Maria Inês Leiria e Sara Soares, da VML, destacam a “Viva la Vulva” como  a campanha que gostariam de ter feito.

Qual a campanha que gostariam de ter feito e porquê?

É uma pergunta difícil. Com tudo o que de menos bom há por aí, também há muita coisa maravilhosa. Mas assim ‘gostávamos’ – tipo ‘temos muita inveja’ – seria a “Viva la Vulva”. Da ideia à craft, passando por um cliente com os ovários no sítio.

O que vos chamou a atenção na campanha?

Tirando vulvas de várias forma, materiais e feitios a cantar?

É uma campanha que pega num tabu e lhe dá palco. Que fomenta e celebra a relação da mulher com uma parte do seu corpo que é esquecida, mal compreendida ou – pior – repudiada pela sociedade. Pudesse tudo no mundo ser resolvido a musical!

Esta campanha deu-lhe ideias para outros trabalhos?

Não diretamente, mas é um óptimo reminder para olharmos com humor para temas que podem provocar vergonha, desconforto ou até causar algum backlash. Falar de tabus é algo que gostamos de fazer mas, por vezes, nao ajuda tratar temas sérios sempre de uma maneira séria. Às vezes, o contrário é bem mais verdade. Precisamos é de mais marcas como a Libresse.

Qual a campanha que mais se orgulham de ter feito?

Há algumas, mas se calhar a 365 days of Summer, da Canon. Para além de ter sido uma campanha muito fixe de fazer, efetivamente mudou a vida de alguém. Ainda hoje seguimos a pessoa que ganhou no Instagram. Por causa de uma ideia nossa, ela foi dar a volta ao mundo, atrás de um Verão eterno, com pouco mais do que uma Canon à volta do pescoço. E ainda hoje acreditamos que isso mudou completamente a forma dela ver o mundo e de viver nele. Quantas pessoas podem dizer isso?

O que vos inspira no dia a dia e o que fazem quando estão sem ideias?

É um cliché, mas infelizmente é verdade: outras pessoas. São incríveis. São horríveis. Dizem as coisas mais cómicas e mais infelizes. Portanto, quando a fonte seca e não há ideias de jeito, uma boa conversa com alguém – do colega do lado ao motorista do Uber – é quase sempre um desbloqueador seguro.

E se isso não funcionar, dormir. Amanhã há mais.

Ficha técnica

Campanha: Viva va Vulva

Cliente Essity

Director criativo executivo: Alex Grieve, Adrian Rossi

Diretor criativo: Toby Allen, Jim Hilson

Diretor de arte: Diego Cardoso de Oliveira

Redator: Caio Giannella

Produtores: Somesuch & Co

Realizador: Kim Gehrig

Aos 50 anos,  as jornalistas Maria Serina e Isabel Canha  iniciaram um projeto jornalístico que, atualmente, é uma referência para mulheres profissionais. Mais do que uma publicação online,   a Executiva é uma comunidade de mulheres que acreditam que é importante dar o seu contributo para uma sociedade mais equilibrada.

Maria Serina e Isabel Canha são fundadoras do projeto Executiva

Como nasceu o site Executiva e porquê?

Maria: Este projeto nasceu como revista no final dos anos 1990 na Impresa, como um suplemento trimestral da Executive Digest, de que éramos ambas editoras. A Impresa descontinuou este título, mas para nós a Executiva nunca acabou. Aquela revista fazia falta no mercado editorial português, era a revista que nós, enquanto mulheres, queríamos ler. E sabíamos que muitas mais profissionais pensavam como nós. Apesar de a revista Executiva já ter acabado há muito, na Exame, nos anos 2000, a Isabel continuava a receber cartas de leitoras que elogiavam o projeto. A paixão pela Executiva ficou e 15 anos depois agarrámos no título. Lançámos a Executiva como site, pois o paradigma da comunicação social estava em mudança do papel para o online.

Isabel: Instituições supranacionais, Estados, empresas e outras organizações e indivíduos estavam cada vez mais sensibilizados para o tema da igualdade de género. Faltava um meio de comunicação social que desse voz a mulheres, para as retirar da obscuridade, e servirem de role models a outras mulheres. O site nasceu da nossa vontade de contribuir para que mais mulheres em Portugal ascendessem a funções de liderança nas empresas. Enquanto jornalistas, nos meios onde trabalhávamos, ouvimos e contámos histórias sobretudo de homens porque são eles que ainda estão maioritariamente na linha da frente da maioria das áreas. Mas conhecíamos inúmeras mulheres que tinham histórias muito inspiradoras para partilhar. Sentimos que os seus testemunhos podiam encorajar outras mulheres a desenvolverem todo o seu potencial, a assumir riscos e a quebrar barreiras.

A missão da Executiva é dar ferramentas e role models (modelos inspiradores) às mulheres para que alcancem as funções de liderança que ambicionam e merecem. Cumprimos esta missão através dos artigos e entrevistas que publicamos no site, nas conferências, nos livros, nos prémios, como As Mulheres Mais Influentes de Portugal e Executivas do Ano, e  nas ações de formação, como os Bootcamps Executiva ou o programa One Step Ahead Líderes no Feminino, promovido em parceria com a AESE Business School.

Quais foram os principais desafios?

Isabel: Lançar um negócio num setor em crise à procura da fórmula mágica que garantisse a sua  sustentabilidade. O primeiro desafio deste projeto foi o do financiamento. Gostaríamos de ter lançado uma Executiva muito mais pujante, que nos permitisse à nascença ter a projeção que hoje, volvidos nove anos, já alcançou, e chegar a mais mulheres e mais rapidamente. Hoje, a sua sustentabilidade continua a ser um desafio. Não tendo nós um grupo de investidores por detrás, temos conseguido manter a Executiva graças ao apoio de empresas que se revêm na nossa causa da igualdade de género, da valorização do papel da mulher na economia, e que patrocinam os eventos que organizamos e os livros que editamos.

Maria: Quando lançámos a Executiva, em 2015, tínhamos já trabalhado nos dois maiores grupos de comunicação social em Portugal – a Impresa e a Media Capital. E, por isso, estávamos habituadas a liderar a parte editorial, a redação dos títulos que dirigimos, a Cosmopolitan e a Exame. Mas estávamos integradas numa equipa mais vasta, que abarcava o marketing, a publicidade, a produção e a distribuição. Na Executiva contamos com uma pequena equipa, mas somos responsáveis por todas essas áreas. Por isso, tanto entrevistamos a presidente de uma importante empresa portuguesa, como compramos o código de barras ou negociamos o orçamento de impressão de um novo livro. Já aconteceu até irmos aos armazéns centrais do El Corte Inglés entregar livros para serem vendidos nas suas lojas, estacionando o nosso carro entre camiões TIR que podem estar a descarregar mobiliário ou a nova coleção de fatos de banho, enquanto nós descarregamos uma caixa com 50 livros escritos e editados por nós.

Isabel: Como fazemos tudo em todas as áreas, estes nove anos têm sido muitos desafiantes e de grande aprendizagem, apesar de toda a experiência que já trazíamos na bagagem. Mas foi também a experiência que tínhamos que nos permitiu desenhar o modelo de negócio da Executiva – que inclui o site, mas também eventos e edição de livros. Este ano celebramos o 9.º aniversário da Executiva e orgulhamo-nos de tudo o que construímos: uma marca reconhecida e estimada pelo seu target, termos resistido como meio de comunicação social num setor em crise, a nossa empresa jornalística estar entre as top 5% PME em Portugal e ter a certificação do Compromisso Pagamento Pontual, todos os projetos relevantes que lançámos, os livros, os prémios, as Conferências de Liderança Feminina, a formação, e, sobretudo, termos contribuído para que as mulheres gestoras ganhem visibilidade.  Nada nos dá maior gosto e orgulho que ouvir: “sem a Executiva não teria chegado onde cheguei” ou “não seria convidada para outras entrevistas ou conferências”. Saber que contribuímos para a valorização do papel das mulheres na economia e na sociedade portuguesa.

Como vê o papel da mulher no mercado de trabalho?

Maria: As mulheres são cerca de metade da força de trabalho em Portugal e enfrentam muitas dificuldades: discriminação, disparidade salarial, assédio sexual, etc. As mulheres são metade da força de trabalho, mas representam apenas 31% dos lugares nos conselhos de administração e 6% dos CEO, diz o estudo “Women Matter Iberia” da consultora McKinsey, feito no segundo semestre de 2022. Além disso, a disparidade salarial é de 10,1% entre os dois sexos, sendo ainda maior no topo.

E em cargos de liderança?

Isabel: Em Portugal, são cada vez mais as mulheres em cargos de gestão e liderança nas diferentes áreas da sociedade, mas continuam sub-representadas. As estatísticas evidenciam uma evolução nos números da liderança feminina, mas a ritmo muito lento. Ora, uma sociedade em que metade da população é discriminada, não estando igualitariamente representada nos órgãos políticos e nos órgãos decisórios das empresas e outras organizações é, desde logo, uma sociedade injusta – e isto é o mais importante que pode ser posto em evidência. É também uma sociedade que perde parte do seu talento, da sua força de trabalho, da sua iniciativa e da sua visão do mundo. Nas empresas, diversos estudos demonstram que a paridade de género está associada a melhores resultados económicos e financeiros, em diversos indicadores, desde os lucros à cotação da empresa em bolsa.

Portugal está atrasado em relação ao resto da Europa e EUA neste domínio ou  é equivalente?

Maria: Portugal ocupa a 29.ª posição no Índice Global de Desigualdade de Género à escala mundial. A liderança feminina continua a avançar a várias velocidades no mundo, pois há ainda muitos países com situações mais prementes para resolver sobre a situação das mulheres antes da liderança feminina ser de facto a prioridade. Mas nos Estados Unidos, pela primeira vez em 69 anos de história da lista anual da Fortune 500, as mulheres lideram mais de 10% dos negócios das maiores empresas de capital aberto, em que 52 empresas são comandadas por mulheres, um recorde histórico que contrasta com as 44 do ano passado.

Importantes organismos internacionais são liderados por mulheres: o FMI, o Banco Central Europeu e a Comissão Europeia. Observamos isso também nas mais variadas áreas da sociedade, como por exemplo, na área política, com uma vice-presidente dos Estados Unidos. Há cada vez mais mulheres a liderarem grandes multinacionais e têm a responsabilidade de serem role models para muitas outras e por isso falam abertamente sobre os desafios que enfrentam e procuram de várias formas inspirar e empoderar outras mulheres a seguirem as suas ambições.

Quais os fatores mais penalizantes para a mulher na sua evolução enquanto profissional e líder?

Isabel: Sem mulheres em posições de topo, com visibilidade na imprensa, não se inspiram jovens gestoras a trilhar esse caminho. Não podemos ambicionar ser aquilo que não conhecemos. Por isso, a escassez de role  models é um obstáculo enorme. A divulgação de role models, internos à organização ou externos, é poderosíssima como incentivo a que mais mulheres cheguem à liderança. Na Executiva acreditamos fortemente no poder dos exemplos inspiradores de mulheres com poder e influência, cuja divulgação está inscrita na nossa missão enquanto meio de comunicação social. A missão da Executiva é dar ferramentas para a progressão profissional das mulheres e dar voz, um palco, a mulheres com carreiras sólidas que inspirem o caminho de outras mulheres e lhes deem exemplos de modelos de liderança no feminino.

Todo o ambiente é mais hostil, mais íngreme, para as mulheres do que para os homens e o ambiente de negócios não é diferente. Mas se tivesse de eleger aquele que é apontado como o maior obstáculo, mais frequentemente citado pelas mulheres líderes que entrevistamos, seria a conciliação da vida familiar com a carreira. Fruto do papel tradicionalmente atribuído à mulheres, de cuidadora da família e do lar, as que trabalham têm uma pesada carga adicional. Mesmo que consigam comprar uma extensa rede de apoios, há sempre a culpa, por exemplo, quando têm de trabalhar até mais tarde, ou de viajar. Há barreiras externas como a discriminação, ainda que não consciente, na seleção e promoção, padrões masculinos do que é ser-se líder e o duplo padrão de avaliação. Por exemplo, para os homens um murro na mesa é ser-se afirmativo, para as mulheres é ser-se agressiva. E, ainda, há barreiras internas, como o medo de aceitar desafios, falta de confiança e síndrome do impostor.

Enquanto mulheres já se sentiram subvalorizadas?

Maria: Há um episódio muito claro. Enquanto empreendedoras prestes a lançar a Executiva, sentimos discriminação de uma entidade bancária pelo facto de sermos mulheres. Discutíamos entre nós se seria impressão nossa, se seria o comportamento comum do nosso interlocutor com todos os clientes, até que pedimos ao marido da Isabel para nos acompanhar numa reunião com o gestor bancário e a diferença foi notória.

Isabel: Desapareceu o paternalismo, as piadinhas que ocupavam o tempo que devíamos estar a tratar do assunto que ali nos levara, e todo o tratamento foi completamente diferente. Não quisemos fazer negócio com esse banco, mesmo correndo o risco de não virmos a conseguir crédito noutra instituição, mas tirámos as dúvidas. As mulheres continuam a ser discriminadas no acesso ao capital, o que dificulta que lancem empresas, progridam e criem riqueza.

Vê diferenças significativos entre a atitude das Baby boomer e das mulheres da Geração Z?

Maria: Sem dúvida que as diferenças existem e as mais notórias dizem respeito à forma como a igualdade entre géneros é mais comummente estabelecida e a forma como encaram o trabalho. Os Baby boomers viveram os tempos difíceis do pós-guerra, o que os levou a procurarem a estabilidade de um trabalho para a vida. O work-life balance não foi uma prioridade porque ainda são do tempo do mítico horário das 9h às 17h e viveram muito tempo só com rádio e televisão com 2 canais, o que lhes permitia ter tempo livre de qualidade, tinham em muitos casos até tempo para não fazer nada. Estão hoje em posições séniores e a maioria reporta elevados níveis de stresse. E, claro, não compreendem os Millennials ou os jovens da Geração Z, que nasceram em plena internet e dominam as tecnologias e terão profissões ou cargos que ainda nem existem. Querem trabalhar com um propósito. Para eles, o local de trabalho e horários são passado. Exigem trabalhar de onde e às horas que lhes são mais convenientes. Estão dispostos a dar o máximo quando é preciso, mas querem tempo para desfrutar a vida no intervalo entre projetos. As tarefas domésticas são divididas e, com isso, elimina-se um dos maiores obstáculos à carreira profissional das mulheres.

A comunicação social é um mundo de mulheres? Porquê?

Isabel: A comunicação social é um mundo de mulheres. Mas tal como as cozinhas são um mundo de mulheres, mas são os homens que são os chefs, há poucas mulheres em cargos de liderança nas redações. Há muito trabalho a fazer: as mulheres e os temas que mais lhes dizem respeito são ignorados pelos meios de comunicação social, são sobretudo notícia por razões erradas, há notícias redigidas em tons preconceituosos. Não tenhamos ilusões: os meios de comunicação social, tal como a sociedade em que se inserem, também sofrem de machismo. Acreditamos que os media não devem relegar a sua atribuição de contribuir para a transformação da sociedade e assumir um papel primordial na formação dos leitores: é através deles que o público é informado e sensibilizado, entre outros, para a igualdade de género e defesa dos direitos das mulheres. Para que esta função dos meios de comunicação social fosse mais eficaz, seria necessária maior presença de mulheres nos órgãos de decisão das empresas jornalísticas, que trouxessem este tema para a ribalta. Seria necessária uma constante autovigilância que obrigasse as redações a dar palco a mais mulheres, e escrutinasse permanentemente a forma como as mulheres são mais severamente julgadas, eliminando conteúdos discriminatórios, abalando convicções estereotipadas e expurgando os preconceitos de todo o exercício de informar: desde a escolha da notícia até à forma como é escrita e editada. Sem falsas modéstias, sabemos que o nosso papel é muito importante. Segundo o estudo “Gender Equality in the Executive Ranks”, da Weber Shandwick, conduzido pela Economist Intelligence Unit, os media têm tido um papel primordial, incentivando a paridade de género. Como aí se escreve, “os media têm tido um papel primordial por garantirem que a discussão e as decisões das empresas em prol da paridade de género continuem a ser temas “quentes”. Antes de fundarmos a Executiva não existia um meio de comunicação social que valorizasse o papel das mulheres na economia e na sociedade e desse palco às mulheres bem-sucedidas na sua profissão, para que, com o seu exemplo, inspirassem outras mulheres a seguir o mesmo percurso, chegando aos lugares que ambicionem e merecerem. Nestes nove anos tivemos oportunidade de dar a conhecer centenas de mulheres líderes em Portugal. Entrevistámos algumas dezenas para o site, demos voz a gestoras, empresárias e empreendedoras nos nossos livros, colocámos em palco mais de uma centena de executivas nas conferências que promovemos, distinguimos anualmente as 25 mulheres mais influentes em Portugal e, desde o ano passado, atribuímos os prémios de Executivas do Ano a uma empresária, gestora, empreendedora e revelação.

BIO

Isabel Canha e Maria Serina são jornalistas com cerca de 35 anos de carreira e fundadoras da Executiva.pt, um site de carreira para mulheres, lançado em maio de 2015. Conheceram-se na revista Exame, em 1991, e desde então trabalharam várias vezes juntas.

Isabel Canha foi editora da Exame, Fortunas & Negócios e Executive Digest, diretora da Cosmopolitan e da Exame. Maria Serina foi editora da Exame, Fortunas & Negócios, e Executive Digest, e chefe de redação e diretora da Cosmopolitan.

