e a resolução destes, devem ser expressos de forma clara e concisa.

Seguindo esta lógica, o autor conclui: “Não faça estudos de caso demasiado longos, uma vez que os clientes só aguentam ler três ou quatro páginas”. Pois bem, transmitir o essencial e captar a atenção do destinatário das suas mensagens é meio caminho para atingir o sucesso.

Além disso, se os leitores estiverem familiarizados com a marca, por que subscreveram a newsletter? “Muitos querem validar a decisão de comprar os produtos ou serviços correspondentes”, explica a dupla de profissionais. Investigações indicam que o indivíduo, uma vez tomada a decisão, procura formas de validá-la, evitando mudar de ideias. Isto acontece mesmo quando lhe é apresentada informação que contradiz a sua decisão inicial. “As pessoas adoram ter razão”. Este terreno poderá ser fértil para as marcas plantarem provas que validem a escolha inteligente do consumidor, concluem Reilly e Rapacz.

As newsletters podem também ser oportunidades para dar uma visão mais aprofundada sobre o posicionamento e características do produto. O mesmo artigo avisa que “repetir essas características com a apresentação dos mesmos anúncios lançados noutros suportes não é suficiente para desenvolver o entendimento da razão e do como a marca é a melhor opção”.

O marketing relacional de nova geração vai “contar mais histórias sobre a marca, sempre no interesse do leitor”. Os consultores deixam alguns conselhos sobre como contar boas histórias, entre as quais como e porque é que o produto faz o que a comunicação diz que faz. Por outro lado, criar 'ganchos' que os consumidores consigam facilmente memorizar pode captar o seu interesse. Da mesma maneira que a explicação sobre um dos processos de produção ou a descrição dos padrões de controlo de qualidade podem dar a ideia de exclusividade “mesmo que não sejam exclusivos”.

Melhorar a vida dos compradores, e não mudá-la, pode ser um caminho a seguir através deste suporte de marketing relacional. Em vez de criar conteúdos que mostrem aos leitores maneiras de alterar as suas más práticas, “as marcas devem evidenciar que os seus produtos resolvem um problema que os permite continuar a desfrutar da sua vida normal”. Depois de enviada a comunicação, será vantajoso que os responsáveis questionem se os leitores dizem: “esta marca é perfeita para mim”.

Um último objectivo prende-se com a construção de elos fortes com os consumidores prioritários menos dependentes dos incentivos de preço. “Se se incluir uma promoção na comunicação, considere-se o posicionamento da oferta num propósito que vá além do desconto puro.”. Como exemplo, Martin Reilly e Deb Rapacz sugerem um cupão dizendo “Obrigado” ou outro propondo “Experimente já”. “Há muito espaço para a criatividade”, recordam por fim.

Lourenço Thomaz, director criativo da Partners, explica que na agência não existem sessões específicas de brainstorming. “É claro que existe brainstorming, mas sessões não. Existe de forma natural, mas não é imposto”, e prossegue referindo que “o brainstorming da Partners é feito no dia-a-dia entre os criativos, entre os criativos e os accounts, entre os accounts e a produção, entre as pessoas da net e a secretária”. É, portanto, um processo pouco formal e dinâmico.

Do lado da DraftFCB, o director criativo Duarte Pinheiro de Melo adianta que não costuma “fazer brainstormings com grupos grandes, metodologia e líder”. O responsável da agência dá prevalência a grupos pequenos, “com três ou quatro pessoas no máximo, para evitar a dispersão”. Uma abordagem que vai ao encontro das ideias de Steve McNamara, uma vez que, para este, o ideal “é ter um número reduzido de elementos durante uma sessão”.

Coincidindo com o artigo publicado no MarketingProfs, na Partners as ideias que vêm de fora são sempre bem-vindas. “Esta espécie de brainstorming não se limita a pessoas que trabalham na agência. Se perguntar a qualquer cliente da Partners, isto é feito com todos eles. E é feito tanto com o administrador como com o estagiário”, conta Lourenço Thomaz, prosseguindo para colocar a tónica no dinamismo que é incutido na agência. “Envolvemos as pessoas que achamos que serão uma mais-valia para o processo em causa. E isto não é fixo, é completamente flexível”. “Durante as 'sessões' , que não são sessões, não existe ninguém a moderar ou conduzir e não é imposto nenhum tipo de postura”, completa Lourenço Thomaz.

Por outro lado, o criativo da DraftFCB sublinha a ausência de uma postura castradora no momento do aparecimento das ideias. “Normalmente falo-lhes do problema e todos sabem que no princípio do processo criativo tudo o que sai da boca para fora é válido. Tentamos não fazer julgamentos negativos e sim construir em cima da ideia ou palavra apresentada”, conta Pinheiro de Melo. “Gosto e dou valor a algumas metodologias mas acho também que o caos e o risco da falta de processos e preparação são variáveis importantes na obtenção de ideias”, conclui.

Em Portugal, a definição da cultura comunicacional empresarial parte de cima para baixo, com o top management a estabelecer os canais por onde passa a informação. Em cerca de metade destas empresas, o departamento de comunicação é um órgão independente que reporta á direcção. Já 19% dos inquiridos têm-no englobado na direcção, enquanto que numa minoria de 7% encontra-se inserida no departamento de recursos humanos. Em 27% dos casos encontra-se integrada noutros departamentos.