A Executiva nasceu quando eram editoras da Executive Digest e a Impresa lhes lançou o desafio de fazer uma revista de carreira para mulheres. Era exatamente a revista que queriam ler, mas não existia. O sucesso da Executiva levou-as à Cosmopolitan, um completo desvio do jornalismo de negócios onde tinham feito carreira até essa altura. Foram ambas diretoras da Cosmo, primeiro a Isabel e depois a Maria, quando a Isabel foi convidada para dar a volta às contas da Exame.

O título Executiva acabaria por ser descontinuado no Grupo Impresa, mas esta paixão nunca as abandonou e, 15 anos depois, decidiram recuperá-lo e lançaram o site. Fizeram-no aos 50 anos, sem investidores, arriscando o seu dinheiro.

Nove anos depois, a Executiva é uma referência em dar ferramentas e palco a mulheres diariamente no site, mas também em prémios, em ações de formação e em conferências — a Grande Conferência Liderança Feminina, que é o evento mais conhecido e já tem mais de 10 edições, tem, este ano, a sua edição no Porto, a 21 de março, e em Lisboa, a 17 de outubro.

O equilíbrio de género e a diversidade ainda estão longe de chegar ao setor das agências criativas, apesar de existir uma maioria de mulheres à frente das maiores marcas nacionais

A equidade entre homens e mulheres no mundo profissional continua a ser uma quimera. Estudos sucessivos indicam que, apesar de as mulheres serem já metade da força laboral, os cargos de chefia mantêm-se maioritariamente nas mãos dos homens.

Mais grave, porém, é que nas  mesmas funções, as mulheres ganham menos do que os homens, o que num  mundo em que as exigências são idênticas, é completamente anacrónico. As causas deste desequilíbrio são ancestrais e têm sido amplamente debatidas. As mulheres continuam a ter sob a sua alçada a gestão doméstica e a assumir de forma lógica e natural o papel de cuidadoras, dos filhos, dos pais, dos sobrinhos, enfim, de todos e de tudo o que estiver à volta. E se é verdade que as coisas estão a mudar — as novas gerações já partilham as tarefas domésticas com naturalidade, dando uma outra liberdade às jovens profissionais — não é menos verdade que há hábitos enraizados,  quase geneticamente, que fazem com que as mulheres fiquem para trás no mundo da liderança, onde a autoridade, a exposição e o risco são palavras de ordem.

Alexandra Machás Responsável pelo estudo da Scopen

Mais mulheres a planear, mais homens a liderar

Fomos perceber de que forma esta realidade se espelha no nosso mercado e, para isso, falámos com Alexandra Machás, responsável por um dos estudos mais citados do mercado: o estudo da Scopen, apresentado no final de 2023. Embora o estudo não esteja construído para realçar o panorama da equidade de género em particular, Alexandra Machás salienta as tabelas do Top 20 marketeers mais citados para concluir que nas grandes empresas anunciantes, há um número significativo de mulheres entre os profissionais mais referidos pelo setor. Na área do marketing, por exemplo, são 13 as mulheres que integram o Top 20. Na área da comunicação institucional das empresas são 12. Esta disparidade pode ser justificada por vários motivos. Olhando numa perspetiva positiva, tratam-se de áreas de inovação e criatividade que são as que clara e rapidamente melhor acolhem os ventos de mudança. Porém, se olharmos com crueza para os indicadores das grandes empresas, também podemos inferir que aquelas são, afinal, áreas tradicionalmente reservadas ao papel da mulher, considerando a esfera de competências sociais que requerem, como empatia ou sensibilidade. Nas agências, o panorama parece estar mais de acordo com a norma. Alexandra Machás chama a atenção para o facto de que, apesar de existirem mais mulheres a trabalhar nas agências de comunicação, há uma maioria de homens em cargos de chefia. Ou seja, a proporção de mulheres versus homens em cargos de chefia é inversa. O estudo mostra que em 20 nomes há apenas sete mulheres no Top 20. Nas agências de meios,passa-se exatamente o mesmo: mais mulheres a planear, mas mais homens a liderar, na proporção de sete para 13.

As agências criativas com maior disparidade 

É nas agências criativas que encontramos a maior e mais gritante disparidade. Este parece ser um domínio quase exclusivo de homens. Na lista dos Top 20 profissionais mais admirados, apenas constam duas mulheres. Basta olhar de relance para as chefias das agências para percebermos que raramente há mulheres e quando há, têm homens ao lado.

Esta situação deriva de dois fatores. Por um lado, são os homens que, na sua maioria, detêm os cargos criativos e, por outro lado, são também os criativos que se tornam as figuras de referência nas agências, que, como o nome indica, têm como valor máximo a criatividade.

Mas sendo a criatividade uma área tão vasta, tão aberta a todos, por que razão é que há muitos mais homens que mulheres? Judite Mota, CCO (diretora geral criativa) da VLM, diz a propósito do fenómeno que “as mulheres parece que vão caindo pelas fendas do sistema”, ou seja, nas carreiras criativas apesar de à entrada existirem tantos homens como mulheres, não são muitas as que continuam na carreira. As razões basicamente são as mesmas apontadas no acesso aos cargos de chefia, com destaque para a disponibilidade. Neste caso, podemos ir mais longe e dizer que não se trata apenas de disponibilidade de tempo, mas também de disponibilidade mental. Depois, também, é uma questão de atitude e de postura, que acaba por abonar sempre em favor dos homens, como se tivessem à partida direitos que as mulheres têm sempre que conquistar.

Judite Mota é a diretora geral criativa da VLM

“As mulheres vão caindo pelas fendas do sistema”

Judite Mota dispensa apresentações a quem está no meio publicitário. É atualmente CCO (Chief Creative Officer) e directora-geral da recém constituída VML, agência que surge da fusão entre a Y&R Portugal onde também já era CCO, e a Wunderman Thompson. Diz-nos, logo de entrada, que está muito satisfeita com a nova equipa que constituiu. À sua equipa de origem, onde prevaleciam duplas masculinas, juntou duplas femininas e mistas, estando por isso, atualmente, a trabalhar em plena paridade.

Mas nem sempre é assim, nem sempre foi assim. “As mulheres parecem que vão caindo pelas fendas do sistema”, afirma. As fendas do sistema publicitário e mais especificamente das áreas criativas. Se há tantas entradas femininas como masculinas porque parece que desaparecem à medida que vão evoluindo na carreira? A explicação aponta para a disponibilidade necessária para se trabalhar na área criativa. Judite Mota explica que são normalmente áreas com muita intensidade em termos de trabalho, que é precisa uma grande disponibilidade mental, que, a certa altura da sua vida, as mulheres não acompanham, porque têm aquela dupla função de serem, também, mães e protagonistas da vida doméstica.

As novas gerações são diferentes, a própria forma de trabalhar também é diferente, estamos longe dos exageros dos anos 1990, as novas gerações equilibram melhor a vida profissional com a vida pessoal, sabem melhor o que querem. A mudança, contudo, não é tão rápida quanto poderia ser. Esta nova forma de estar estende-se também às mulheres e com consequências parecidas em termos da dificuldade de fixação de talento feminino nas áreas criativas. Judite Mota explica: ”Estas gerações mais novas percebem mais depressa que se não é ali que está o que os vai fazer felizes, saltam mais depressa, também. E o efeito é o mesmo, a consequência é a mesma. Desaparecem as raparigas das agências, dos jornais, ou de seja o que for, mas por razões diferentes”.

Quando falamos sobre se já sentiu que estava num ambiente sexista, Judite Mota explica que, sendo uma mulher muitas vezes entre muitos homens, “atualmente reagiria de forma diferente a certos comportamentos, certos comentários”. Ou seja, adianta, “a ideia de – és como nós, és um de nós, podemos fazer os comentários que quisermos à tua frente – hoje não seria aceitável. Era uma coisa que nos diziam como um elogio. E não faz sentido absolutamente nenhum”. Prova de que os tempos mudaram mesmo.

Rita Amzalak é directora-geral da Havas Media

Novas gerações são mais sensíveis à paridade

Rita Amzalak, diretora-geral da Havas Media, é otimista por natureza. Acredita profundamente que “evoluímos muito mais num mundo onde convivemos e exploramos as diferenças”. Porque, na verdade, explica: “sabemos que se fizermos sempre o mesmo caminho e da mesma forma, vamos sempre dar ao mesmo caminho. E não é isso que queremos, muito menos neste mundo, neste mundo da publicidade”, explica Rita Amzalak.

Na sua perspetiva, no mundo da publicidade há uma maior equidade de género do que em outros meios. Na Havas Portugal, por exemplo, a presidente é uma mulher e na comissão executiva há tantos homens quanto mulheres. Esta paridade é o espelho de uma equipa que se divide equitativamente ao nível do género.

Segundo a diretora-geral da Havas Media, o grupo está alerta para o tema e tem implementado a nível internacional um programa que visa precisamente fomentar o empoderamento de mulheres, capacitando-as, treinando-as para conseguirem ascender a cargos de liderança. Este programa de treino intensivo é patrocinado pela gestão de topo do grupo, dando, por isso, um sinal a todos que é um tema importante e prioritário no âmbito dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU que inclui procurar alcançar a igualdade de género e empoderar todas as mulheres e raparigas.

Rita Amzalak está na lista das cinco mulheres mais admiradas nas agências de meios, elaborada pela Scopen. Diz que nunca se sentiu estigmatizada por ser mulher, até porque vem de uma família grande em que o valor das mulheres e da diversidade é respeitado. Mas sabe que o estigma existe e é necessário continuar a combater modelos de género que estão desajustados da realidade. “Nunca convivemos bem com a discriminação, é completamente paradoxal existirem empresas cuja cultura e mentalidade seja penalizar a maternidade, aquilo que gera a vida. O que se tem que criar são medidas de apoio para que as mulheres que têm esse desafio acrescido possam prosperar e aceder a estes cargos, com tudo aquilo que todos nós valorizamos, não é?”, afirma, em jeito de pergunta,  com um sorriso.

As novas gerações, com quem Rita tem muito convívio, são o seu principal argumento no caminho do otimismo. “Têm um acesso à informação, uma sensibilidade para irem eles próprios à procura do seu desenvolvimento pessoal, uma abertura de mundo que nós não tínhamos”, salienta, concluindo: “Estão a trazer-nos desafios positivos que nos ajudam nesta transformação de mentalidades”.

Susana Albuquerque é presidente do Clube da Criatividade e diretora geral executiva da Uzina

Clube dá visibilidade às criativas  

Susana Albuquerque é presidente do Clube da  Criatividade e uma referência no mundo da criatividade, mas também uma defensora acérrima do empoderamento das mulheres no mundo profissional e no seu setor de atividade.

Tudo começou durante a covid-19, quando o Clube da Criatividade organizou uma das suas tertúlias em torno do tema da igualdade de género na publicidade. Susana percebeu que o assunto não estava a ser suficientemente debatido no meio e precisava de um empurrão. Surgiu assim o podcast ‘Clube das Criativas’, um ciclo de conversas entre mulheres das áreas da publicidade e criativa.

A conversa inaugural coube à própria Susana Albuquerque, que convidou para interlocutora Judite Mota, CCO da VML, e continuou depois com Judite a convidar a Ana Magalhães, da VML Nova Iorque, e esta a trazer à antena a realizadora Catarina Vasconcelos e por aí adiante. O último podcast, realizado em janeiro de 2024, foi protagonizado por Rita Torres Baptista e Ana Rita Almeida, da BBDO, na qualidade de entrevistada.

Esta iniciativa é apenas uma entre as muitas que podem ser desenvolvidas para dar voz e visibilidade às mulheres na publicidade. Susana Albuquerque considera que esta não é uma causa exclusiva da publicidade, mas da sociedade em geral, onde os cargos de chefia continuam a ser atribuídos em grande maioria aos homens. Na publicidade acresce a disparidade de funções atribuídas às mulheres e aos homens, áreas de contacto e produção e área de criatividade, respetivamente. Uma disparidade que, na análise de Susana Albuquerque, se deve ao papel determinante que a mulher continua a ter na maternidade e na educação dos filhos, mas também na forma ainda tímida com que se apresenta, expõe e coloca em evidência, quando necessário.

As ideias para combater esta realidade fervilham na cabeça de Susana  Albuquerque, para quem quanto mais diversidade existir nas equipas criativas, mais rico será o resultado. Defende, por isso, que é necessário procurar e pôr cada vez mais em evidência mulheres que têm funções de chefia nas áreas criativas, para que possam dar o exemplo e servir de inspiração.

Já na reta final do segundo mandato como presidente do Clube da Criatividade, Susana Albuquerque tem a ambição que o clube possa continuar com mais iniciativas, como por exemplo, a que se fez em Espanha, onde foi criada a “Más mujeres Criativas”, uma associação com mais de 200 mulheres criativas que – com base num estudo aprofundado sobre o panorama da equidade – tem definidas atividades com métricas associadas, para apoiar as mulheres dentro do setor. Uma iniciativa emblemática dá pelo nome de “UnaDeDos” e foi lançada em 2021, traduzindo o compromisso de mais de 40 marcas, agências e instituições. A ideia é que em 2030 possa haver ‘UnaDeDos’ diretoras criativas nas agências de publicidade mais relevantes do mercado espanhol.

Rita Vitorino é gestora de contas e gestora de projeto

“A publicidade precisa muito de mulheres”

Tendo passado por várias agências criativas desde a Ogilvy até, mais recentemente, a MTSF Partners, e também pelos media, enquanto fotojornalista, Marta Vitorino distingue-se por ter escolhido, há já uns anos, o seu próprio percurso individual, dentro da publicidade. É gestora de contas e gestora de projeto para várias agências e clientes, mas trabalha em regime de freelance, ou seja, quando quer e como quer. Um sonho para a maior parte das pessoas e para ela também. A publicidade é um mundo que precisa muito de mulheres. “Há muita criatividade na cabeça da maior parte delas. Quando estamos a produzir um trabalho em que temos que entender o que um determinado público quer e pensar na melhor forma de o fazer comunicar, precisamos ter um grupo de trabalho diverso”, justifica Marta Vitorino.

“Mas não se trata apenas de um tema de mulheres, é mais vasto, falamos também de pessoas diferentes em termos de orientação sexual, idade, etnia e por aí em diante. Infelizmente ainda estamos longe disso, mas esse é o caminho”, diz.

“Se queremos estar de olhos postos no futuro, devemos dar espaço a um grupo de trabalho variado e equilibrado”, acrescenta.

Na perspetiva de Marta Vitorino, não há uma liderança feminina e outra masculina, mas a realidade mostra que há muito mais homens em cargos de topo na publicidade, o que se fica a dever à própria condição da mulher na sociedade: “As mulheres têm duas profissões, trabalham fora de casa, mas também mantém o papel principal em termos domésticos, o que as penaliza quando estamos em profissões onde se compete por melhores projetos, os melhores bónus, as melhores condições. Depois há a herança cultural, o machismo que não se reverte numa geração”, salienta a gestora de contas.

“As mulheres tendem a ter papéis mais empáticos e, por isso, nas agências surgem mais como gestoras de contas ou de projeto. Já os homens estão em maioria nas áreas criativas, onde o ego é importante. Isto conduz a que o mundo da publicidade seja dominado, essencialmente, por homens brancos que, de modo geral, tendem a escolher o que lhes é mais próximo e  conhecido”. Embora não queira adiantar casos precisos, Marta Vitorino é das poucas entrevistadas que responde que já se sentiu várias vezes discriminada por ser mulher, mesmo que em pequenas coisas, subtilezas que revelam a cultura dominante. Considera, no entanto, que as gerações mais novas são diferentes, que se valorizam mais e sabem bem o que querem, sobretudo as mulheres da geração Z. Fazem menos concessões.

Às gerações de mulheres mais novas, Marta Vitorino aconselharia, essencialmente, que tenham respeito por si e pelos outros. “Se houver um ambiente de respeito pelo trabalho, pelas dificuldades e pelas conquistas de forma igual, é meio caminho andado para haver uma valorização equilibrada de todas as pessoas”, conclui.

Filipa Appleton, diretora de marca e marketing do Continente

“Caminho da equidade está a ser feito a passos largos”

Filipa Appleton lidera a área de marketing e marca do Continente há seis meses e acaba de lançar uma nova plataforma de comunicação com o headline “Continente é de toda a gente”, onde a atriz Gabriela Barros se metamorfoseia em diferentes personagens, cada uma com o seu estilo e necessidades diferentes, numa alegoria ao que o Continente pretende ser.

Filipa está orgulhosa da campanha e adianta que “este é o início de uma nova comunicação, que irá, no futuro, integrar outros personagens”.  Conta que “não houve intenção deliberada de escolher uma protagonista do sexo feminino, mas certo é que são as mulheres que, em maioria, continuam a tomar as decisões de compra de alimentos e produtos para o lar”.

Na sua visão, o caminho da equidade está a ser feito a passos largos. Também considera que a existência de tantas mulheres à frente da área de marketing e publicidade das marcas é justificada com o facto de se tratarem de áreas de criação e de inovação, que são, por norma, bastante pioneiras dentro das empresas.

“As mulheres da geração Z já são nascidas na era digital, marcada pela globalização, e têm uma atitude, se calhar, mais orientada para a flexibilidade e para a inovação”, salienta, acrescentando que se trata de uma geração mais focada  na procura de “um propósito no trabalho e que valoriza mais a diversidade, a inclusão e a sustentabilidade”.

Filipa Appleton crê que é realmente a diversidade e a troca de experiências entre gerações que cria valor às equipas, destacando aquela que herdou no Continente. “Uma empresa com equipas diversas que se complementam, reconhecem e integram abordagens diferentes, que se enriquecem mutuamente e promovem uma cultura que valoriza esta diversidade de pensamento, esta troca de experiências que nos desafia mutuamente”.

Com uma filha de 19 anos a estudar gestão, Filipa Appleton confessa que nunca pensou dar-lhe orientação profissional específica, mas tem a expetativa de que seja alguém sem preconceitos, que não faça juízos de valor precipitados, que confie nela própria e nas suas competências. Considera que deve ser proativa na procura de oportunidades, aprendizagens e desenvolvimento profissional e pessoal. “Tento ser também isso para ela, para que veja em mim alguém que não se acomoda num sucesso que é efémero ou num reconhecimento que é efémero”, diz, rematando: “O que é importante é ser boa e feliz no que se  faz. Porque sermos felizes no nosso trabalho, sermos felizes, é meio caminho andado para sermos excelentes profissionais.”

Ana Rita Almeida é diretora geral da BBDO Portugal

Os modelos tradicionais estão a ser ultrapassados 

Ana Rita Almeida é diretora-geral da agência criativa BBDO e gere contas tão importantes como Pingo Doce, Novobanco ou McDonald’s. Com um vasto currículo na área do contacto, passou pela Publicis, Lowe Lintas e Leo Burnet, em Portugal e em Amesterdão, até aterrar na BBDO, em 2002. Aqui fez todo o percurso, da base até ao topo da hierarquia, desde diretora de contas, como começou, até diretora-geral, cargo que exerce desde 2012.

Considera que o meio publicitário ainda é um mundo de homens, mas está a mudar rapidamente, havendo cada vez mais mulheres em cargos criativos e também em cargos de chefia. As mulheres tendem a ficar para trás por razões históricas, como os modelos que lhes são tradicionalmente oferecidos enquanto mães e cuidadoras, mas as novas gerações são muito diferentes e encaram a vida profissional com muito pragmatismo. Ana Rita Almeida vê a mudança a acontecer. A sua experiência diz-lhe que os modelos tradicionais antes impostos estão a ser ultrapassados todos os dias pelos jovens, que vivem a vida com outro desprendimento. A gerir uma equipa de 80 pessoas na BBDO, Ana Rita Almeida afirma nunca se ter sentido discriminada por ser mulher, mas também admite que pode não ter reparado. De qualquer forma, não acredita na dicotomia de género homem/mulher em termos de liderança, mas, sim, em perfis mais ou menos adequados para o efeito. Com uma filha de 17 anos e um filho de 14, admite que se tivesse de dar conselhos a Inês, diria que o que importa mesmo é trabalhar, esforçar-se por atingir os objetivos, mas sempre sem perder o pé. Isto é, com bom senso.

Está aberta uma nova era. A assembleia geral realizada esta segunda-feira, 19 de fevereiro, por convocatória dos acionistas minoritários José Pedro Soeiro e Kevin Ho, dá novo fôlego às publicações do Global Media Group. É nomeada uma nova administração após a demissão dos administradores executivos indicados pelo acionista maioritário World Opportunity Fund e aberta a porta para a reorganização dos títulos.

A TSF, o Jornal de Notícias (JN) e O Jogo, bem como as publicações JN História, Notícias Magazine, Evasões e Volta ao Mundo ficam apalavradas para um novo grupo de investidores, constituído por Diogo Freitas, da OfficeFood Brands, empresa sediada em Ponte de Lima que se dedica à fabricação e distribuição alimentar, e mais três entidades: o Grupo Parsoc e o Grupo Ilíria, que têm em comum o estarem no negócio da distribuição de tabaco, e a empresa Mesosystems, que atua na área da cosmética. Os históricos Diário de Notícias (DN) e Açoriano Oriental mantêm-se sob gestão direta do Global Media Group (GMG), cujos sócios são Marco Galinha, José Pedro Soeiro, Kevin Ho e António Mendes Ferreira.

De saída está o mais recente acionista, o polémico World Opportunity Fund (WOF). Os termos e os valores em que esta saída acontece não são ainda conhecidos, mas certo é que também nunca foram divulgados os termos e os valores da sua entrada.

Entretanto, Domingos de Andrade, antigo diretor do Jornal de Notícias foi indicado para diretor-geral dos títulos que passam para as mãos do grupo de empresários do Norte, liderado pela OfficeFood Brands. Também a Global Media escolheu um novo presidente executivo, Vitor Coutinho, um antigo padre que foi vice-reitor do Santuário de Fátima. Entraram também novos elementos para a administração: Diogo Queiroz de Andrade, que estava no Observador, e Rui Rodrigues, um gestor comercial da área dos media que é atualmente sócio da Spectacolor, a empresa que explora a publicidade das caixas Multibanco.

O Meios & Publicidade apurou que o objetivo é a Global Media manter uma quota de 30% na nova sociedade constituída pelo grupo de novos acionistas do JN. A ideia é conseguir explorar as sinergias que existem entre as publicações do grupo. Assim, se tudo correr de feição para a nova administração do GMG, já justificaria dar um novo nome à empresa.

O grupo que Joaquim Oliveira comprou por 300 milhões de euros à Portugal Telecom (PT) pouco ou nada tem a ver com o que é agora. Se a quota de 40% que Marco Galinha adquiriu em 2020 for valorizada pelo montante que consta que tenha despendido na sua aquisição (cerca de 10 milhões de euros, dos quais 6 milhões em injeções de capital fresco), poderá querer dizer que, em setembro de 2020, o grupo valeria uns 25 milhões de euros, apenas 8% do que era 15 anos antes.

Tendo em consideração tudo o que se tem vindo a passar no universo dos media nestes últimos anos, não se estranha que tenha acontecido uma grande desvalorização, mas justifica-se uma perda tão significativa de valor? Embora o grupo não tenha já no seu portfólio dois valiosos edifícios históricos, as sedes do Jornal de Notícias no Porto e do Diário de Notícias em Lisboa, avaliadas em 2015 em 40 milhões de euros, ainda possui uma quota bastante significativa na agência de notícias Lusa, bem como na distribuidora Vasp.

Afinal de contas, o que se passou? Como foi possível que uma empresa detentora de títulos tão fortes e prestigiados no panorama português tenha chegado a esta situação? E já depois de ter sido sangrada por três camadas de despedimentos coletivos, um ainda na Controlinveste, outro, na era dos capitais da lusofonia e, por fim, um terceiro, no consulado de Marco Galinha.

A génese do grupo Lusomundo / PT Multimedia

Não querendo recuar a meados do século XIX, quando, em 1864, o Diário de Notícias foi criado, assinalamos a data e damos um salto do tamanho de um século para lembrar como é que este título histórico foi parar à esfera da Portugal Telecom.

Quando no final da década de 1990, o Governo lançou o programa de (re)privatizações em Portugal, o tenente-coronel Luís Silva, patrão da Lusomundo e detentor de uma fortuna considerável por conta dos direitos de transmissão das principais majors norte-americanas, viu a possibilidade de adquirir alguns títulos nacionalizados no 25 de Abril, como uma oportunidade para diversificar o negócio. Assim, em 1991 comprou os jornais Diário de Notícias e Jornal de Notícias, lançando a génese do atual grupo de media.

Apesar de, na altura, haver alguma perda de brilho dos históricos títulos, fruto sobretudo da animada concorrência que emergia — O Independente, fundado em 1988, teve os anos de ouro ao longo da década de 1990 e o diário Público chegou às bancas em março de 1990 — a verdade é que o Diário de Notícias continuava a ser o jornal de referência de Lisboa e das suas elites, lugar que assumiu totalmente após a extinção do O Século e. posteriormente, do Diário de Lisboa. Na eterna cidade invicta, o Jornal de Notícias mantinha a sua senda de jornal popular, chegando várias vezes a atingir o primeiro lugar do ranking dos mais vendidos em Portugal.

Mas a era da Lusomundo Media chegou ao fim. Em 2000, o coronel Luís Silva decidiu vender os negócios e os títulos à PT Multimédia, que, recorde-se, herdou os ativos da extinta TV Cabo, que resultou, mais tarde, após imposição da Autoridade da Concorrência, numa nova operadora, a ZON, atualmente NOS. O racional que estava por detrás deste negócio era reunir os conteúdos da Lusomundo Media à infraestrutura que a PT Multimédia tinha montado para, desta forma, criar uma oferta de valor aos subscritores do cabo. Para uma empresa que tinha como objetivo criar valor acrescentado aos seus subscritores através dos conteúdos, a Lusomundo Media era de facto apetecível.

O princípio fazia sentido. Aliás, parte do plano foi concretizado. Ainda hoje, a NOS que, recorde-se, surgiu da PT Multimédia, detém uma quota de mais de 60% do mercado nos cinemas, para não falar das comunicações e media, onde detém uma quota de 30% a 40 %, dependendo do serviço prestado.

Relativamente aos jornais e outros meios de comunicação, que, entretanto, se juntaram ao grupo, cedo a PT percebeu que gerir jornais era uma dor de cabeça. Não havia vocação interna para assumir um negócio tão característico como o dos media e, por outro lado, a ideia de que a gestão poderia ter alguma influência nos conteúdos depressa foi descartada. Seja como for, foi uma época com uma certa estabilidade em que o diretor, Mário Bettencourt Resendes, representava o Diário de Notícias (entre 1993 e 2004) junto das altas instâncias lisboetas, e Frederico Martins Mendes assegurava bem o Jornal de Notícias, no Porto.

Entrada da Controlinveste

Estamos em 2005. A Portugal Telecom, liderada por Miguel Horta e Costa, vende o negócio de media, por 300 milhões de euros, a Joaquim de Oliveira, dono da Olivedesportos, empresa concessionária da publicidade nos jogos de futebol da Primeira Liga. Joaquim de Oliveira, tal como o seu irmão António Oliveira, treinador de futebol, é um conhecido empresário do norte de Portugal, detentor de uma fortuna oriunda da negociação de direitos de transmissão futebolísticos. Ainda hoje, Joaquim Oliveira detém interesses na Sport TV. Na altura, o negócio foi bastante comentado. Não se percebia porque estava um empresário do futebol interessado no negócio da comunicação social, até porque já se anteviam problemas no setor. E sabia-se que o empresário do futebol tinha contraído uma dívida importante para adquirir títulos muito fortes, mas que nem à PT, à época ainda com golden share do Estado, servia. Além disso, o título com mais impacto na capital já mostrava sinais de forte instabilidade, o diretor do Diário de Notícias tinha saído pouco antes, tendo sido difícil encontrar alguém para o lugar. Entre 2004 e 2007, ocuparam o posto nada menos do que seis diretores, dois dos quais interinos, à média de seis meses no posto. O Jornal de Notícias não teve a vida tão difícil. Leite Pereira manteve-se no posto entre 2005 e 2011. Aliás é de justiça referir que o Jornal de Notícias é, até hoje, a joia da coroa comercial grupo.

Mal ou bem, o certo é que no DN, a direção só voltou a estabilizar quando João Marcelino ocupou o lugar, entre 2007 e 2014. Estabilizou, mas não o suficiente para recuperar o brilho do passado. Na era de Marcelino, talvez à imagem dos jornais de onde vinha, o Correio da Manhã e anteriormente o Record, o Diário de Notícias optou por uma abordagem mais rápida e simples da atualidade, procurando novos leitores num segmento menos tradicional. Não perdeu leitores, mas também não os recuperou.

De lembrar que 2009 foi um ano de recessão para toda a imprensa, tal como 2012, pelo que a recuperação do jornal esteve sempre adiada. Os negócios da Olivedesportos também não correram de feição, com o aparecimento de outros players no mercado. Nesses anos, o grupo Controlinveste endividou-se cada vez mais.

O Período Lusófono Eixo Angola – Macau

No final de 2013, a chegada de novos rostos ao grupo editorial reveste-se de pompa e circunstância. Acredita-se num recomeço. No capital da Controlinveste entram novos sócios, aliviando Joaquim de Oliveira que, entretanto, via a fortuna a começar a esvair-se no pagamento de dívidas. O angolano António Mosquito, homem ligado à petrolífera angolana Sonangol, com interesses vários em Portugal, com destaque para uma participação na construtora Soares da Costa, novo protagonista a entrar em cena, passa, então, a controlar 27,5% do grupo, a mesma porção de capital mantém Joaquim de Oliveira. Como acionista estreia-se também Luís Montez, o conhecido empresário da rádio e dos espetáculos, que assume 15% do capital, bem como os bancos BES e BCP, cada um com 15%, por conta da dívida de Oliveira.

Para gerir a empresa são contratados Victor Ribeiro, gestor saído do grupo Amorim, e José Carlos Lourenço, vindo do grupo Impresa onde exercia funções de administrador executivo para a área comercial. A presidência da empresa é entregue ao conhecido advogado Daniel Proença de Carvalho. E é esta equipa de luxo que anuncia uma forte reestruturação do grupo, a começar pelo nome que passa a chamar-se Global Media Group, uma alusão às suas ambições internacionais. A estratégia anunciada passava por uma internacionalização da marca no espaço lusófono, otimizando o negócio sobre a língua portuguesa.

Com este desígnio em mente, é realizada uma reestruturação bastante significativa dos principais títulos, que inclui a entrada de novos diretores: André Macedo para o Diário de Notícias e Afonso Camões para o Jornal de Notícias. Segue-se o redimensionamento e um novo layout dos jornais, o lançamento de uma nova grelha na TSF e o reforço das equipas de marketing e digital do grupo. Tudo isso enquanto se efetiva um processo de despedimento coletivo que leva à saída de mais de 200 pessoas e a um emagrecimento geral da estrutura operacional.

Em entrevista ao Meios & Publicidade, José Carlos Lourenço explica, nessa altura, que, após a reestruturação do grupo, tenciona ter as contas equilibradas em 2015. Mal ou bem, o certo é que o Global Media Group, que tinha um EBITDA [lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações] negativo de 8 milhões em 2014, conseguiu gerar um EBITDA positivo de 186 mil euros.

Pode dizer-se que 2016 foi de consolidação da estratégia do grupo. Foram várias as iniciativas postas em marca, como o lançamento de uma área de branded content e a aposta em grande no digital. Viveu-se um clima de muito dinamismo na área dos eventos com parcerias com grandes anunciantes, como o Continente e o Millenium BCP, pela mão do conhecido diretor comercial Luís Ferreira e a sua equipa, que atualmente está na Medialivre, antiga Cofina.

Em março desse ano, anunciou-se a venda da emblemática sede do Diário de Notícias, na Avenida da Liberdade e a sua transferência no final do ano para novos escritórios nas Torres de Lisboa. O valor oficial da venda não é divulgado, mas os meios de comunicação social avançam o valor de 20 milhões. O ano de 2016 termina com um EBITDA de 2,4 milhões de euros,. Mas, apesar do encaixe com a venda do edifício, a empresa continua com prejuízos superiores a quatro milhões e uma dívida aos bancos de 35 milhões de euros.

Novos acionistas

Em março de 2017, talvez pela necessidade de capital decorrente da perda de poder de compra dos angolanos na sequência da quebra do preço do petróleo, é a vez de entrarem novos acionistas no grupo. Desta vez, vindos do Extremo-Oriente. O grupo macaense KNJ Global Holdings, que atua na construção civil e está ligado ao empresário Kevin Ho, identificado na imprensa local como sobrinho de Edmund Ho, conhecido político macaense, que foi chefe do executivo de Macau entre 1999 e 2009, é o novo acionista. Chega através de uma injeção de 15 milhões de euros, ficando com uma quota de 30%.

“A Global Media Group informa que os seus accionistas chegaram a acordo com o empresário de Macau Kevin Ho, nos termos do qual este empresário aportará ao capital da empresa holding do Grupo o montante de 15 milhões de euros, passando o novo investidor a deter 30% do capital social da sociedade. O capital investido no grupo vai ser utilizado, fundamentalmente, em projetos destinados a reforçar a liderança do consórcio no digital e à sua internacionalização especialmente nas geografias onde se fala português e junto das nossas comunidades no estrangeiro”, adianta a empresa.

Em simultâneo, as participações que eram de António Mosquito e de Luís Montez são transferidas para José Pedro Soeiro, empresário e gestor angolano com participação em empresas portuguesas, angolanas e do Reino Unido. Nesta fase, dá-se nova alteração da estrutura acionista através de um aumento de capital, findo o qual fica assim a composição: KNJ, com 30%, J P Soeiro, com 30%, Oliveira, com 20%, e BCP e BES com 10% cada. A comissão executiva é reconduzida, mas entra um novo administrador executivo em representação de Kevin Ho. Paulo Rego, ex-jornalista da LUSA e fundador do jornal bilingue plataforma Macau, é o novo vice-presidente da comissão. Em comunicado, afirma: “Por um lado, a GMG descobriu recentemente a estabilidade económica, por meio da reestruturação financeira bem-sucedida, permitindo que a GMG se concentre no crescimento futuro. Por outro lado, uma migração digital forte, combinada com uma nova ambição em todos os mercados portugueses também contribui para o interesse da operação”.