Relativamente ás suas funções, verifica-se que não existe um item predominante. Quinze por cento dos inquiridos refere a imagem corporativa e a comunicação interna como estando no topo das prioridades do departamento de comunicação, com 14% a atribuir maior importância á relação com os media. Já 13% indicam a sua preferência pela publicidade institucional e pelas relações com entidades ou lóbi, sendo que os restantes 11% atribuem destaque á responsabilidade social.

Em termos gerais, existe um consenso sobre a importância dos vários púlicos para a imagem da empresa. Todavia, 12% das empresas inquiridas escolhe clientes e colaboradores como parceiros de primeiro plano na hora de determinar a imagem da empresa, seguidos pelas fatias de 10% que optam, em termos iguais, pelos media, sociedade local, sector de actuação, fornecedores e entidades no topo dos públicos prioritários.

Existe, continua o estudo, um conjunto de valores que contribuem para a percepção que a sociedade tem da empresa. Neste aspecto, 11 % preocupam-se em primeiro lugar com o comportamento ético da empresa, sendo que 9% atribui, respectivamente, maior importância á relação com os media, á imagem das marcas e ás políticas de recursos humanos/comunicação interna.

Refira-se que, de acordo com a Inforpress, nove em cada 10 empresas têm um departamento de comunicação, sendo que cerca de metade conta com dois a três colaboradores a desempenhar funções nesse âmbito.

O que é uma organização de alto desempenho? Ao contrário do que se pensa, o alto desempenho de uma organização não é determinado nem pelas circunstâncias nem pelo sector de actividade no qual se insere. Essa é a ideia que os resultados de um estudo recentemente divulgado pela Accenture coloca em evidência.

Se assim é, o que caracteriza então uma empresa com elevado desempenho? A chave para responder a esta questão encontra-se na forma como uma organização responde ás adversidades, nunca perdendo de vista o sucesso. Assim, qualquer organização pode ser bem sucedida, e a prova disso é a existência de, pelo menos, uma organização de alto rendimento em todos os sectores de actividade contemplados neste estudo, mesmo naqueles que são considerados pouco atractivos.

O que caracteriza uma organização deste género? Os níveis de crescimento e de retorno de investimento que, por norma, são claramente superiores quando comparados com os dos concorrentes.

Outro dos aspectos focados neste estudo, e que contraria algumas das noções que nortearam as estratégias empresariais durante anos, é o facto da dimensão organizacional não ser o factor determinante para se obter vantagens relativamente aos competidores directos. Isto porque a dimensão excessiva, além de tornar uma organização vulnerável face á entrada de novos concorrentes no mercado, implica custos elevados decorrentes da complexidade da gestão. Deste modo, as empresas não devem ter por único objectivo aumentar a sua dimensão, já que este não é um factor determinante para alcançar o sucesso.

Além disso, os resultados da consultora vêm desmentir outro princípio da gestão, segundo o qual o crescimento da organização e a obtenção de lucros são duas realidades antagónicas, uma vez que, no passado, o investimento no crescimento da organização acarretava custos que colocavam pressão sobre o rendimento da empresa. Contudo, as organizações de alto rendimento desmentem esta realidade, uma vez que o seu desempenho mostra que conseguem alcançar ambas as metas. Outra característica destas organizações é o facto de, além de atingirem resultados financeiros a curto prazo, possuírem uma forte visão estratégica a longo prazo – o designado “valor futuro” -, que é premiado por Wall Street com um acréscimo de 20 a 50 por cento ao valor total da organização. Este acréscimo reflecte a confiança que a bolsa de Nova Iorque tem vindo a depositar nas organizações com perspectivas de bom desempenho a longo prazo e que assentem a sua conduta na inovação.

Assim, o que a Accenture veio evidenciar é que, independentemente das condicionantes a que estão sujeitas, todas as organizações podem alcançar desempenhos cada vez mais elevados. As organizações de alto desempenho assim o demonstram, ao derrubarem mitos e ideias feitas do passado.

Vamos analisar algumas condicionantes muito importantes que não nos deixam ter sucesso: os nossos medos. Vamos analisá-los:

- O medo de falhar

O medo de falhar é considerado o maior obstáculo ao sucesso na nossa vida adulta. Levado ao extremo, pode bloquear-nos por completo, ao ponto de não nos deixar fazer nada de novo ou diferente com medo de falhar. A experiência do medo de falhar, se a colocássemos por palavras, poderia ser ouvida como: “Não sou capaz”, “Não consigo”, “Não vai dar certo”. Podemos até sentir todo este medo a começar na nossa barriga. Podemos ouvir o nosso coração a acelerar e a nossa respiração a tornar-se mais rápida e superficial. Reconhece algum destes sintomas?

- O medo da rejeição

O segundo maior medo que não nos deixa avançar em direcção ao nosso sucesso, é o da rejeição. Aprendemos desde pequenos, através dos nossos pais, que temos o seu amor condicionado pela forma como agimos enquanto crianças. Se fizéssemos o que lhes agradava, teríamos a correspondente recompensa em amor e carinho da parte deles. Se o não fizéssemos, eles normalmente retirariam o seu amor, o que por nós era interpretado como uma rejeição.