A KNJ é uma empresa privada de investimentos com sede em Macau, afirma, justificando: “Nós procuramos o lucro e este negócio não é diferente. Esta injeção de capital será utilizada para aumentar o valor de participação. Mas também somos pessoas de Macau e sentimo-nos felizes em contribuir, ajudando a Região Administrativa Especial de Macau a ser conhecida, em todo o mundo, como uma plataforma entre a China e os Países de Língua Portuguesa”. Criava-se, assim, um círculo virtuoso de língua portuguesa agora a valer 55 milhões de euros.

Tempos conturbados

O ano de 2018 é particularmente dinâmico. Além da saída José Carlos Lourenço para a ZAP, operadora da ZON em Angola, logo em abril, avançam investimentos por iniciativa dos sócios chineses, nomeadamente nas áreas de gaming e gambling, como o lançamento de uma plataforma de jogos e apostas online ou o lançamento do projeto de vídeo V, nenhum dos quais com retorno a curto prazo. É também tomada a decisão de tornar o Diário de Notícias um jornal semanal, reforçado com novos suplementos e jornalistas. A CFO, Maria Teresa da Graça sai em setembro, sendo substituída por Guilherme Pinheiro. O alerta da tesouraria é dado no Natal de 2018, quando a empresa se atrasa no pagamento do subsídio aos colaboradores.

Começa outra vez a ouvir falar-se em reestruturação e na entrada para breve de um novo acionista. Ao que parece o círculo virtuoso lusófono não vingou. Se, em 2017, os prejuízos ainda se mantêm nos 4,5 milhões de euros, em 2018 duplicam para 9 milhões. A dívida continua elevada, na casa dos 60 milhões de euros. No final do ano, Paulo Rego, que, para além dos novos negócios tinha assumido a área de operações, em substituição de José Carlos Lourenço, deixa o grupo. Poucos meses mais tarde, já em 2019, antes do final do seu mandato que tinha sido renovado em 2017, é a vez do CEO Victor Ribeiro se ir embora.

De acordo com o semanário Expresso, o Global Media Group estaria à espera de financiamento bancário para avançar com novos despedimentos. A injeção de capital serviria ainda para financiar a mudança da redação do portuense JN do histórico edifício da baixa da cidade invicta, vendido recentemente, para se instalar numa antiga garagem. Segundo a revista Sábado, o imóvel foi vendido a uma sociedade detida por gerentes da KNJ, do empresário macaense Kevin Ho, para aí construir um hotel de luxo.

Finalmente, no último trimestre de 2019, os accionistas KNJ e José Pedro Soeiro adquirem a quota dos bancos no grupo. Não se sabe oficialmente o valor do negócio, mas, segundo o jornal Eco, estes conseguem um desconto superior a 80%. Mais uma vez, é alterada a estrutura acionista, agora com os chineses e José Pedro Soeiro, cada um com cerca de 40% e Oliveira com cerca de 20%.

O Período Galinha

Primeiro, são apenas rumores, depois confirma-se. Em 2020, dá-se a entrada de um novo sócio no grupo. Marco Galinha, um empresário de Alcobaça com interesses em várias áreas das quais se destaca a distribuição e a logística, compra uma participação de 40%, pelo valor de 4 milhões de euros e faz uma injeção de 6 milhões de euros. Galinha é um conhecido self-made man, que fez crescer a pulso o seu grupo Bel e passa a ser conhecido do público português pela sua participação no programa de televisão “Shark tank” ao lado de outros empresários, como Mário Ferreira.

O grupo sofre nova reestruturação, que implica o já antecipado despedimento coletivo de 81 colaboradores, dos quais 17 jornalistas.

São nomeados novos diretores para as principais publicações: Rosália Amorim para o Diário de Notícias e Inês Cardoso para o Jornal de Notícias. Domingos Andrade lidera a TSF, acumulando o cargo com as funções de diretor editorial do grupo.

A redação foi reforçada com a entrada de vários jornalistas: Alexandra Tavares-Teles, Bruno Horta, Isabel Laranjo e Manuel Catarino integram o grupo. A revista Evasões abandona o formato em papel e transforma-se num caderno destacável do DN e do JN. O mesmo acontece com a Notícias Magazine, que acaba no formato de revista e passa a ser suplemento do JN. Pedro Lucas, até então diretor das revistas Men’s Health e Women’s Health Portugal, passa a assumir a coordenação da revista Volta ao Mundo, acumulando a coordenação de todas as revistas do GMG. Ainda no final do ano, o DN é relançado e volta a ter edição diária em papel.

Em fevereiro de 2021, é a vez de ser apresentada uma nova administração com Marco Galinha à frente. Domingos de Andrade e Guilherme Pinheiro ficam como administradores executivos. O elenco de vogais sem funções executivas integra António Manuel Frade Saraiva, João Pedro Alves Ventura Silva Rodrigues, José Pedro Carvalho Reis Soeiro, Kevin King Lun Ho, Philip Manuel Eusébio Yip, Rui Fernando Baptista Moura, Maria Inês Cardoso e Rosália Maria Amorim.

Apesar de todas as mudanças, não se pode dizer que o grupo estivesse finalmente em paz, pois mantinham-se as fortes restrições financeiras e os cortes de despesas. Recorde-se que, a acrescer a todas as restrições existentes, estamos em plena crise pandémica da covid-19. A partir de 15 de maio, o grupo informa que vai aderir ao regime de apoio à retoma progressiva, o que implica a redução do horário de trabalho e cortes efetivos nos ordenados acima de 2 mil euros brutos, bem como outras limitações e benefícios fiscais.

Rapidamente, surge um primeiro sinal de que as coisas podem não estar a correr bem. As diretoras Rosália Amorim e Inês Cardoso demitem-se da administração em solidariedade com os respetivos conselhos de redação, no mês de junho de 2021. Estes insurgem-se contra medidas tomadas por Marco Galinha, como prescindir que todos os cronistas politicamente expostos recebessem pelos artigos de opinião, bem como pelo facto de a administração ter acedido às passwords das páginas de redes sociais dos títulos sem conhecimento prévio da direção.

A cavalgar este descontentamento, inicia-se uma guerra, que ainda hoje subsiste com o Bloco de Esquerda e Mariana Mortágua, que inicia com a acusação feita ao empresário de querer silenciar a líder do BE ao prescindir das suas crónicas remuneradas no JN e continua com acusações do órgão de comunicação oficial do partido, o Esquerda.net, a Galinha, insinuando que as suas ligações familiares à Rússia – Marco Galinha é casado com a filha de um empresário russo radicado em Portugal – não são inocentes.

No entanto, no final do ano, segundo Galinha, o esforço feito parece ter sido recompensado. De acordo com um comunicado do grupo, a administração afirma que o EBITDA voltou a estar positivo em 2021, comparado com um EBITDA negativo de 5 milhões em 2020. Informa que o grupo cresceu em vendas 9% e teve 35 milhões de lucros operacionais.

O ano de 2022 parece regressar com boas notícias no campo das audiências. Logo em janeiro, o grupo volta a ser auditado pelo ranking de audiência digital netAudience da Marktest e consegue números muito positivos. Regressa com entrada direta para a liderança, somando 4 milhões e 427 mil pessoas alcançadas pelas suas plataformas digitais. O Jornal de Notícias fica em primeiro lugar, à frente do Correio da Manhã, na categoria generalistas; o Dinheiro Vivo em segundo lugar, a seguir ao Jornal de Negócios na categoria económicos e a TSF entra também para primeiro do ranking das rádios.

Externa e internamente, a conjuntura complica-se: 2022 é também o ano do início da guerra da Rússia na Ucrânia, do aumento do preço do petróleo, bem como da escalada da inflação. Por isso, a pressão não esmorece. A contestação continua quando é anunciado um programa de rescisões por mútuo acordo. Desta vez, é a comissão sindical que expressa a sua indignação sugerindo que o grupo já está nos limites em termos de recursos humanos. Mesmo o aumento dos salários mais baixos do grupo, não esmorece a contestação. Todas as decisões editoriais tomadas por Galinha e a sua equipa, num ambiente de restrição são sempre altamente contestadas pelos órgãos representativos dos jornalistas e trabalhadores. É o caso da contratação da jornalista Alexandra Borges para o cargo de diretora de grande reportagem, com equipa própria. A decisão de reforçar as participações na distribuidora Vasp também parece não ser pacífica, sugerindo que Marco Galinha tencionava favorecer o seu grupo Bel com a única rede de distribuição de meios de comunicação social nacional. Por fim, o facto de o empresário ser casado com uma russa e viver numa continua troca de acusações públicas e agressivas com Mariana Mortágua – acusações essas que chegaram mesmo aos tribunais – num ambiente de guerra e crispação, não contribuem para a paz social, nem para a paz mediática.

Neste corrupio, 2023 traz mais um sócio para o grupo: António Mendes Ferreira, dono da United Resins, uma indústria exportadora da Figueira da Foz que fica com 10% do capital. Poucos meses depois, é a vez de Marco Galinha liderar uma operação de reestruturação do capital, que é reduzido em 20 milhões de euros, para fazer face a prejuízos acumulados de anos anteriores. Dessa forma, o empresário aumenta a sua participação em mais 1,5 milhões de euros. É agora acionista maioritário da empresa, com 50,2%.

Nos dias quentes do verão do ano passado, começa a soar no mercado que estará para surgir novo investidor, um fundo desconhecido que dá pelo nome de World Opportuny Fund. Segundo o Jornal Económico, o WOP compra 37% da empresa Páginas Civilizadas, o que lhe dá acesso ao controlo do GMG. O valor da venda não foi divulgado. No mês seguinte, o GMG e o Grupo Bel, de Marco Galinha, anunciam a intenção de vender a participação que detêm na agência Lusa. O Estado português é o comprador natural. Em setembro do ano passado, é anunciada uma nova comissão executiva, constituída pelo jornalista João Paulo Fafe, ex-diretor do jornal Tal & Qual, Diogo Agostinho e Filipe Nascimento. A partir daí, a história ainda do GMG está fresca na memória de todos.

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[Mensagem reduzida] Ver toda a mensagem

Há 20 anos, o Rock in Rio Lisboa marcava o início da estratégia de internacionalização do popular festival brasileiro, na altura com a mesma idade. A mudança para o Parque Tejo obriga o evento a reinventar-se num novo espaço e exige um esforço de comunicação e promoção adicional. Saiba o que está a ser preparado e o que está a ser feito para o publicitar.

O anúncio da mudança do Rock in Rio Lisboa do Parque da Bela Vista para o Parque Tejo, tornada pública em meados de outubro do ano passado, apanhou o público do festival de surpresa. No ano em que celebra os 20 anos em Portugal, o evento vê-se, de repente, obrigado a reinventar-se num novo cenário à beira-rio. Maior do que anterior, o recinto abre espaço a outras possibilidades, mas também implica um desafio comunicacional e promocional acrescido para os milhares de festivaleiros esperados nos dias 15, 16, 22 e 23 de junho. A organização sabe-o e até já teve de intervir para contrariar as primeiras críticas ao local. “Pouco após a divulgação do espaço, começaram a queixar-se nas redes sociais que o Parque Tejo não tinha declive. Tivemos de fazer rolar umas rodas e uns pneus e partilhar essas imagens nas redes sociais para provar que ele existe, desmistificando essa questão. O Parque Tejo não vai ser um espaço totalmente descaracterizado, vai ter a mesma essência que tinha o ano passado”, assegura Luís Soares, diretor de marketing do Rock in Rio Lisboa 2024, durante a visita ao recinto, ainda vazio, que fez com o Meios & Publicidade nos últimos dias.

“A próxima edição vai ser a maior e a melhor de sempre. Vai ser um marco. Estamos muito entusiasmados”, confessa o responsável. “O novo espaço tem mais acessibilidades, maiores recursos. Vamos poder dar maior conforto às pessoas. O público vai sair a ganhar. O nosso foco é sempre trazer o maior número de atrações”, garante.

Habituados a um recinto que não vai ser aquele que estavam acostumados a encontrar, muitos dos frequentadores assíduos ainda estão reticentes com o que os espera esta edição. Mas, até lá, os promotores do evento contam conseguir convencê-los e envolvê-los na (grande) festa que está a ser preparada e que, apesar de coincidir com o UEFA Euro 2024, não vai excluir os adeptos do campeonato europeu de futebol. Para os atrair, estão a ser planeadas exibições das partidas no recinto e a programação está a ser ajustada. “Um dos palcos do festival é o ESC Online Sports Bar, com uma temática muito em torno desta modalidade. As pessoas vão poder assistir a alguns dos jogos. No dia 22, teremos o que opõe Portugal à Turquia. Vai ser uma grande festa com música e futebol, com uma programação adaptada para que as pessoas possam desfrutar ao máximo desta diversidade”, anuncia Luís Soares.

O que esperar desta edição

Além do Palco Mundo, do Palco Galp e do Palco Yorn, o palco Super Back Digital Stage, uma das novidades da edição de 2018, regressa em 2024 com os maiores fenómenos do entretenimento digital. “Tudo o que está a bater na net tem de estar naquele palco”, explica o diretor de marketing do festival.

Ed Sheeran, Scorpions, Jonas Brothers, Doja Cat, Evanescence, Calum Scott, Camila Cabello, Ne-Yo, Carolina Deslandes, Jão, Extreme e Ivete Sangalo são alguns dos nomes anunciados para o Palco Mundo, o anfiteatro natural com vista privilegiada para o rio Tejo e a Ponte Vasco da Gama que milhares irão fotografar e divulgar nas publicações nas redes sociais durante o evento, que já vai na décima edição. “Enquanto houver Rock in Rio, a Ivete Sangalo irá sempre integrar o cartaz”, garante Luís Soares, visivelmente entusiasmado com as potencialidades do novo recinto, que também terá uma nova roda gigante patrocinada pelo motor de busca de carros usados Pisca Pisca, com cabines tematizadas. A ideia é homenagear as duas décadas musicais do Rock in Rio Lisboa, numa altura em que a primeira edição brasileira do Rock in Rio celebra 40 anos, outra efeméride que a organização pretende (também) assinalar com pompa e circunstância no Palco All in Rio, o espaço de interatividade, celebração, debate e inclusão que vai ser criado na área do altar-palco desenhado pelo arquiteto João Matos para a Jornada Mundial da Juventude de 2023. “Esse palco traz também um grande storytelling e uma grande proposta de valor ao enaltecer as causas que o Rock in Rio abraçou ao longo de todos estes anos, em torno da sustentabilidade, da inclusão e da diversidade”, afirma Luís Soares.

Muitas dessas temáticas serão também exploradas na Rota 85, outra das novidades desta edição que a organização vai ter de comunicar. “Será uma rua totalmente tematizada que vai contar a história dos 40 anos da marca. Terá um cineteatro que vai passar filmes e uma igreja onde realizaremos casamentos. As pessoas vão poder brincar. Vamos ter também o ténis sujo de 1985 [escultura que evoca o temporal que se abateu sobre o recinto na primeira edição do festival deixando um rasto de lama] para retratar a internacionalização da marca, que se expandiu primeiro para Portugal e depois para Espanha e para os EUA. Vamos trazer essa história e esse legado”, esclarece o marketeer.

A Rock street, uma das atrações mais populares do evento, também surge renovada no Parque Tejo. “Mais uma vez, vamos aproveitá-la para falarmos de temas relevantes para a sociedade, como a pluralidade, a diversidade e a inclusão”, repete.

Todas as noites, o festival apresenta um imponente espetáculo de mapeamento de vídeo piromusical, concebido pelo ateliê nacional Ocubo sob a direção criativa de Nuno Maya e com a colaboração do lightning designer britânico Terry Cook, consultor do Rock in Rio Lisboa desde 2015. Projetada no Palco Mundo, a exibição vai evocar as duas décadas do festival em território nacional.

Em fase de elaboração está também a nova zona de restauração. “Teremos uma área gourmet, que terá como principal patrocinador o Continente, com uma área de lounge e degustação com uma cozinha mais fina e uma proposta de valor mais diferenciada para aquilo que são as opções de alimentação que oferecemos”, desvenda o responsável.

O envolvimento crescente das marcas

Além da Galp como patrocinador principal e da Super Bock, da Pepsi e do BNP Paribas como patrocinadores, esta edição, que tem SIC, Grupo Renascença Multimédia, SAPO, RFM, Jornal de Notícias e Diário de Notícias como media Partners, conta também com o apoio de marcas como Worten, Gato Preto, Telepizza, Control, Nobre, Ucal, Hyundai, Royal Bliss, Buondi e Via Verde. “O Rock in Rio tem na sua essência ser um projeto de comunicação para os patrocinadores e para os apoios. Olhar para o Rock in Rio só como um festival de música ou de entretenimento é muito redutor. O conforto e as experiências que oferecemos só são possíveis com os nossos parceiros. São muitas as marcas que estão connosco, algumas delas são parceiros de longa data que nos ajudam a trabalhar com maior diferenciação a proposta de valor acrescentado que procuramos oferecer às pessoas no evento”, explica Luís Soares.

Ainda assim, o envolvimento dessas insígnias hoje é diferente daquilo que era no início. “Há um desafio novo também para os patrocinadores, que procuram tornar a experiência atual muito mais interessante para os visitantes e não há nenhuma marca que não esteja connosco, da Galp ao Continente, passando pela Pepsi, pela Super Bock e por tantas outras, que não traga nenhuma proposta de valor naquilo que são as ativações no recinto, procurando disponibilizar uma experiência diferenciada ao seu público. Como já referi, olhar para o Rock in Rio só como um festival de música ou como um festival de marcas é muito redutor. O que o faz ser uma experiência incrível é o ambiente de festa que se vive, é o unir destas forças todas, as experiências que os patrocinadores trazem, os conteúdos e a proposta musical para todas as idades, dos 8 aos 80”, refere. “Sendo este o maior festival de música e entretenimento do mundo, a preocupação é sempre trazer o maior número de ativações e tipos de entretenimento possíveis, para que todos possam desfrutar do evento desde a abertura de portas às 14h até às 02h, vivenciando uma experiência de 360 [graus] completa”, acrescenta ainda.

A ajuda das figuras públicas

Por ser o mais abrangente dos festivais musicais, o Rock in Rio obriga a um esforço de comunicação gigante para chegar a públicos de todas as idades, com consumos de media, internet e redes sociais também eles muito díspares. Essa preocupação não é de hoje mas, nos dias que correm, atingiu uma complexidade que os organizadores do evento não previam quando chegaram a Portugal, obrigando-os a reforçar o investimento em comunicação e promoção, com uma aposta maior no marketing de influência. “Fomos o primeiro festival a utilizar e a capitalizar os famosos na edição de 2004. As celebridades vinham ao nosso evento para usufruir da experiência”, recorda Luís Soares.

Na altura, o Facebook já dava os primeiros passos nos EUA, mas o mundo estava longe de imaginar o impacto destas plataformas digitais no quotidiano das pessoas. “Só em 2016, com o advento do Instagram, é que começámos a olhar para a celebrity economy e a pensar nelas com uma estratégia multiplataforma, incorporando-as nos nossos conteúdos, inicialmente com as pool parties da Somersby no Parque da Bela Vista, dando aos instagrammers o acesso a uma área privilegiada do evento. Depois, há um shift na comunicação e, com o boom das redes sociais, sentimos a necessidade de recorrer a agências e a profissionais especializados que nos ajudam a criar e cocriar estratégias de comunicação que façam sentido para o evento e para as marcas. Este ano, temos a Ellephant a colaborar connosco. Essas ações vão da simples comunicação de uma ação a iniciativas mais abrangentes. Hoje, os influenciadores fazem parte da equipa. Alguns são amigos da casa. Não existe uma lógica de aproveitamento mas, sim, uma lógica de sinergias, aproveitando excelentes plataformas de divulgação que também os aproximam das marcas. São tantas as plataformas que precisam de ser alimentadas que o nosso desafio é procurar alimentá-las de forma sustentável, com relevância. Se vou ter o Ed Sheeran, os Scorpions e a Doja Cat no festival, tenho de contar as histórias deles, tenho de trazer as pessoas que gostam deles e todos esses artistas têm segmentações diferentes, públicos diferentes e influenciadores diferentes. Antigamente, essa comunicação era mais simples, porque se centrava nos media tradicionais. Hoje, temos de desenvolver estratégias comunicacionais omnicanal pensadas para cada uma dessas plataformas porque comunicar no Instagram é diferente de o fazer no TikTok, no Facebook, no YouTube ou no Twitch ou até mesmo nas rádios e em televisão. As audiências estão, hoje, mais fragmentadas do que nunca”, desabafa o marketeer. A notoriedade que o festival alcançou nos últimos 20 anos facilita, no entanto, a tarefa.

Ellephant ajuda a reforçar sentimento de pertença e identidade da marca

A Ellephant foi a agência de comunicação escolhida para cocriar a estratégia de marketing de influência que o Rock in Rio Lisboa está a implementar para promover o festival. “Estamos muito felizes por abraçar este desafio e por poder fazer parte de uma edição com tantos desafios de comunicação”, assume Marta Pereira, CEO da empresa. “Hoje, é necessário e importante perceber quem são os novos públicos nativos, que passam as mensagens de uma forma completamente diferente. É necessário investir em conteúdo disruptivo, diferenciador, que desperte emoção, que crie experiências, que marque o dia a dia de alguma forma, que fique na memória e, principalmente, que seja multicanal”, sublinha a profissional. “A música é apenas um dos elementos de união. E, quando analisamos os perfis e o público a atingir, temos de procurar o sentimento de pertença e representação para elaborar qualquer estratégia. Assim, não podemos esquecer os diferentes targets e as diferentes formas de os alcançar, bem como as plataformas e linguagens que os abrangem”, defende ainda a responsável.

“Procuramos também garantir que quem faz parte da nossa estratégia de influence marketing está comprometido com a missão e que se relaciona com a marca em diferentes contextos. É muito importante também aproximar cada storytelling do lado mais autêntico e real da sua ligação à love brand que é o Rock in Rio”, esclarece Marta Pereira.

“Hope in Rio”, “Love in Rio”, “Dance in Rio” e “All in Rio” são alguns dos motes definidos que estão a ser explorados comunicacionalmente. “Demonstram precisamente o que pretendemos trazer para a nossa estratégia, que o Rock in Rio é uma marca para todos, sem exceção”, assegura a CEO da Ellephant.

Gato Preto patrocina Área VIP  

Depois de ter lançado a coleção exclusiva Gatos do Rock em parceria com o festival, iniciativa que repete este ano, a marca de mobiliário e decoração portuguesa Gato Preto volta também a patrocinar a Área VIP do Rock in Rio Lisboa 2024, tal como na última edição. A decisão implicou o reforço do orçamento de comunicação e marketing da insígnia portuguesa. O aumento não chega aos dois dígitos mas, ainda assim, terá de fazer face às (maiores) exigências no novo recinto. 

“Tudo o que tínhamos idealizado estava pensado para o Parque da Bela Vista. No Parque Tejo, a Área VIP vai ter três andares. Estávamos habituados a um piso, agora vão ser três. Neste momento, estamos a correr contra o relógio para desenvolver toda a proposta de decoração de todo o espaço, onde também iremos ter ativações de marca”, revela ao Meios & Publicidade Carolina Afonso, CEO do Gato Preto.

“Além de nos dar visibilidade, porque é um espaço onde circulam celebridades, influencers e até artistas, a relação de parceria com o Rock in Rio também fica mais forte”, sublinha ainda a responsável.

BNP Paribas aproveita evento para lançar campanha

O banco BNP Paribas, patrocinador do Rock in Rio Lisboa 2024, vai aproveitar o evento para lançar uma nova campanha publicitária, com criatividade da Tux&Gill, atualmente em fase de desenvolvimento. “A nossa parceria assenta na partilha de compromissos comuns, como o apoio à cultura, a responsabilidade social, a diversidade e a inclusão. O nosso grupo trabalha de forma ativa para ter um impacto positivo na sociedade onde se insere, consciente de que esse impacto se pode materializar de várias formas e em diferentes dimensões da sociedade. Neste âmbito, lançaremos, em breve, uma campanha externa para celebrar esta parceria ao ritmo da música”, avança, ao Meios & Publicidade, Vera Leitão, head of communications do BNP Paribas Portugal. “É importante salientar que esta associação adota ainda um cariz de celebração interna, já que a instituição bancária convida todos os seus colaboradores para o festival. É também uma ótima oportunidade para estarmos juntos”, garante a marketeer.

SIC volta a associar-se à Century 21

O Rock in Rio também é um evento propício a (muitas) parcerias paralelas entre marcas. Este ano, a SIC, media partner do festival desde o primeiro momento, volta a associar-se à Century 21, pela segunda vez. A construção do novo espaço SIC–Century 21 Portugal ficará a cargo da Blocosystems. A empresa de construção está a desenvolver um sistema inovador e (mais) ecológico. 

À semelhança da casa modular sustentável edificada no Parque da Bela Vista em 2018, o novo espaço de interação será usado pelos convidados das duas insígnias e servirá de cenário a ativações de marca e outras ações promocionais. “Contamos com a visita de todos quantos queiram contactar com a magia da televisão. Vão poder encontrar os seus apresentadores, atores e artistas preferidos quando menos esperarem”, promete  mesmo Mónica Serrano, diretora de marketing e comunicação da Impresa e diretora-geral do Atelier Impresa. “Na nossa segunda colaboração com a SIC e o Rock in Rio, reforçamos os valores de família e sustentabilidade que nos unem. Este ano, pretendemos promover a literacia das famílias sobre a industrialização da construção, a eficiência energética e a sustentabilidade. Comprometemo-nos a demonstrá-lo através da instalação de uma casa preparada off-side, assegurando a sua montagem e desmontagem na Cidade do Rock sem deixar rasto ambiental. Esta iniciativa reflete o compromisso da nossa marca por um futuro mais sustentável para os portugueses”, assegura também Ricardo Sousa, CEO da Century 21 Portugal.

No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é importante promover o trabalho das agências criativas junto dos decisores, que planos tem a APAP para captar mais talento para a indústria e quais os desafios que ainda tem pela frente.

O seu mandato teve início em 2021 e termina agora em 2024. O que é que foi feito? O que está diferente?
Quando esta direção assumiu a presidência, depois de um período um pouco conturbado, era preciso voltar a centrar a APAP na sua missão: Promover a indústria e fazê-la progredir. Os grandes objetivos estratégicos que integraram a proposta desta direção foram a valorização do talento e da criatividade e a promoção de uma aproximação do trabalho das agências às lideranças das empresas, porque consideramos que há uma depreciação da qualidade do trabalho criativo em relação a outros tempos em que os decisores estavam mais próximos das agências. Isto deve-se, claramente, a um conjunto de crises financeiras sucessivas que o mundo e Portugal em particular têm enfrentado. Os investimentos tornaram-se cada vez mais curtos por parte das marcas. Cada vez que há uma crise, o primeiro corte é no marketing e é preciso perceber isso.

O que fizeram para contrariar essa realidade?
Aproximámo-nos, desde logo, do Clube da Criatividade de Portugal (CCP) e do seu festival, para, a partir daí, iniciar um trabalho de divulgação da criatividade junto dos clientes e das marcas. Da parte do CCP, esta ideia também fazia todo o sentido. Unimos esforços. Assim, ainda em 2021, lançámos no festival uma iniciativa inédita a que chamámos Boards On Board, que, tal como o nome indica, visa elevar a conversa entre os executivos das empresas, CEO e diretores de marketing, por um lado, e as agências criativas, pelo outro. Com base numa simples pergunta – “Quantas vezes por ano reúnem com a vossa agência?” – temos vindo a sensibilizar os diretores de marketing e os seus CEO para a orfandade que, muitas vezes, sentimos por não estarmos mais com os decisores das empresas nossas clientes, não termos a oportunidade de explicar melhor as nossas ideias e perceber melhor os seus desafios estratégicos. Acreditamos que, quanto mais próximos estivermos dos decisores das empresas, melhor será o resultado para as marcas.

Deram continuidade a esse projeto?
Sim. Todos os anos chamamos diretores de marketing e CEO para falar sobre estas temáticas. O ano passado escolhemos como tema a “Importância da criatividade para o negócio”. Quisemos fazer uma chamada de atenção para o desperdício financeiro que são as campanhas a que chamamos invisíveis.

Campanhas invisíveis?
As marcas têm os seus planos de marketing e nesses planos definem um conjunto de campanhas que podem ser campanhas mais institucionais ou mais táticas de venda. Somos da opinião que todas as campanhas, sejam de produto ou de venda, contribuem para a construção da marca. No âmbito da estratégia de marketing em que todos os anos é definido um plano, sentimos que, por vezes, há campanhas que podem custar um ou dois milhões de euros ou mais, sem qualquer recall. Estão mesmo a ser vistas? E bem percecionadas? Poderiam ter mais resultados, então, porque é que não têm?

Mas não têm esse recall?
Sim. Mas também temos uma consciência coletiva na indústria que a assunção do risco criativo é muito curto face ao que foi noutras épocas. Basta compararmos a memória que temos de campanhas que marcaram época nos anos 90 do século XX, por exemplo, com algumas dos anos 10 e 20 deste século. Havia um diretor criativo — não vou identificá-lo porque não sei se quereria ser citado — que fez grandes campanhas em Portugal no princípio do século XXI, que dizia quando tinha de apresentar campanhas estratégicas, não aceitava sentar-se à mesa sem o presidente do conselho de administração ou o administrador, ou seja, o decisor final. De facto, isso faz toda a diferença. Também acontecia frequentemente o braço dado com a própria direção de marketing, numa conjunção de esforços. A verdade é que as direções de marketing querem ver reconhecido o seu trabalho.
O processo de decisão para fazer uma campanha com uma determinada orientação e ambição, como seja abordar uma temática recorrente sob um ângulo diferente, é sempre mais arriscado. Ora, para assumir esse tipo de riscos, é preciso que o decisor esteja confortável para decidir. Num patamar mais sénior dentro das empresas, as decisões de investimento são tomadas de uma forma muito mais consciente, rápida, direta e, muitas vezes, com muito mais criação e valor.

Não será também devido à distância cada vez maior que as marcas em Portugal têm dos centros de decisão?
É verdade que há uma iberização da gestão das marcas e, muitas vezes, no caso de empresas globais, a opção passa por campanhas globais. Mas, mesmo assim, continuam a existir muitas empresas e marcas que trabalham com o foco no mercado nacional, mesmo quando algumas das campanhas são globais. Há muitos comportamentos que são globais, mas há outros que são exclusivos da cultura de cada país.

E também um movimento inverso, temos mais agências portuguesas.
Sim, é verdade, existe um conjunto de agências de capitais portugueses que foram aparecendo. A Uzina é um exemplo, tal como a Partners, agora Dentsu, a Nossa, a O Escritório, entre outras que poderia referir. Se há 20 anos, a liderança era claramente das multinacionais, atualmente o mercado está mais fragmentado, o que também me parece saudável. Sem demérito para as multinacionais, penso que passou a ser indiferente se os capitais são nacionais ou estrangeiros. A procura das marcas centra-se agora muito mais no mérito e nas credenciais das empresas independentemente do acionista.

Uma alteração da forma como as agências são remuneradas poderia contribuir para melhorar a situação?
Atualmente, a remuneração das agências é substancialmente inferior ao que era noutros tempos. A ideia sonhadora de que as agências e os publicitários ganham muito bem e fazem grandes viagens [risos] está ultrapassada, até, porque o modelo de negócio mudou muito desde que as agências deixaram de ser pagas com base na percentagem do investimento nos meios. Na altura, o modelo passou a ser de acordo com o scope of work, remunerando o custo/horas, sendo que nós temos uma dificuldade acrescida uma vez que o processo criativo é, muitas vezes, pouco tangível para quem não o conhece tão bem e imagina que são uns artistas a ter ideias…
Nesse sentido, existe alguma dificuldade em perceber que uma boa ideia não sai de geração espontânea, o processo implica planeamento estratégico, pensamento, procura de insights, estudos sobre o comportamento dos consumidores, estudo sobre a marca, perceber quais são as verdades da marca, o que pode sobressair ali de diferente e, a partir daí, sim, constrói-se a campanha. Todo este processo implica, muitas vezes, uma equipa de 10 pessoas a trabalhar. Ora, o desconhecimento desta realidade faz com que exista uma pressão grande sobre os preços das agências, logo uma diminuição da sua rentabilidade e consequentemente daquilo que é possível pagar aos seus profissionais. Acabámos de fazer um estudo sobre os salários na APAP para percebermos onde é que estamos e há um aspeto que ressalta: não existe grande discrepância entre aquilo que se paga aos juniores e aos seniores, à semelhança do que acontece noutros setores. Aliás, outro aspeto óbvio é que atualmente remunera-se muito mal. Mas paga-se mal porque não existe hipótese de pagar melhor. Portanto, este tipo de discussão tem que se fazer.

Não pode existir, por exemplo, uma remuneração indexada à compra de media ou outro indicador?
Em relação à média, que eu saiba, não existe, em relação a outros indicadores, em alguns casos, nas negociações entre agência e os clientes, há remuneração baseada nos resultados. Nós próprios, na Uzina, já estamos a fazer remuneração sobre os resultados. Depende de cada agência, mas, claro, parece-me uma boa prática.

Essa prática poderia solucionar em parte o tema das campanhas invisíveis?
Esse é outro problema, depende da maturidade do cliente. Se trabalharmos com um cliente muitíssimo conservador vai ser difícil termos KPI [key performance indicators, indicadores de desempenho] de notoriedade muito, muito, altos. Temos de avaliar caso a caso.

Um dos objetivos que referiu para este seu mandato é a captação de talento. Como estão a trabalhar o tema?
O talento é crucial. Além de darmos continuidade ao que a APAP fazia em termos da procura e divulgação junto dos seus associados de cursos de formação existentes a nível internacional (na área do contacto, na área de negociação ou apresentação, ou na área criativa), temos um projeto novo que vamos lançar já em março.
Estamos a preparar uma campanha para captar novos talentos para a indústria — aproveito para agradecer a O Escritório, que desenvolveu a criatividade da campanha e à Garage, que a produziu. Vamos lançar esta campanha nas universidades. O que está na sua base é uma tentativa de inverter a tendência atual em que só aparecem candidatos com formação específica na área. Noutros tempos, não era assim. Nós queremos chamar a atenção de alunos com outro tipo de formação — direito, antropologia, história, sociologia, enfim, da área das letras, da gestão e da economia — e não apenas de alunos de marketing e publicidade. Pensamos que isso acontece porque as pessoas não conhecem a indústria, mas acreditamos que são capazes de entregar muito bom produto criativo. Ao longo do meu percurso, trabalhei com profissionais oriundos da sociologia, do direito, da filosofia, da psicologia, que foram excelentes criativos e gestores de marca. Todas estas formações são muito úteis na nossa área. A campanha está praticamente pronta para ir para o ar.