- O sindroma do cachorrinho

Como adultos, educados através do amor condicionado á recompensa do nosso bom comportamento, muita coisa pode correr mal. Existe uma tendência para os homens que são educados desta maneira, mostrarem muitas vezes traços de hostilidade, suspeita e até mesmo obsessão com o seu próprio desempenho, que tem de ser sempre excepcional. Isto é normalmente expresso na atitude de “Tenho obrigatoriamente de”, e está associado com o sentimento de “Tenho de trabalhar mais e melhor para conseguir agradar ao meu chefe” que, normalmente, toma a figura do pai na cabeça dele.

- A chave para uma performance de excelência

O antídoto para estes medos é muito simplesmente o desenvolvimento da coragem, carácter e auto-estima. O oposto do medo é o amor, amor próprio e respeito por si. Agir com coragem numa situação de medo é simplesmente uma técnica que se desenvolve trabalhando a nossa auto-estima e o respeito por nós próprios. Ao realizarmos este trabalho, elevamos a nossa auto-estima e respeito a um nível que faz com que os medos habituais deixam de ter poder sobre nós e deixam de afectar a nossa performance e as nossas decisões.

- Exercícios

Aqui estão duas coisas que podem fazer para aumentar a vossa auto-estima e confiança de forma a ultrapassarem os vossos medos. Primeiro, é necessário entender que conseguimos realizar tudo aquilo em que nos empenharmos. Repitam para vós próprios sempre que sintam que estão a ir pelo caminho do medo: “Eu consigo”, “Eu sou capaz”.

Segundo, pensem continuamente em vós como pessoas importantes e de valor e lembrem-se que para conseguir ter sucesso é sempre necessário falhar de vez em quando.

Associate da Ideias & Desafios – Improving Sales Performance www.ideiasedesafios.com

Tem a certeza? Quando foi a última vez que estabeleceu contacto com eles sem ser para vender? Pois é!

Normalmente só nos lembramos dos nossos clientes quando as nossas vendas começam a ir abaixo. Nessa altura corremos a nossa carteira de clientes toda a tentar “pescar” alguma venda para compor as coisas. Mas será que está é a atitude correcta que devo ter?

Já ouviu o velho ditado “Longe da vista … Longe do coração”. Tem muito que se lhe diga no que diz respeito ás vendas não tem?

Se não programamos pontos de interacção regulares com os nossos clientes, estamos sujeitos a que quando precisamos deles, eles já tenham comprado á nossa concorrência. Para cada cliente que tenho em carteira, devo classificá-lo mediante a importância, habitualmente ligado ao volume de facturação que ele me pode trazer, por exemplo em “A”, “B” e “C”.

Depois de termos essa classificação devemos definir qual a periodicidade de cada grupo em termos de contacto. Por exemplo, os de tipo “A” devem ser contactados todos os 15 dias, tipo “B” todos os meses e os de tipo “C” todos os dois meses. Como é obvio, isto varia de negócio para negócio.

A partir daqui deverá existir uma estratégia diferente para cada contacto para não saturar os clientes sempre com a mesma abordagem. “Então Sr. Cliente, como é que vão os negócios…”

Mediante a vossa área de actividade e o tipo de clientes, devem estabelecer estratégias diferentes para não ser sempre a mesma coisa.

Por exemplo: Cliente tipo “A”.

- Primeiro contacto: 15 dias após a compra, a saber se está tudo bem

- Segundo contacto: 30 dias, enviar novos catálogos ou lista de preços, procurar alguma informação do negócio dele que interesse e enviar

- Terceiro contacto: 45 dias, enviar convite para o encontro de negócios

Penso que percebem a ideia.

Por um lado manter o contacto, mas por outro não ser sempre igual na forma de abordagem. Esta semana, parem um pouco para pensar.

Será que de facto os meus clientes se lembram de mim?

* Associate da Ideias & Desafios – Improving Sales Performance

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Conhecer as razões lógicas e emocionais que justificam as decisões de compra podem ajudá-lo a concretizar os negócios

Porque é que os seus clientes compram os seus produtos ou serviços? Tem a certeza de que sabe? Por incrível que pareça, quando colocamos esta questão nos nossos workshops de vendas, cerca de 60% a 70% das pessoas não sabem responder.

Por vezes, pensamos que é pelas características do produto, pelo preço ou por ser um bom investimento. Mas será que é mesmo só por causa disto?

No nosso entender temos de analisar a perspectiva e motivação do comprador, seja particular ou empresa, na vertente psicológica da venda. Existem sempre duas componentes no processo de decisão que não podem ser ignoradas:

- Razões lógicas de suporte á decisão

- Razões emocionais de suporte á decisão

Vamos imaginar um caso caricato, para podermos depois extrapolar para o resto das decisões dos nossos clientes. Imaginem que decido comprar um Ferrari, vermelho, lindo de morrer, último modelo e que só existem três em Portugal. O que é que acham que vai fazer com que eu tome a minha decisão?