Que impacto teve e está a ter a digitalização dos media na forma de trabalhar a criatividade e na reorganização das agências criativas e do mercado?
Há modelos diferentes, depende muito das agências. Há agências que optaram por ter todas essas valências de forma separada — agências de eventos, agências criativas etc., fazendo todas parte do mesmo grupo, mas com diferentes especificidades. E há agências, com uma direção transversal e pessoas com skills diferentes para as diferentes áreas que se juntam, depois, no todo. Do meu ponto de vista, é mais eficiente, porque é mais coerente aquilo que sai em termos da mensagem. As agências não vendem campanhas para as redes sociais ou para a televisão, as agências vendem conceitos criativos que são fortes e impactantes. A partir desse conceito, definem, então, qual a melhor forma de chegar ao consumidor. Há claramente uma pressão, aliás, o último estudo da Scopen fala sobre a vontade das marcas para concentrarem o trabalho em agências multidisciplinares, para apostar neste último modelo e começar a concentrar as diferentes ferramentas em agências com esse perfil.

Mas, por essa ordem de ideias, incluir-se-iam também as agências de meios no processo criativo.
Sim, por isso é que a tendência para as agências de meios estarem juntas com as agências criativas começa também a ser mais forte.

Esse movimento de consolidação no mercado ao nível das grandes multinacionais de publicidade parece-lhe uma resposta à necessidade de concentrar o modelo ou simplesmente uma necessidade de cortar custos?
Há uma pressão muito grande nas empresas criativas, é um negócio de margens muito reduzidas. Há pontos fortes e fracos. Pontos fortes são as sinergias financeiras enormes e provavelmente um grande aumento de rentabilidade. Ponto fraco, a oferta diminui no mercado. Não sei o que isso vai representar no futuro, até que ponto será possível, porque também vivemos num mercado onde existe um conjunto de incompatibilidades. Sempre foi um tema muito forte. Na indústria rimo-nos com o facto de haver tanto cuidado com as incompatibilidades, quando nada disso existe com as consultoras ou os escritórios de advogados, por exemplo.

Outro tema incontornável é a inteligência artificial (IA). Do seu ponto de vista, que impacto é que vai ter nesta indústria?
Querer culpar o desenvolvimento tecnológico é só uma perda de tempo porque o mundo não anda para trás. Recentemente, fui visitar os armazéns de uma fábrica no Porto e, mais uma vez, verifiquei que estão completamente automatizados. Quando apareceu a automatização na logística, é claro que houve uma substituição daquelas profissões, os correios também deixaram de distribuir tantas cartas desde o aparecimento do e-mail…O importante é sabermos se estamos ou não preparados. A IA tem um nome que a identifica totalmente, é artificial. Nada pode substituir a inteligência humana, o que pode ser substituído é um conjunto de tarefas que atualmente são feitas por humanos e que a IA vai resolver de uma forma mais simples, mais rápida e mais barata. Não vai substituir o pensamento humano. Já foram realizados testes de campanhas feitas exclusivamente por IA, umas até passaram, mas passaram porque trabalham por insights passados.

Mas há quem diga que vai criar…
Vamos ver. Eu nunca vi nenhuma máquina a desenvolver inovação na sua plenitude. Tenho alguma dificuldade em chegar lá.

Está a pensar renovar o mandato na APAP?
Não tenho grande vontade de fazer um segundo mandato, mas existem dois ou três projetos que eu gostaria de manter e que não sei se consigo acabar. Se não conseguir, vou re-equacionar uma recandidatura. Vai depender disso.

E quais são?
Estamos a preparar um prémio no âmbito de um festival que tem um scope internacional. Já está validado, mas só queria falar sobre ele quando o acertarmos contratualmente. Acredito que é importante para o mercado, até porque há outra área, de que não falei aqui, que está mais atrasada. No pós-covid-19, o mundo ficou com menos fronteiras e, por isso, também com mais oportunidades. Através da AICEP [Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal] ou outros programas ou instituições será importante projetar a nível internacional a indústria criativa portuguesa. Atualmente, é muito mais fácil e há muita abertura das marcas para com outros países e mercados. Penso que era muito importante a APAP conseguir promover externamente o trabalho criativo português. Há, já, muitas campanhas feitas por agências nacionais e multinacionais em Portugal, que, devido ao seu sucesso, são exportadas. Não devemos ficar apenas presos ao nosso mercado.

Quais são os grandes desafios dos próximos anos para a APAP?
Eu gostaria que a APAP continuasse a prestigiar esta indústria e que ficasse consolidada a ideia de que é uma indústria com muito valor acrescentado. Para isso, temos de fazer um trabalho de formiga que passa, como referi, pela aproximação aos decisores, pela procura de talento e também, numa segunda fase, por uma maior aproximação às universidades. Contar o que fazemos é muito importante para atrair valor e conhecimento.

APAP COM NOVO LOGO E SITE 

A Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) lançou a sua nova identidade gráfica e um novo site. Criados respetivamente pela Uzina e pela Fullsix, a imagem já foi apresentada aos associados muito recentemente, explica António Roquette, o presidente da instituição.
A APAP representa as agências criativas portuguesas, uma indústria que vale cerca de 200 milhões de euros, em volume de negócios, este ano. Com 35 associados, teve origem no Grémio Nacional das Atividades Publicitárias, fundado em 1969.
Segundo a organização, a tendência do setor tem sido de crescimento estes últimos dois anos, após uma quebra significativa nos anos de pandemia. Em 2021, a indústria criativa recuperou 21% e, em 2022, manteve o crescimento nos dois dígitos, registando um aumento de 18%.

A CAMPANHA QUE NOS FEZ SORRIR

As últimas semanas foram frenéticas para a Uzina, agência criativa fundada por António Roquette há 25 anos, que fatura anualmente cerca de 5 milhões de euros e é a terceira do ranking das mais criativas da Spoken. Uma pequena campanha de produto do seu cliente Ikea, com apenas quatro cartazes, gerou um movimento inédito nas redes sociais. Luís Paixão Martins, o conhecido spin doctor das campanhas políticas de António Costa, não gostou e respondeu à marca na rede X, antigo Twitter, desenterrando velhas acusações de nazismo feitas ao fundador sueco da marca. Mais tarde, foi a vez do jornal Nascer do Sol acusar dirigentes socialistas, não identificados, de exercerem pressão sobre os responsáveis da campanha para a retirarem, o que a Uzina desmente categoricamente.
Mas, se a polémica que estalou nas redes sociais, criou algum embaraço, o que é certo é que não afugentou os anunciantes. Várias foram as marcas de mobiliário e outros produtos que aproveitaram a piada para também fazer a sua (ver imagens) e brincar com o conceito até à exaustão.

Estavam à espera do impacto que a vossa campanha da Ikea teve?
Quando fazemos uma campanha, esperamos naturalmente que tenha impacto, mas tenho que admitir que não estávamos à espera de um impacto tão viralizado como este. Da mesma forma, também não esperávamos a interpretação política que foi dada a esta campanha. Tratam-se de quatro cartazes diferentes saídos em simultâneo. Quatro cartazes que falam daquilo que as pessoas sentem no seu dia a dia: um fala sobre a inflação, o outro brinca com a geringonça ou com coligações e, depois, há este da estante, que deu muita polémica… Do meu ponto de vista existiu uma tentativa – que curiosamente nem veio da parte dos partidos – de sugerir que havia uma intenção política da Ikea por trás. Fiquei muito surpreendido com as reações.
E o cliente? Como reagiu?
É público aquilo que o cliente disse. Não existe nenhuma intenção de intervir na campanha. O mood da Ikea é descontraído e pretende divertir as pessoas, ao falar em tom humorístico, apenas pretende descomprimir o ambiente.

Então estão satisfeitos com o resultado?
Ainda não avaliamos o impacto da campanha, mas não tenho dúvidas que bateu todos os recordes de notoriedade. Não me lembro de uma campanha nestes anos todos que tenha tido tanto recall mediático… [A Marktest divulgou entretanto os resultados na campanha. A Ikea, pela primeira vez, desde que está em Portugal, ascendeu ao top 5 de marcas mais recordadas, ocupando o quarto lugar, de acordo com os resultados do indicador de recordação de publicidade genérica trabalhado pela Marktest. A melhor posição jamais ocupada neste estudo ao longo de um ano inteiro foi o décimo-sétimo lugar] Por um lado, estou contente, por outro, sinto uma certa tristeza porque, na verdade, não houve qualquer intenção de criar mal-estar e muito menos interferir politicamente. Essa interpretação foi, para nós, surpreendente e não era, de todo, o intuito da campanha. O objetivo era mesmo fazer as pessoas sorrir e, a propósito da venda dos produtos, brincar com uma atualidade da qual estamos todos muito cansados, inclusivamente os políticos.

Foto: Frame It

No rescaldo das comemorações do 50º aniversário do Expresso, estivemos à conversa com João Vieira Pereira sobre os desafios que o jornalismo enfrenta e como o jornal consegue fazer face a esses desafios, com uma estratégia centrada em conteúdos exclusivos para assinantes. Em 2024, a aposta passa pelo digital first, em que todos os conteúdos são publicados online e, só depois, em papel.

Qual o balanço das comemorações dos 50 anos do Expresso, que decorreram ao longo de 2023 e que terminaram, em janeiro, com um festival de podcasts?

É extremamente positivo. Tínhamos de marcar os 50 anos do Expresso e tivemos muitas ideias, mas entre o que gostávamos e o que conseguimos fazer vai uma grande diferença. Sempre tivemos a ideia de andar pelo país. O Expresso é um jornal nacional, mas muitas vezes acabamos por ficar presos à agenda de Lisboa e do Porto. Sentimos a necessidade de sair desse magnetismo e fazer um périplo pelas capitais de distrito.

O que encontraram?
Um país muito diferente, com histórias incríveis, mas também situações que nos alertam para as grandes desigualdades que existem e, infelizmente, não só entre o litoral e o interior. Encontrámos uma grande necessidade destas populações sentirem que são ouvidas. Foi muito gratificante. Conseguimos ir às 18 capitais de distrito, só falhei Beja. Foi um ano cheio, do qual guardamos ótimas memórias.

Nos resultados do primeiro semestre da Impresa, uma das causas para o aumento dos custos da Impresa Publishing foram as comemorações do 50º aniversário, mas, por outro lado, foi das ações que mais contribuiu para aumento de receitas. Colocando na balança custos e benefícios, o que pesou mais?
O Expresso é um negócio lucrativo, é um bom negócio de media, mas quando fizemos a comemoração dos 50 anos não foi com o intuito de ganhar dinheiro. Obviamente que rentabilizámos e tivemos parceiros que nos ajudaram a montar este projeto, que teve custos elevados, mas o objetivo não foi financeiro, foi para comemorar os 50 anos e estar junto da população.

Foi uma aposta ganha?
Sem dúvida, e já estou a sentir falta porque andava sempre a viajar pelo país. Deixámos o nosso marco, inaugurámos os bancos de jardim onde as pessoas têm Wi-Fi gratuito e podem entrar no site do Expresso para ler a edição sem pagar. É um marco que deixámos às pessoas, podem consultar os exclusivos diários, como se fossem assinantes.

Além da comemoração dos 50 anos, que outras áreas contribuíram para o aumento das receitas?
A diversificação das receitas do Expresso é fundamental para conseguirmos combater a deterioração das vendas em banca, que também nos afeta. Mas já sabíamos disso há muitos anos. O Expresso começou uma estratégia digital relativamente cedo, contra as estratégias de outros órgãos de comunicação social em Portugal, nomeadamente de imprensa escrita, que optaram por estratégias diferentes. Desde cedo que optámos por conteúdos pagos porque o jornalismo tem um custo. Sempre pensámos em apostar nas assinaturas digitais para garantir a manutenção de determinadas receitas que o Expresso precisa para ser um negócio rentável.

Quando começaram esse trajeto?
Começou no passado, mas outros não o fizeram e são esses outros, que não apostaram no jornalismo de qualidade, pago, que estão a sentir maiores dificuldades. Assistimos inclusive ao lançamento de projetos novos, puramente digitais, que continuam a oferecer os conteúdos, esperando que o número de pageviews e reach gere publicidade suficiente para pagar os custos. Conseguimos perceber que isso não ia acontecer e enveredámos por um caminho que passa por manter uma base de assinantes e a publicidade digital. Nem sempre é fácil fazer este caminho, mas conseguimos ter sucesso. Quem só apostou na publicidade está com grandes dificuldades. Apesar do investimento em marketing digital e de o mercado da publicidade digital estar a crescer, esse crescimento é absorvido pelos grandes players mundiais, como a Google e a Meta, que levam uma fatia enorme desse investimento publicitário, muitas vezes vivendo dos nossos conteúdos e usando-os para vender publicidade, não partilhando essas receitas com quem produz os conteúdos. Sabendo que isso estava a acontecer, e enquanto não houver uma estratégia nacional e europeia forte contra estes abusos, tínhamos de enveredar pelo fecho de conteúdos e pela oferta de serviços a assinantes, para garantir receitas suficientes para manter uma redação independente, que consiga manter a qualidade do jornalismo que fazemos.

Quando tomaram essa decisão, e face aos resultados que nunca são imediatos, é preciso coragem de manter os conteúdos fechados?
Sim, é difícil. Acreditávamos na estratégia, sabíamos que podia demorar mais ou menos tempo a atingir, mas é preciso acreditar nas decisões e trabalhar muito para o conseguir. É verdade que temos uma marca forte, mas as pessoas ligam ao jornalismo de qualidade. Infelizmente, existiam no mercado marcas fortíssimas, que as pessoas associavam a qualidade, e que desapareceram por erros cometidos quer pela gestão empresarial, quer pela gestão editorial. Tentamos não cometer esses erros, manter-nos fiéis à estratégia e apostar no que consideramos ser uma estratégia ganhadora.

Atualmente, o que pesa mais, a publicidade no papel ou digital?
A publicidade no papel continua a ser muito importante e não queremos desinvestir do papel, mas temos de olhar para a realidade e não ter sonhos impossíveis. Nesses sonhos possíveis, vamos continuar a depender do papel. Acreditamos no papel como meio de chegar aos leitores e continua a ter um peso importante, mas diversificamos as fontes de receitas. É importante ter a capacidade de ter receitas que venham do papel, do digital, das subscrições, dos eventos, de tudo o que possamos fazer para aumentar a diversificação dessas receitas, dentro do que é a qualidade e o ADN do Expresso.

Quanto a novidades, o que destaca no arranque de 2024?

2024 é o ano de solidificação daquela que é uma estratégia de digital first. Hoje, o Expresso é uma marca de informação presente sete dias por semana, disponível 24h por dia, temos uma redação que trabalha 18h por dia e estamos em contacto com os leitores 24h por dia, 7 dias por semana, todos os dias do ano. Não podemos esperar que os leitores tenham acesso às novidades uma vez por semana. A realidade é que hoje, o principal meio de contacto com os leitores é o telemóvel ou o desktop. Temos uma estratégia digital há muito tempo, arrancou de forma tímida porque era difícil face a outros órgãos que tinham um estatuto diário. As pessoas não iam ao Expresso saber o que estava a acontecer no dia porque nos viam como um semanário. Somos hoje uma marca que também é diária e estamos a dar o próximo passo: mudámos a redação e estamos num processo que vai demorar até seis meses para ser digital first, ou seja, todo o conteúdo é publicado primeiro online e fechado para assinantes. Se tenho uma entrevista, uma notícia, uma análise ou uma opinião, não vou esperar pelo papel para oferecer isso aos assinantes. 

O artigo publicado no semanário já foi publicado online ou tem algo mais?
O artigo que sai no semanário entra sempre no online, a questão é saber quando entra. Mas o artigo que está no papel acaba sempre por estar no online, fechado para assinantes.

Mas isso não faz com que, quem compre o jornal à sexta-feira e seja assinante, já tenha lido o artigo?

Sim, pode acontecer, mas os dados que temos é que há uma diferença clara entre quem é assinante e quem compra em papel. Quem gosta de comprar em papel continua a comprar o jornal impresso, quem gosta de ser assinante, pode ler todos os dias em formato digital. O que não posso é manter uma redação com qualidade que funciona a dois ritmos, de vez em quando está a trabalhar para o online e outras vezes para o papel. Quero colocar no online uma qualidade, no mínimo, igual à que exijo para o papel. E, sendo o mesmo artigo, é apresentado de forma diferente. O enquadramento, o título, a entrada e o texto podem ser diferentes, pode ter mais informação, uma foto ou um ângulo diferente, mas é um reaproveitamento do melhor que fazemos. Se há riscos para o papel? Sim, mas o risco já existe. As vendas em banca já estão a diminuir, não podemos esperar para tomar atitudes quando as vendas já estiverem num nível que já não é suportável. 

Essa aposta no digital first, com artigos fechados, quer dizer que vão ser poucos os artigos de acesso livre?
Sim e não. Atualmente, entre 30 e 40% de tudo o que publicamos no site são exclusivos. Queremos aumentar esta percentagem, mas há notícias que inteligentemente vamos deixar abertas, para que as pessoas se habituem a ler o Expresso. Temos de ter uma gestão inteligente do que fechamos porque sabemos que nem todos têm capacidade para pagar. Mas a informação tem um custo e as pessoas não podem exigir informação de qualidade e querer que seja gratuita. A era dos jornais do metro, que eram oferecidos, já passou.

Mas as pessoas habituaram-se a ler notícias de forma gratuita, nas redes sociais, onde não precisam pagar. Como lidar com esta tendência?
Usamos as redes sociais para divulgar os nossos conteúdos e tivemos uma estratégia, que implementámos há três anos, com uma nova equipa de gestão de redes sociais e que tem tido um excelente desempenho. Estamos a liderar em algumas redes sociais.