- O facto de ser um bom investimento?

- O facto de não desvalorizar como os outros carros?

- O facto de ser muito seguro?

- O facto de ser tecnicamente mais avançado?

Claro que não. Estas são todas razões lógicas para a venda. No caso da compra para o Ferrari, as razões andarão mais no âmbito de:

- Ser um carro espectacular

- Ser um carro lindo de morrer

- Ser um símbolo de status

- Toda a gente ficar a olhar quando o carro passa – Os amigos ficarem cheios de inveja

- Ir dos 0 aos 100 em poucos segundos

Enfim, tudo isto, como já deve ter adivinhado, são razões emocionais para a venda. Mas agora, continuando a nossa história, vamos imaginar que o nosso amigo chega a casa. Entra e vai ter de dar a notícia á mulher. Como é que acham que ele vai justificar a sua compra? Com razões emocionais? Ou com razões lógicas? Claro que sim, com razões lógicas. Ele vai, de certeza, voltar-se para a sua mulher e dizer-lhe algo do género:

- Sabes querida, hoje comprei um Ferrari!

- O quê? Compraste um Ferrari. Tu estás doido? Um carro que custa um balúrdio?

- Sim querida, mas olha que foi um óptimo investimento. É um carro que não desvaloriza, que é muito seguro, tecnicamente muito avançado, mas acima de tudo um bom investimento.

Viram o que sucedeu? Ele comprou por razões emocionais, mas justificou perante os outros com razões lógicas. Na venda muitas das vezes temos tendência a utilizar somente um destes vectores para justificar a venda ao nosso cliente. Mas o que a experiência nos diz, é que normalmente existem sempre dois lados da mesma moeda. Assim sendo, devemos procurar preparar a nossa argumentação de vendas nestes dois vectores e não somente num deles, como é habitual. Mesmo na vendas de produtos ou serviços, em que possamos pensar que o factor emocional não existe. Pense duas vezes. Ele normalmente está lá disfarçado. Quer um exemplo?

Vamos imaginar que o nosso cliente vai adquirir uma máquina nova para a sua unidade de produção.

Seria de pensar que só pensaria no binómio custo vs benefício! Certo? Errado!

Esta pessoa pode também dar importância a outros factores no campo emocional. Por exemplo, se a máquina for um sucesso e permitir duplicar a produção com metade dos custos, como é que ele será visto perante a administração? Será que todos vão falar do sucesso dele nesta área? Deste modo, tenho de me preocupar em dar ao cliente argumentos lógicos, mas ao mesmo tempo introduzir na conversa elementos emocionais que facilitem o processo de decisão dele.

Se virmos na perspectiva inversa, o cliente compra o nosso produto essencialmente por razões emocionais. Devemos trabalhar toda a componente emocional, mas ao mesmo tempo ir introduzindo razões lógicas para que ele possa justificar a compra, perante os outros e perante o seu lado mais racional do cérebro.

Assim sendo, já sabe, da próxima vez que estiver com um cliente, prepare de antemão todas as razões lógicas e emocionais que tem a venda do seu produto ou serviço. Vai ver como isto vai tornar o processo de decisão dos seus clientes mais rápido!

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Conheça três truques que podem ajudá-lo a concretizar os seus planos

Muitas vezes perguntam-me nos cursos que dou qual a principal razão de não conseguirmos realizar os nossos sonhos.

A resposta como devem imaginar não é simples.

Mas se tivéssemos de apresentar apenas três razões, escolheria as seguintes:

1. O síndroma do “querer”

Já viram como á vossa volta todas as pessoas querem, querem, querem?

Mas o que é que elas estão a fazer para lá chegar?

Muitas vezes uma das principais razões para não conseguirmos atingir os nossos sonhos, prende-se com o facto de nunca fazermos nada para os atingir.

É normal “querer”, o que não é normal na nossa sociedade é levantarmos o rabo da cadeira e colocarmos os nossos sonhos em movimento.

Como devem imaginar, não basta querer.

Temos de criar um plano concreto de acções para chegar ao nosso sonho.

O engraçado é que muitas das pessoas até têm essa experiência em termos profissionais.

No entanto, é raro vê-las a utilizar essas mesmas técnicas para atingirem os seus sonhos mais pessoais.

É necessário parar, colocar no papel todas as acções que temos de realizar para conseguir lá chegar.

2. O síndroma do “esperar até estar pronto”

Muitos de nós esperamos até estar totalmente prontos, para dar o primeiro passo rumo aos nossos sonhos.

Embora isto seja correcto, devemos, de facto, realizar um bom plano, estudando todas as vertentes considerando todos os recursos, todas as dificuldades, todas as sinergias que possamos ter.

No entanto, esperar até estar totalmente preparado, por vezes significa “esperar até morrer”.

Se olharem á vossa volta, as maiores fortunas que surgiram do nada tiveram todas um momento em que tiveram de “arriscar”.

Não nos é possível estar sempre á espera para ter a oportunidade perfeita com tudo aquilo que necessitamos ao nosso dispor.

Por vezes é necessário dar o primeiro passo, ainda que esse primeiro passo seja “um passo no vazio”.

Eu sei que é difícil, mas de facto após esse primeiro passo, as coisas irão começar a tornar-se mais “simples”.

Vão ver que as peças começam a encaixar no lugar.

Não quer dizer que seja um caminho fácil. Nunca o é!

Mas se esperarmos até morrer e nunca sairmos da nossa zona de conforto, estaremos sempre á espera de um melhor dia, uma melhor oportunidade. E quando damos conta…

3. O não medir o nosso progresso

Finalmente, quando colocamos o nosso plano em acção e damos o primeiro passo há que ter em atenção duas coisas.

- É absolutamente necessário realizar algo todos os dias para manter o nosso sonho em movimento.

- Medir constantemente o nosso progresso para ver se estamos ou não a atingir as nossas metas e objectivos face ao nosso sonho.

Atingir os sonhos é semelhante a ir ao ginásio.

Custa imenso darmos o primeiro passo, mas uma vez começando a ir até que achamos piada e, quando criamos o hábito, até sentimos falta quando não conseguimos ir.

Mas o que é que acontece quando deixamos de ir uma ou duas semanas?

Retomar a nossa rotina torna-se extremamente difícil.

Com os sonhos é a mesma coisa, custa imenso iniciar o caminho, mas desde que se faça todos os dias algo para os atingir, eles mantêm-se em movimento.

Quando deixamos de realizar algo todos os dias para os atingir, será como interromper a ida ao ginásio.

O que nos leva á outra questão.

Se não medirmos também todos os dias, semanas e meses se estamos a progredir como esperado em direcção aos nossos objectivos, um dia acordamos e eles estão tão longe que dificilmente os voltaremos a atingir.

Lembrem-se sempre “o que é medido, acontece” !

Por isso se quer começar hoje mesmo a caminhar rumo aos seus sonhos, não se esqueça:

1. Faço um plano concreto de acções para lá chegar

2. Saia da sua zona de conforto e dê o primeiro passo

3. Meça constantemente o seu progresso

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Conheça alguns truques que o podem ajudar a ultrapassar a concorrência no momento em que está a negociar

Todos os anos se investem milhares de euros em investigação para determinar quais os factores de sucesso na venda. Hoje em dia sabe-se mais sobre este tema do que alguma vez se soube no passado. O interessante é que todos os estudos chegam quase sempre á mesma conclusão. A venda é hoje em dia mais psicológica do que tudo o resto.

Vamos então analisar alguns dos nossos factores de sucesso favoritos:

- A chave de uma performance elevada

Um dos conceitos que habitualmente falamos nos nossos workshops de vendas prende-se com o factor “sucesso” versus “trabalho”. Muitas vezes, as pessoas com maior sucesso, não são aquelas que trabalham mais mas as que, em vez disso, colocam todos os dias um pouco de mais de “excelência” no processo da venda.

Ao analisarmos a performance de vários vendedores em Portugal, tentamos sempre perceber quais são as razões do seu sucesso. Na maioria dos casos não é por trabalhar muito mais do que os seus colegas.

É sim por fazerem-no de forma mais inteligente e, acima de tudo, por colocar sempre um pouco mais de valor no processo da venda. Este pequeno “adicional” poderá ser algo tão simples como um sorriso ás 6 da tarde quando já estamos de rastos. Uma ou duas chamadas a mais de prospecção no final do dia. Um cuidado adicional na preparação da reunião que vão ter com o cliente. No fundo, é sempre aquele pedacinho adicional que eles colocam no processo da venda e que os coloca na frente de toda a sua concorrência.

- Nunca deixar nada ao acaso

Outras das características que habitualmente encontramos nos vendedores que se destacam, prende-se com o facto de não deixaram nada ao acaso no relacionamento com o cliente. Eles entendem naturalmente que vender não é só fechar o negócio ou discutir preço. O acto de vender começa no momento em que o cliente liga para a empresa e é bem atendido ou mal atendido. Continua com o facto de o vendedor chegar bem apresentado e a horas á reunião. E passa, entre outras coisas, pelo cuidado que colocam na apresentação da proposta ou demonstração do produto. O que a maioria dos vendedores não entendem é que ao começar o processo da venda, tudo aquilo que ele faça ou não faça, estará a ser analisado microscopicamente pelo cliente. Então se assim é, nada deve ser deixado ao acaso.

- Procurar aprender e experimentar algo novo todos os dias

Finalmente, são normalmente pessoas que procuram aprender e fazer algo de novo todos os dias. Isto permite-lhes estar constantemente a aprender novas ferramentas para lidar com os clientes ou melhorar as que já possuem. Deste modo, acabam de uma forma ou da outra por ficar á frente dos seus colegas.

Esta semana experimente:

- Procure as pequenas coisas que fazem a diferença na venda

- Procure aprimorar os seus “skills” no domínio da venda psicológica

- Dê atenção a todos os pormenores no contacto com o seu cliente

- Procure aprender e melhorar algo todos os dias na sua actividade comercial

Vai ver que rapidamente vai estar á frente da sua concorrência.