Em quais?
Somos das marcas de imprensa mais fortes no LinkedIn. No Facebook e Instagram há meses em que lideramos nas interações, já no engagement lideramos em alguns meses, mas vimos de uma base muito baixa, em que tínhamos uma estratégia de redes sociais que não foi a melhor na altura e corrigimos a tempo. Fizemos as redes sociais para entrar em contacto com quem não lia o Expresso, para divulgar os nossos conteúdos. Queremos que as pessoas percebam que é ali que encontram bons conteúdos e que, no futuro, venham a ser leitores e subscritores.

Têm campanhas para atrair os mais jovens?
O ano passado lançámos um programa de conteúdos para sub 35, com o Financial Times, que nos trouxe resultados a nível de penetração nas camadas mais jovens, e que queremos replicar este ano. É por isso que temos apostas no jornalismo escrito, multimédia e podcasts. Sabemos que são formas mais atraentes para as camadas mais jovens. E os podcasts são uma aposta clara, com um sucesso inacreditável.

Estavam à espera desse sucesso?
Sim, porque acredito na nossa estratégia. Sou um consumidor compulsivo de podcasts (ver caixa) e há cerca de três anos decidimos que era uma estratégia da Impresa, pelo que criámos uma equipa dedicada a esta área, liderada pela Joana Beleza, que tem feito um trabalho excelente. Começámos a desenvolver não só os podcasts do Expresso, mas também da SIC. Atualmente, essa unidade funciona para todas as marcas do grupo e tivemos um crescimento enorme. Temos uma equipa dedicada, sonoplastas, estúdios de gravação e valores de downloads inacreditáveis.

De que valores estamos a falar?
Se juntarmos o Expresso e a SIC mensalmente, já são mais de 3 milhões de downloads e mais de 1 milhão e 250 mil ouvintes únicos. Só o Expresso tem mais de 1 milhão de downloads por mês. A oferta é grande e queremos continuar a ter essa oferta, mas temos de pensar nos assinantes. Os podcasts podem ser ouvidos na nossa app e no site do Expresso, bem como nas plataformas de distribuição, às quais estamos a oferecer estes conteúdos. 

Qual é a solução?

Vamos começar a fechar o acesso aos podcasts, para privilegiar os assinantes, que podem ouvir o podcast primeiro, num período que pode ser de horas ou semanas, no site do Expresso. Quem não for assinante pode esperar o tempo que acharmos necessário e ouvir livremente. Testámos o modelo no podcast narrativo sobre André Ventura, Entre Deus e o Diabo. Saía à sexta-feira para assinantes e, ao domingo, para o público. Estamos a implementar os passos necessários para fazê-lo com praticamente todos os podcasts.

Os podcasts já representam uma fatia importante do vosso negócio?
Ainda não, porque é um negócio em crescimento, mas estamos confiantes que, no futuro, possa significar um bom retorno.

E o branded content, é uma área em que querem apostar?
Temos muito pouco branded content.

Não têm uma equipa no grupo dedicada a esta área?
Existe uma área dentro do grupo, até porque o branded content em televisão é muito importante, mas no Expresso fazemos muito pouco ou quase nenhum. Não estou a dizer que não o queremos fazer. O que exploramos é a área de novos negócios, as parcerias, os projetos Expresso, que são diferentes do branded content. Temos parceiros comerciais, mas são projetos idealizados por nós, com interesse editorial e cujo parceiro não tem definição de qualquer tipo de conteúdo publicado pelo Expresso. Temos liberdade total de publicar em papel, digital, vídeo ou som o que quisermos, como quisermos e quando quisermos. O que temos são parceiros que nos ajudam a fazer determinados projetos porque querem estar associados a eles.

O branded content não tem espaço na estratégia do Expresso?
Temos suplementos comerciais e são identificados como publicidade. Não tenho nada a ver com uma publireportagem. O que tenho de garantir é que a mensagem que está na publireportagem, que é da autoria de quem a pagou, não é ofensiva. Sei que para muitas pessoas é difícil achar que isto é possível, mas funciona assim. Existem chinese walls permanentes entre o departamento comercial e a redação. E o diretor do Expresso é o primeiro na linha de defesa dessa chinese wall.

O início de 2024 está a ser marcado por uma crise no jornalismo. Como vê este momento que estamos a viver?
O que estamos é a assistir a uma crise em alguns órgãos de comunicação social. Acho que se devia começar a falar dos bons exemplos e perceber que há negócios no jornalismo que dão dinheiro e são sustentáveis. O Expresso é um negócio sustentável financeiramente e essa sustentabilidade é o garante da sua liberdade. Mas a conquista dessa liberdade pelo sucesso financeiro existe porque há muito trabalho envolvido. Dá muito trabalho manter a qualidade, superar as dificuldades do mercado, ter uma base de 50 mil assinantes, ser o jornal mais lido do país, continuar a crescer em reach. Não baixamos os braços e essa é uma das razões do sucesso. Estamos sempre a tentar inovar.
Mas os jornais vendem cada vez menos, o que se reflete não só nos resultados dos grupos, mas no fecho de publicações.
O se passa é uma falácia. O negócio da comunicação social já foi muito melhor? Já! Mas não quer dizer que seja um mau negócio. O mundo muda e é preciso saber adaptarmo-nos. Sabendo que havia uma deterioração natural mundial, que não conseguíamos atuar nas vendas em banca porque o mundo está a tornar-se digital, delineámos uma estratégia para acompanhar o digital, que nos permite ser o jornal mais lido em Portugal, entre vendas em banca e assinaturas digitais, líder em redes sociais, ainda não é líder em reach multiplataforma, mas vai ser e isso tem a ver com uma estratégia ganhadora. Há outros exemplos de estratégias que funcionam e de estratégias completamente erradas, onde se apostou num caminho que levou à perda permanente de valor, à entrada de acionistas ou empresários numa área em que não olhavam para os resultados como o fim em si, mas entravam nos órgãos de comunicação social com outros objetivos. Quando se compra um órgão de comunicação social e o objetivo não é que esse negócio seja rentável, mas que sirva um propósito, não vai correr bem. Deixamos de pensar nos leitores, no produto que oferecemos, nas redações para pensar em servir o acionista para um determinado propósito, seja ele qual for. Isso desvirtua tudo. Os leitores percebem que deixa de se apostar nos produtos e deixam de consumir a informação porque deixam de acreditar.

Quando se deixa de acreditar é o princípio do fim?
Sim, é. Como se pode destruir marcas tão emblemáticas em Portugal, que se deixaram morrer porque se vergaram a interesses que não eram o de informar, ser independente, ter o melhor jornalismo, servir o leitor? E perderam isso com estratégias mirabolantes em que ninguém acreditava. Olhamos para o que se está a passar e nem sequer percebemos. Qual é o objetivo? Se não é um financeiro, qual é? Ter um jornal? Só pode ter objetivos de influência política, económica, social, o que seja. Quando se fala na crise do jornalismo, o que há é uma crise em alguns órgãos de comunicação social. Gostava de ter uma concorrência saudável a nível financeiro, que pagasse os custos, os salários, que desse emprego a muitos jornalistas, mas o que tenho é uma concorrência que não tem de cumprir os mesmos objetivos financeiros que o Expresso, que quer continuar a cumprir esses objetivos para garantir a sua independência. O que esses órgãos de comunicação social estão a fazer é concorrência desleal porque podem ter outra estrutura de custos que eu não posso, a bem do próprio Expresso, porque não precisam de ter lucro e essa ideia mirabolante de que os jornais não são para fazer lucro é perigosa porque vai contra o que são os princípios básicos do jornalismo. No dia em que os jornais deixam de ser negócio, são vistos como outra coisa, sejam eles nas mãos de quem for. 

O que acha da ideia de nacionalizar os jornais?

Mas nacionalizar o quê? Para quê? Já há pouca confiança sobre o trabalho dos jornais, muito por força das más estratégias e más decisões do passado em vários grupos de comunicação social e agora, de repente, vai nacionalizar-se para os políticos tentarem controlar os jornais? Os políticos e as empresas vão sempre tentá-lo e achar que não o fazem é acreditar na história da carochinha. O que acontece é que os jornais e os jornalistas têm de ter a capacidade de travar essas tentativas de influência, de separar a verdade da mentira, fazer o seu trabalho de investigação e publicar o que é verdade. E só o conseguem se tiverem estruturas, apoiados em negócios que funcionam, saudáveis financeiramente, e em negócios com estratégias ganhadoras. Dizem que o Expresso pode ter este discurso. Pode e vai ter este discurso muito tempo porque é um projeto ganhador. Não posso é admitir que se lancem projetos para destruição de valor. A quantidade de projetos que existem, a nível editorial, baseados apenas no online, que nos roubam conteúdos quando copiam o que fazemos e publicam gratuitamente, tem uma consequência clara: a destruição do valor do Expresso. Temos conseguido resistir, mas é difícil. 

Quando vê a capa do Tal & Qual, com um destaque sobre o grupo Impresa, o que pensa?
Não vejo a capa do Tal & Qual. Jornais que são feitos apenas para fazer uma primeira página com notícias falsas, para serem partilhadas em redes sociais ou num ecrã de televisão não são jornalismo. Jornalismo é o que fazem os órgãos de comunicação social que respeitam as regras do jornalismo. O projeto do Tal & Qual é baseado em quem? Quem são os acionistas, sobrevive de quê, quem financia, quem paga os salários, quem são os jornalistas, têm carteira profissional, aqueles nomes existem? Quem escreveu aquelas peças, falaram com quem, onde estão as provas, os factos? As pessoas têm de saber distinguir as marcas em que confiam.

2024 vai ser o ano da entrada da inteligência artificial (IA) em todas as áreas. Como pode ser uma ajuda, se é que pode ser, numa redação?
O World Economic Forum publicou os riscos para 2024 e, entre os maiores, estão a desinformação, a má informação e as fake news potenciadas pela IA, num ano em que temos 3 mil milhões de pessoas a ir às urnas em vários países e onde a IA vai ser usada como ferramenta para esta desinformação. Quando olho para este risco, vejo uma oportunidade de ouro para o jornalismo, de se afirmar como o garante da verdade. Mas daí a dizer que olho para a IA e renego o seu uso na redação vai um longo caminho. Temos é de analisar muito bem como a vamos usar e garantir que nada é publicado sem intervenção humana. Se a IA puder ser usada como apoio aos jornalistas, temos de aceitar, mas a IA ainda não oferece isso. Neste momento, são modelos de linguagem. Não é uma IA que vai escolher que notícias publicamos ou que destaque vai ter um artigo.

50 anos já passaram. Onde vai estar o Expresso daqui a 50 anos?
Possivelmente a fazer o melhor jornalismo do país, não tenho dúvidas.

E daqui a 50 anos, ainda vamos ter jornais?
Não sei, mas vamos ter jornalismo de certeza e os valores que o Expresso defende vão continuar a existir. O Expresso vai continuar a fazer notícias, reportagens, investigação, a ganhar prémios, a investir nos seus jornalistas, fotojornalistas, infográficos, vai continuar a dar as melhores notícias, a participar nos consórcios internacionais de jornalistas de investigação e a denunciar o que tem de ser denunciado. E, no dia em que isso não seja possível, como surgiu, também morre. Os nossos estatutos têm 10 pontos e, no último, pode ler-se: “se e quando um dia se tornar impossível manter essa coerência [o ponto 9 refere que “o Expresso atribui prioridade absoluta à coerência que historicamente lhe tem permitido ser um projeto ganhador e de referência, independentemente de quem sobe e de quem desce do poder”], o Expresso acabará porque – como sempre afirmou o seu fundador – prefere, nessas circunstâncias, morrer de pé”. Isto diz tudo sobre o que é o Expresso.  

Como o tempo de que dispõem para captar a atenção dos consumidores é muito reduzido, as insígnias recorrem cada vez mais a estratagemas comerciais para levar os clientes a concluir o processo de compra. Além de experiências imersivas, simplificações de processos e ativações em loja que procuram envolver os shoppers, o recurso a (comunic)ações geolocalizadas e à inteligência artificial também tem vindo a ganhar adeptos. Mas ainda há por desbravar e erros que importa evitar.

Entre dois e cinco segundos. Na maioria dos casos, não vai além disso. Este é o tempo que, em média, a generalidade dos consumidores fixa os olhos num produto em linear, garante a maioria dos estudos internacionais. Se não lhes despertar a atenção e o interesse nessa fração de tempo, dificilmente voltarão a dar-lhe uma segunda oportunidade, a não ser que venham a ser confrontados com ele noutras circunstâncias. Os retalhistas e as marcas dispõem, por isso, de uma janela de oportunidade muito curta que devem procurar aproveitar ao máximo para gerar negócio. Numa altura em que as distrações não só são muitas, como vêm de todos os lados, conseguir captar a atenção dos consumidores e potenciar a compra nesse curto fragmento temporal torna-se fulcral. Além de garantir uma oferta adequada e uma experiência de compra simplificada e aprimorada, os empresários do setor não podem, nem devem, descurar o marketing em ponto de venda.

Conceição Pinheiro, business management director da UPPartner

Esta é, muitas das vezes, a aposta decisiva para concretizar uma venda. Os retalhistas e as insígnias há muito que se aperceberam disso e têm vindo a reforçar os investimentos nesta área. A conjuntura atual também a isso obriga. “Vivemos numa época de grandes e rápidas transformações tecnológicas e atravessamos um momento de incerteza socioeconómica. Proporcionar uma experiência diferenciadora ao shopper torna-se essencial”, assume Conceição Pinheiro, business management director da UPPartner, agência de comunicação que desenvolve projetos de design, retalho, eventos e ações de marketing digital. “Procuramos proporcionar experiências marcantes, que envolvam emocionalmente os consumidores com as marcas e permitam o contacto antes da entrada no ponto de venda, bem como potenciar as zonas de impulso e a zona de destino na loja com experiências que transportem o shopper para outras realidades e dimensões”, explica a responsável. 

“Dando um exemplo muito prático e recente, criámos a Aldeia do Pai Natal Coca-Cola, onde integrámos degustação e ativação de marca ou personalização de compra, transportando o consumidor para um mundo imaginário, repleto de memórias e associações ao Natal. Recriámos também um mercadinho natalício com produtos portugueses em frente a uma das lojas Portfólio no aeroporto, trazendo a experiência para fora do próprio estabelecimento, ambos com uma notável ligação conceptual e visual”, esclarece. Esta ação não se esgotou, todavia, no espaço físico. “Tratou-se de uma experiência integrada entre diversos canais, incluindo televisão, folheto, digital e o próprio ambiente criado na envolvente da loja”, sublinha Conceição Pinheiro. No Natal passado, a UPPartner também recriou, nas zonas de brinquedos de vários hipermercados Continente, o conceito dos anúncios publicitários da marca com a Popota e repercutiu a campanha genérica de Natal em todas as áreas das superfícies comerciais da Modelo Continente, que voltou a ser a marca que mais investiu em publicidade em 2023, repetindo o feito de 2022.

Surpreender o consumidor e aliciá-lo para a compra foi a principal intenção destas três iniciativas. “O ponto de venda é tradicionalmente um local de captação da atenção e do interesse do consumidor. O impacto sempre foi crucial para alcançar aquele momento único e decisivo no ato da compra. Por isso, todas e quaisquer estruturas devem ter impacto”, defende também Hugo Filipe Pinto, fundador da Ray Gun Worldwide e da Shopper Action, unidade de negócio para ponto de venda e produção deste grupo empresarial.

Melhoria da experiência de compra no topo das prioridades

Um estudo do GE Capital Retail Bank, divulgado em 2019, afirmava que, já na altura, 81% dos consumidores pesquisava online antes de efetuar uma compra. Cinco anos depois, essa percentagem é ainda maior. As aquisições por impulso, online e offline, continuam, no entanto, a ser outra das realidades que os decisores não podem descurar. “Na atualidade, as marcas estão a direcionar os seus esforços para estratégias que melhorem a experiência do consumidor em toda a jornada de compra, o chamado path to purchase, desde o momento em que entra na loja física ou na loja online até à decisão final da compra. As marcas, hoje, pedem-nos soluções inovadoras de comunicação que combinem inovação e qualidade para que se possam destacar ao longo da jornada de aquisição. O resultado, em última análise, é proporcionar ao shopper uma experiência de compra única”, refere Jordi Cassany, general manager nacional da in-Store Media, empresa especializada em shopper marketing omnicanal.