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Técnica do dique: seis passos para quando a mudança é um imperativo

Todos nós por vezes na nossa vida tomamos caminhos que não são os mais adequados. As razões pelas quais o fazemos, não são agora relevantes. Podem ser por pressão social, por preguiça, por amor a outra pessoa, enfim as razões podem ser tão imensas como um rio. E é precisamente ai que queria chegar hoje.

Hoje vou falar-vos da técnica do dique!

Por vezes entramos por um caminho que não será o mais aconselhado para nós e que sabemos que mais cedo ou mais tarde nos irá prejudicar se não o abandonarmos. Racionalmente seria fácil, pensar, “devo sair dali”, mas o que é certo é que nem sempre temos os recursos internos ou a coragem para o fazer. Algo que no início parecia inocente. Como fumar um cigarro, um relacionamento amoroso, um emprego que não nos traz o que precisamos, o acordarmos tarde todos os dias, etc.

Depois de 1 ano, 2 anos, 3 anos, pode se tornar numa bola de neve que toma um balanço tal, que é muito difícil pará-la. Nestas situações, por mais que se diga racionalmente, eu tenho de parar, o que é certo é que não o conseguimos fazer facilmente. É aqui que entra em acção a técnica do dique.

A ideia é que um dique ou uma barragem, possui um limite para a quantidade de água que aguentam. E o que é que acontece quando o volume de água é maior do que a capacidade do dique? Exacto, o dique rebenta!

O ser humano para mudar, funciona como uma balança. De um lado está o prazer e do outro está a dor. E quando o prato da balança da dor tem mais peso do que o do prazer, dá-se um fenómeno interessante. Mudamos.

O que proponho hoje é precisamente isso. Mentalmente utilizarmos a técnica do dique e que permite juntar os recursos necessários em termos de dor para podermos realizar as mudanças que necessitamos. Antes de começar, chamamos a vossa atenção que esta técnica é bastante forte e dependendo dos problemas em questão, poderá originar, crises de choro. Caso seja algo bastante grave, procure a ajuda de um hipnoterapeuta para o conduzir neste processo!

Para podermos realizar esta técnica com sucesso, temos de realizar os seguintes passos:

1. Sente-se confortavelmente, de preferência com uma caixa de lenços de papel ao lado.

2. Respire profundamente e relaxe. Caso já tenha programado a sua âncora de relaxamento poderá utilizá-la para relaxar mais rapidamente. Caso ainda não o tenha feito, tem duas alternativas. Ver os nossos artigos no nosso site ou contar de 10 até 1 conforme vai expirando profundamente para ficar cada vez mais calmo.

3. Quando já estiver suficientemente relaxado, dê início ao processo de “encher o dique”. Pense no seu problema no momento actual. Como é que o prejudica, que implicações negativas é que tem, e acima de tudo o que é que o leva a querer mudar.

Agora que já tem um inventário mental de todas as consequências negativas, imagine que está a viajar para o futuro. Imagine que está daqui a um ano. Veja-se mais velho, oiça as pessoas á sua volta, sinta o ambiente. Acima de tudo comece a imaginar todas as consequências negativas agravadas por já ter passado um ano e ainda não ter feito nada.

4. Volte a fazer este processo (ponto 3) mas projecte-se agora 5 anos para o futuro. Volte a imaginar todas as consequências negativas exacerbadas, por terem passado 5 anos e não ter feito nada para sair desse caminho. Pense em todos os problemas e consequências negativas que nestes 5 anos se acumularam por não ter tido a coragem de mudar. Veja o panorama cada vez mais negro.

5. Repita este processo, mas desta vez imagine que está 10 anos no futuro. Veja ainda com maior força todos os problemas e consequências negativas aumentadas ao máximo devido a não ter feito nada. Sinta todo o peso em cima de si por não ter mudado. Analise cada problema adicional que entretanto surgiu

6. Abra os olhos, limpe-os, dado que nesta altura muitas pessoas têm tendência a chorar e sinta toda essa necessidade de mudar acumulada. Ao chegar a esta fase já deverá ter recursos internos para mudar. Tome hoje a decisão e mude.

A mudança, ao contrário do que dizem pode ser imediata. Veja os exemplos á sua volta. Conhece com certeza pessoas que deixaram de fumar de um dia para o outro. Outras que tomaram a decisão e mudaram de um momento para o outro aquele caminho que os estava a levar a destruírem-se lentamente. O que este processo faz é permitir que através desta viajem temporal, vamos cada vez mais acumulando dor, para que o nosso cérebro diga “BASTA” tens de mudar imediatamente. Quando chegar a este ponto, aproveite a embalagem e faça já hoje algo para mudar!

Associate da Ideias & Desafios – Improving Sales Performance www.ideiasedesafios.com

Num mundo tão competitivo como aquele em que vivemos, a formação profissional é a ferramenta básica para a sobrevivência

Num mundo tão competitivo como aquele em que vivemos, a formação profissional é a ferramenta básica para a sobrevivência. A formação técnica em gestão e produção de eventos representa uma grande oportunidade para o sector. Profissionais qualificados são, sem dúvida, sinónimo de maior e melhor competitividade, empresas mais saudáveis, mais lucros e clientes mais satisfeitos.

Sendo uma profissão nova, a actividade de criar e gerir eventos existe há muito tempo ligada a áreas como a publicidade. Hoje, o gestor de eventos não deixou de ser um criativo mas é também um gestor de relações. Se a criatividade é fundamental para acrescentar valor, ser original e surpreender, não é menos importante a tarefa de gerir a relação com os clientes, com os fornecedores, com os colegas, com as equipas ou com os media.

Como formadora na área de Marketing e Comunicação de Eventos, descobri um universo heterogéneo de pessoas que, com motivações diversas, buscam as bases para uma carreira profissional aliciante. Com preferências por áreas que vão desde os espectáculos culturais aos eventos empresariais, desportivos ou de entretenimento, entre outros, transmitir-lhes os meus conhecimentos é um dos desafios mais gratificantes que me foram feitos. Um desafio ao qual, como profissional da área, procuro responder reflectindo sobre as necessidades de aproximação entre a escola e realidade do dia-a- dia de trabalho numa empresa.

Em Portugal, os grandes eventos surgem consecutivamente, os media mostram-nos as grandes realizações, as equipas de sucesso e os patrocinadores satisfeitos, é o lado glamoroso desta profissão, mas que não nos deixa espreitar o trabalho de muitos profissionais, que em cada dia se superam no resolver de problemas, com profissionalismo, umas vezes, outras, utilizando a única alternativa disponível, tão portuguesa, a improvisação: quando não se sabe, inventa-se. Às vezes resulta, ás vezes não!

Tento transmitir, aos meus alunos, princípios que contribuam para minimizar o risco do desenrasca e da improvisação pois acredito, verdadeiramente, que só com um bom planeamento se pode ser livre para criar e apreciar aquilo que fazemos. E, é o facto de gostarmos daquilo que fazemos, que transforma um trabalho banal num trabalho original e surpreendente, todos os dias. Para além disso, eventos são momentos de vivência que queremos intensa, marcante e inesquecível na vida dos nossos públicos-alvo. Como poderemos proporcionar essas experiências se não formos nós, profissionais, os primeiros a vivê-las com envolvimento e com verdade?

A par com as oportunidades para os técnicos, coloco a formação como uma oportunidade para os empresários, não só neste sector, mas aqui e agora é dele que falamos. No meu e-mail da APECATE – Associação Portuguesa de Empresas de Congressos, Animação Turística e Eventos, recebo diariamente e-mails de promoção de cursos ou workshops dos mais variados temas, novas empresas que se lançam no mercado, propostas de patrocínio, divulgação de espectáculos, espaços, hotéis, catering, animação ou floristas entre outros. A característica comum é mencionarem a organização de eventos como uma das sua vocações ou actividades principais. Também recebo muitos telefonemas de pessoas que querem começar uma empresa, apenas porque lhes surgiu a oportunidade de um trabalho e, no âmbito do qual se propõem fazer tudo, sem que a principal preocupação seja a competência ou a qualidade do serviço que vão prestar mas, apenas e tão só, a legalidade de poderem ou não fazê-lo.

As áreas de gestão e inovação, da qualidade e segurança, da deontologia e boas práticas, ou ainda da criação de valor e competitividade, dirigidas a empresários de PME’s, representam óptimas oportunidades para as instituições de formação técnica, desde que apresentem soluções acessíveis na forma e conteúdo.

Nos meus alunos encontro a receptividade de quem está ávido de conhecimento, a maturidade de quem quer aprender mais de coisas novas e a ansiedade de quem procura subir um patamar na vida profissional. Muitas vezes, a desconfiança mas, mais vezes ainda, o romantismo com que se acredita que a vida vai ser maravilhosa, que vamos fazer a diferença num mundo feito de réplicas. É isto que me faz sentir bem e acreditar que, a cada dia, damos mais um passo para eventos melhores, mais criativos e com maior qualidade para todos, empresários, profissionais e clientes.

* Directora-geral da Butterfly, Lda Vice-Presidente da Secção Eventos da APECATE

Cushman & Wakefield, Microsoft, Amgen, BMW e Liberty Seguros foram eleitas as cinco melhores empresas para trabalhar em Portugal. A distinção é da responsabilidade da delegação portuguesa do Great Place To Work, que na semana passada distinguiu as 25 empresas que obtiveram os melhores resultados globais.

Ainda de acordo com a consultora, a Accenture, a empresa de biotecnologia Amgem e a Danone são as melhores empresas para, respectivamente, executivos, mulheres e jovens trabalharem em Portugal. E o que é que a Accenture tem de atractivo para executivos? Além da formação obrigatória, têm um pacote de benefícios que inclui condições especiais de utilização da Via Verde e do Galp Frota. Neste estudo, todos os executivos e quadros superiores declararam-se satisfeitos com as regalias que a empresas oferece.

Já a Amgem destaca-se entre as mulheres. É que a empresa adianta o valor do subsídio de maternidade, onde a empresa paga á colaboradora o salário a 100%. Além disso, prolonga a licença de maternidade por mais 30 dias. Sessenta por cento dos funcionários são mulheres e são disponibilizados pensos gratuitos nas casas-de-banho. Sinal de equilíbrio é paridade entre sexos nos cargos de topo.

A integração dos novos colaboradores da Danone passa por uma happy hour e por um almoço com o director-geral da empresa. Esta é uma das características que ajudou a empresa a ser eleita a melhor para os jovens trabalharem em Portugal. A integração varia consoante o cargo que o novo membro vai ocupar. No entanto, existe uma visita a todos os departamentos e apresentação a todas as equipas. Seis meses depois, um superior hierárquico e o director dos recursos humanos fazem um balanço. A empresa possui ainda um programa de recrutamento de jovens licenciados que podem iniciar uma careira internacional no grupo. O objectivo é que os jovens regressem a Portugal, passados dois ou três anos, mais enriquecidos a nível profissional e pessoal Além disso, outro programa, o Jr. Managers, destina-se a receber recém-licenciados. Durante os 18 meses deste programa são desenvolvidos fóruns e workshops. O Great Palce to Work considerou ainda a Desafio Global a melhor fornecedora da consultora e a melhor empresa na área da organização de eventos.

Sandrine Lage, CEO do Great Place to Work Institute Portugal, explicou a importância que este estudo pode ter entre os profissionais portugueses. “Para quem procura emprego, bem como para os talentos é uma informação muito válida. Para as organizações, fomenta uma competitividade saudável, uma vez que é um facto que os melhores ambientes de trabalho andam de mãos dadas com a produtividade”. O Great Place to Work Institute existe há 20 anos e está presente em 29 países. Portugal foi o primeiro país da Europa a publicar o ranking. Este ano, foram convidadas mais de 1800 empresas e mais de 200 qualificaram-se para a inclusão na lista final. Foram recebidos no Great Place to Work Institute Portugal questionários preenchidos equivalentes a uma taxa total de respostas de 73%. Para ser avaliada, cada empresa tem obrigatoriamente que registar uma taxa de respostas acima dos 40%. Há sete anos que este estudo é publicado em Portugal.

Conheça os resultados

Segundo um estudo realizado em 24 países, no qual a Motivação participou, existe uma relação entre o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e a satisfação com o trabalho. Nas conclusões do estudo, 31% dos inquiridos consideram ter um equilíbrio perfeito entre a vida pessoal e profissional, 54% consideram ter algum equilíbrio e 15% pensam ter pouco ou nenhum equilíbrio. Dos inquiridos que afirmam ter um equilíbrio perfeito entre a vida pessoal e profissional, 23% dizem que o desequilíbrio teria um impacto negativo na saúde e 17% que teria um impacto negativo nas relações. Dezasseis por cento dizem que o trabalho interfere com a vida pessoal, 14% que a vida pessoal interfere com o trabalho e 52% que o governo deveria criar legislação que permitisse um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Esses inquiridos identificaram os principais problemas que enfrentam actualmente: 16% dizem não ter férias suficientes, 15% identificam o tempo que leva para chegar ao trabalho, 15% referem não haver flexibilidade no horário de trabalho, 13% dizem não ter licenças sem vencimento e 13% referem o número de horas que trabalha.

Dos inquiridos que consideram ter um algum equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, 35% concordam que tem um impacto negativo na saúde, 27% que tem um impacto negativo nas relações, 34% que o trabalho interfere com a vida pessoal, 17% que a vida pessoal interfere com o trabalho e 55% que o governo deveria criar legislação que permitisse um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Esses inquiridos dizem que os principais problemas que enfrentam actualmente são: o número de horas que trabalha (27%), não haver flexibilidade no horário de trabalho (24%), não ter férias suficientes (23%), tempo que leva para chegar ao trabalho (21%) e não ter licenças sem vencimento (17%).

Já entre os inquiridos que consideram ter pouco ou nenhum equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, 67% concordam que tem um impacto negativo na saúde, 56% que tem um impacto negativo nas relações, 65% que o trabalho interfere com a vida pessoal, 23% que a vida pessoal interfere com o trabalho e 54% que o Governo deveria criar legislação que permitisse um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Segundo estes inquiridos, os principais problemas que enfrentam são o número de horas que trabalham (51%), não haver flexibilidade no horário de trabalho (34%), não terem férias suficientes (33%), o tempo que levam para chegar ao trabalho (29%) e não gostarem do trabalho que faz (25%). Tendo em conta todos os países em que foi realizado o estudo, Portugal encontra-se em quarto lugar relativamente ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

A análise dos resultados de Portugal mostra que são as mulheres e os indivíduos acima dos 36 anos que referem ter um equilíbrio perfeito. Cinquenta e oito por cento da população inquirida ainda não atingiu esse equilíbrio, especialmente os indivíduos do sexo masculino e indivíduos com idades compreendidas entre os 18 e os 35 anos.

No total, 43% dos inquiridos portugueses consideram ter um equilíbrio perfeito, 48% dizem ter algum equilíbrio, 7% pouco equilíbrio e 3% nenhum. No entanto, a questão do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional não é uma questão que preocupe a maioria dos portugueses.

O estudo Equilíbrio Vida Pessoal e Profissional foi realizado pela Íris, uma associação de empresas de estudos de mercado independentes de 27 países de quatro continentes. A portuguesa Motivação é uma dessas empresas.