António Costa e Silva, diretor-geral da Happen

“Esta aposta varia de insígnia para insígnia e consoante a tipologia de loja. A probabilidade de as marcas apostarem numa maior diferenciação nos formatos, na qualidade das matérias-primas utilizadas, no recurso a tecnologia ou noutras soluções que necessitem de maior investimento aumenta se estivermos a falar, por exemplo, de um grande hipermercado, localizado na Grande Lisboa ou no Grande Porto, tendo em conta o tráfego da loja e as vendas, entre outros fatores. Mas estas lojas têm também desafios acrescidos, uma vez que esta perscruta pela diferenciação nos formatos em cada detalhe da comunicação no ponto de venda tem como objetivo acrescentar valor à própria comunicação, ao ambiente de loja e à customer experience, pelo que não poderá interferir ou comprometer alguns pontos fundamentais da customer journey. Se considerarmos o mesmo caso da grande superfície de retalho alimentar, para dar exemplos concretos, não podemos permitir que um formato diferenciador influencie a quantidade de produto em exposição, porque temos que evitar, a todo o custo, que, quando um shopper chega a uma determinada localização e dá de caras com uma estrutura apelativa, que até o fez parar para perceber melhor o que está a ser comunicado, não tenha ali, de imediato, a possibilidade de levar esse produto ou a variedade específica desse produto que vai ao encontro da sua necessidade ou preferência. Quando uma agência, no seu processo criativo, desenvolve este tipo de soluções deve sempre considerar todos os detalhes, quer sejam logísticos, respeitantes à implementação destes materiais em loja, ou à reposição, à funcionalidade ou à forma como uma ideia criativa pode, ou não, interferir negativamente na jornada. Tudo isto tem de ser considerado”, defende António Costa e Silva, diretor-geral da Happen, agência de design, produção, field marketing e eventos. “A tendência acaba por ser essa. Inovar sem comprometer a navegação, a jornada e a experiência, contribuindo para a otimização de todos esses fatores, que, como sabemos, estão em permanente estudo e evolução”, sublinha o responsável.

Apesar dos avanços que essa mutação permanente tem forçado, o caminho a percorrer ainda é longo para acompanhar o que já se vai fazendo nos países mais evoluídos. “O nosso mercado fica-se muito por questões de impacto e promoção. Nos dias de hoje, isso é insuficiente”, critica Hugo Filipe Pinto. “A transição necessária para uma abordagem end-to-end ainda não foi efetuada. É crucial compreender que as compras são cada vez mais unificadas, resultando de uma relação distinta entre meios e formatos. Por isso mesmo, é cada vez mais necessário ir além da simples captação da atenção”, apela o fundador da Shopper Action.

Lourenço Coelho, CEO e partner da Addiction

As ativações imersivas, o marketing olfativo e as comunicações geolocalizadas têm sido algumas das abordagens inovadoras implementadas em território nacional. “Quando são delineadas estratégias de marketing em ponto de venda, estas tendem a evoluir constantemente para ir ao encontro das experiências que se pretendem proporcionar aos consumidores. Algo de novo, diferenciado, que lhes crie um efeito surpresa. As marcas estão cada vez mais a investir em experiências de compra imersivas e personalizadas, com recurso a tecnologia como a realidade aumentada (AR) e ecrãs interativos para criar uma ligação mais forte com o consumidor”, afirma Lourenço Coelho, CEO e partner da Addiction, agência de comunicação, publicidade, marketing e eventos especializada em shopper marketing e ativação de marca.

O imperativo de impactar os potenciais clientes é um desafio permanente e ambicioso. “Muitas vezes, fazer o que ainda não foi feito no ponto de venda, além de apaixonante, pode ser extremamente exigente, como a utilização de uma determinada matéria-prima, da qual ainda ninguém se tinha lembrado para a construção de estruturas que possam ser usadas em expositores de produtos, à qual conseguimos dar uma nova vida, seguindo a tendência de compromisso das marcas em apostar em soluções sustentáveis”, desabafa António Costa e Silva. “Criar de raiz um software complexo e fazê-lo efetivamente funcionar como idealizamos para uma ativação de marca que reforce o atributo de um produto em loja ou proporcionar uma experiência muito positiva aos consumidores, mesmo com muitas limitações de budget e/ou de espaço, desafia-nos e leva-nos a uma grande aprendizagem e crescimento profissional, tal como o desafio de comunicar algo que, pura e simplesmente, ninguém tem qualquer referência do que é ou para que serve, por não haver igual”, acrescenta ainda o diretor-geral da Happen, que, à semelhança das outras organizações que prestam o mesmo tipo de serviços, se vê com uma dificuldade acrescida em mãos. “Cada vez se trabalha mais depressa. A exigência é cada vez maior e os timings mais curtos”, sublinha o responsável. 

Ações implementadas complementam estratégias adotadas

Ricardo Santos, managing director of marketing and communication da Aldi Portugal

Além de novas formas de impactar o consumidor, muitas delas desenvolvidas com recurso a inteligência artificial (IA), os retalhistas procuram permanentemente melhorar a experiência de compra dos clientes. “Enquanto discounters, esforçamo-nos para que seja simples, fácil e rápida”, assegura Ricardo Santos, managing director of marketing and communication da Aldi Portugal. “Queremos que, ao entrar nas nossas lojas, possam circular sem complicações, selecionar exatamente o que precisam e sair de forma rápida sem perder tempo. Procuramos também que confiem em nós e isso passa igualmente por disponibilizarmos os produtos de sempre no mesmo local, já sabendo exatamente com o que contar quando entram numa das nossas lojas. Além disso, para simplificarmos as decisões no processo de compra, direcionamos a nossa oferta apenas para os produtos que consideramos essenciais. Desta forma, além de otimizar a experiência de compra, conseguimos também controlar o processo de produção, a elevada qualidade que queremos sempre garantir, a distribuição e os preços baixos”, refere ainda o responsável.

Solange Farinha, diretora de marketing e cliente da Auchan Retail Portugal

Em superfícies comerciais maiores e mais complexas, o desafio é maior. “As principais tendências do setor incluem a digitalização dos pontos de venda, a personalização em tempo real com base em dados do consumidor e o foco crescente em práticas ambientalmente amigáveis. Na Auchan, estamos atentos às tendências emergentes e às mudanças nas necessidades dos consumidores, o que nos permitirá adaptar continuamente as nossas estruturas para ir ao encontro das suas expetativas. Além da aposta de uma boa experiência no digital e na personalização desta experiência, tanto no digital como no espaço físico, temo-nos focado também na exploração dos sentidos do cliente através da experimentação e da degustação, bem como em responder à real necessidade do cliente, relacionando os artigos disponíveis por conceito”, desvenda Solange Farinha, diretora de marketing e cliente da Auchan Retail Portugal.

Nuno Rodrigues, diretor-geral de marketing e estratégia promocional da Lidl Portugal

Muitas das (novas) ações implementadas em ponto de venda procuram complementar as linhas comerciais previamente definidas. “No âmbito da nossa estratégia de inovação contínua, temos procurado potenciar o conceito de smart shopping, desenvolvendo em maior profundidade aquele que já é o nosso método de trabalho e modo de funcionamento”, confirma Nuno Rodrigues, diretor-geral de marketing e estratégia promocional da Lidl Portugal. “Nos últimos três anos, investimos na uniformização dos layouts de venda em todas as nossas mais de 270 lojas no país, o que permitiu garantir que, independentemente da zona do país, o cliente encontrará a mesma imagem na loja e a mesma disposição de produtos no linear, sempre com o objetivo de garantir a melhor experiência de compra”, sublinha. O marketing olfativo tem sido outra das apostas da insígnia. “O modelo de organização e exposição dos artigos das nossas lojas foi pensado para que a zona de padaria e de outros serviços, tais como o frango assado e a máquina de sumo de laranja natural, estejam colocados à entrada das lojas, despertando os sentidos dos nossos clientes, sobretudo o olfato, atraindo-os para uma visita à loja”, revela ainda o responsável.    

Nada é, cada vez menos, deixado ao acaso. “Observamos, nos dias de hoje, uma forte tendência para a integração de experiências físicas e digitais [nas estratégias empresariais], conceito já conhecido como phygital, que está a ganhar força. As marcas estão a fundir ativações nas lojas com elementos digitais, criando jornadas omnicanal sem falhas. As interações baseadas em códigos QR, a tecnologia NFC e os ecrãs inteligentes melhoram a experiência de compra física, tornando-a mais interativa e envolvente”, assegura Magda Santos, gestora de projetos da Brandp, uma das maiores agências nacionais de field marketing, staff e ativação de marca. “As estruturas são cada vez mais diferenciadoras, mas não podemos esquecer que têm de viver em harmonia com o ponto de venda. Por muito criativas que sejam, não podem revelar uma exuberância ao ponto de dificultar a circulação do consumidor em loja”, alerta, contudo.

Hugo Filipe Pinto, fundador da Shopper Action

Hugo Filipe Pinto teve isso em conta ao delinear uma das ações da Shopper Action de que mais se orgulha. “Uma das mais desafiantes e divertidas foi a redefinição do conceito de gaming zone da Nintendo em Portugal. Desde a conceção de percursos, até aos pontos em destaque, estruturas de comunicação e relação com o consumidor, desenvolvemos tudo com um elevado nível de pormenor e detalhe, chegando ao ponto de tornar esta iniciativa num case study internacional e levar-nos a aplicar muitos dos conceitos noutros países”, orgulha-se o fundador da estrutura.

Apesar da conjuntura incerta, não há como voltar atrás. “Tudo o que é novidade encontra sempre algumas barreiras iniciais, mas o mercado está recetivo a novas experiências”, garante Lourenço Coelho. A ação que a Addiction desenvolveu para a Axe em parceria com Unimidia, empresa detentora da maior rede nacional de múpis universitários, é a prova disso. Num leque selecionado de suportes publicitários, foram colocadas pequenas máquinas difusoras de aromas que libertavam progressivamente a fragrância que a insígnia estava a comunicar. “Apesar de não ser um ponto de venda tradicional, uma vez que foi feita em universidades, é a prova de que estas ações podem ser implementadas em vários tipos de pontos de venda ou localizações, desde que o nosso target tenha perceção do produto que está a ser difundido”, sublinha.

Luis Batista Gonçalves com Sónia Ramalho

Em 2019, quando os quatro sócios tiveram a ideia de se juntar, o formato estava longe de ser o que é hoje. Em apenas cinco anos, ganhou protagonismo e (muitos) consumidores. Em declarações ao Meios & Publicidade, Luís Francisco Sousa, cofundador da produtora, que este mês lança duas novas propostas auditivas – Julgamentos da História e Razões de Estado – revisita o passado, analisa o presente e antecipa o futuro.

Não se recorda em que momento exato das muitas reuniões que se prolongaram noite adentro é que o nome veio à baila, mas, assim que foi referido, perceberam que era o certo. “Fazer bruá é fazer barulho, é fazer uma coisa irreverente. Acabou por ficar porque essa foi, desde sempre, a nossa identidade”, assume Luís Francisco Sousa, que, em 2019, em parceria com Rita Cabrita, José Miguel Cerdeira e Tiago Sequeira, cofundou a Bruá Podcasts, a primeira produtora de podcasts independente portuguesa a trabalhar exclusivamente este formato. “Todos éramos consumidores de podcasts, mas olhávamos à nossa volta e começámos a ver que o género de conteúdos que consumíamos não era produzido em Portugal, não tinha ramificação no paradigma nacional”, justifica o diretor de conteúdos da organização.

“Na altura, o universo de podcasts português era muito incipiente. Era um mercado pequeno e muito localizado, sem consciência do potencial comercial do formato. Em cinco anos, a indústria mudou muito”, sublinha. A evolução do panorama nacional acompanhou o crescimento da empresa. “Sempre produzimos podcasts porque queríamos trabalhar como podcasters, explorando todas as potencialidades que o meio tinha para oferecer. Por isso é que, desde o início, sempre testámos coisas diferentes, em formatos diferentes. Um dos primeiros que fizemos foi o Sumo D’Uva, uma escola de vinhos interativa”, recorda. Menos de um ano após a criação da produtora, a pandemia viral de Covid-19 confinava o mundo. “Foi uma época muito positiva para os podcasts”, reconhece, no entanto, o empreendedor. Isolados em casa, muitos descobriram no formato uma nova forma de transmitir e/ou receber informações.

“Criou-se a consciência de que o formato existe, com mais marcas e produtores a aderirem e mais pessoas a consumi-lo”, recorda. “Após a pandemia, alguns dos mais pequenos, que não tinham estrutura, foram desaparecendo lentamente, mas o interesse pela área nunca desvaneceu e começaram a entrar players maiores, grandes grupos como o Expresso, a Cofina e o Observador e marcas como a Ikea e o Lidl”, relembra. Essa mudança revolucionou o mercado. “Encontramo-nos atualmente na melhor fase de sempre dos podcasts em Portugal. Há consciência do formato, há mercado e há audiências com vontade de consumir este tipo de conteúdo”, sublinha Luís Francisco Sousa.

Aposta em podcasts narrativos ficcionados

Apesar do período de (grande) euforia que a produção de podcasts hoje vive, a avaliar pela evolução mundial, o paradigma está novamente em vias de mudar. “As pessoas associam atualmente o formato ao podcast tradicional, com entrevistas, conversas e duas pessoas sentadas à frente de um microfone a conversar livremente. Nós analisamos muito os mercados estrangeiros e começamos a sentir uma ligeira saturação desse modelo. As audiências que consomem podcasts estão a ficar fartas destes serem sempre iguais e com a mesma estrutura”, garante o sócio da Bruá Podcasts, que já emprega uma dezena de colaboradores.

“O mercado português está sempre uns anos atrás em relação ao americano e até ao espanhol e ao italiano. No estrangeiro, começa-se a ver um shift para o podcast narrativo, com um guião e uma história com um fim, em detrimento de um formato de dicção livre, como o de true crime, que o Observador está a fazer, com peças essencialmente jornalísticas de audiocomentário”, esclarece. Um passo à frente, a Bruá Podcasts lançou, no final de novembro do ano passado, A Queda de Ingonish, um podcast narrativo ficcionado inspirado em factos históricos com as vozes de José Condessa, Bárbara Branco e Tobias Monteiro. “É uma história passada no século XVI, com atores, com um enredo estrutural e com sonoplastia. O mercado foi crescendo e o público tornou-se mais exigente”, justifica o podcaster.

Julgamentos da História e Razões de Estado, os dois formatos que vão lançar nos próximos dias, materializam o novo caminho que a produtora pretende seguir. “Gostamos muito de brincar para perceber até onde é que o formato estica”, assume Luís Francisco Sousa. O podcast Oniroscópio é exemplo disso. “Acordamos num quarto e há um buraco na parede. Se eu decido sair pela fenda, vou para o episódio 1. Se opto pela porta, vou para o 3. Todo o programa é ouvido através de uma estrutura não linear”, exemplifica. “Estamos agora a brincar com múltiplas estruturas narrativas em simultâneo, sempre com um toque experimental para perceber até onde é que o formato pode ir e até onde a indústria nacional está disposta a aceitá-lo”, revela.

O atraso português

Envolver os anunciantes na estratégia delineada é um dos desafios daquela que se assume como a maior rede independente de podcasts nacional, com 400 episódios produzidos e uma audiência média de 150 mil ouvintes. “Muitas marcas ainda não se aperceberam da potencialidade do formato”, lamenta o sócio da Bruá Podcasts. “Ainda há a visão de que um livro ou uma série chega a mais gente do que um podcast e isto é uma visão que não é verdade”, assegura. “Se for comparar as tiragens ou até ver os relatórios do Instituto do Cinema e do Audiovisual, os números são muito inferiores aos que ouvem podcasts. Este formato continua a ser visto como o irmão mais pequeno, em comparação com outros formatos culturais, e até mesmo audiovisuais quando, na realidade, não o é, porque tem uma audiência substancialmente maior do que aquilo que estamos à espera”, sublinha.

No entanto, não são só ouvintes que a produtora tem para oferecer aos anunciantes. “Não só entramos em qualquer fase do projeto, como já gravámos em qualquer circunstância, em terra, no mar e no ar. Poucas pessoas terão mais experiência no processo de captação, edição e idealização de podcasts do que nós. Temos o domínio daquilo que são as possíveis estruturas, temos as audiências, temos mecanismos próprios de análise de dados e temos o foco. Muitas marcas usam o podcast como um adicional nas suas estratégias de comunicação. Este é o nosso core”, justifica Luís Francisco Sousa.

A estratégia implementada nem sempre tem sido a mais fácil. “Nesta fase, os anunciantes não têm sido propriamente uma opção, a não ser o programático. O foco da sustentabilidade da nossa empresa tem mais a ver com o trabalho comercial do que com a publicidade. Estamos sempre a tentar consciencializar marcas e empresas a entrarem como sponsors. Tem sido um caminho bastante árduo”, reconhece. “Mas começamos a assistir a ligeiras mudanças que são positivas, como a Hyundai a patrocinar os podcasts do Expresso. É um excelente sinal”, regozija-se.

Apesar da evolução, o caminho a percorrer é longo. “Ainda estamos a uma distância muito grande do que se faz lá fora. Estamos sempre cinco a seis anos atrás. A primeira tendência que se antecipou foi o true crime. Nos EUA, já está a desaparecer e em Portugal ainda nem sequer entrou. Só existem dois ou três projetos. Lá e no Brasil, começam a aparecer em força os de conteúdo religioso, por mais estranho que pareça. A Cofina lançou um sobre a vida do Papa Francisco, mas cá também ainda não entraram muito. Se analisarmos os tops portugueses e os compararmos com os estrangeiros, vemos que, em Portugal, ainda são dominados pelas rádios e pelos órgãos de comunicação social, pelas celebridades e pelo entretenimento. Noutros países, esses podcasts estão lentamente a desaparecer”, garante.

2024 promete ser (mais) um ano de crescimento para a Bruá Podcasts. “Temos vários originais em mãos, mas ainda é cedo para os anunciar. Vai ser um ano de narração de não ficção, mais experimental na forma de fazermos as coisas. Há grupos e pessoas em Portugal que têm histórias muito interessantes que ainda não foram contadas. Vamos entrar em determinados setores da sociedade que viram a sua voz negada até agora e que veem no podcast o formato certo para as contar”, confidencia.

Um grande desafio. É assim que Luís Pedro Ferreira encara o regresso ao jornal A Bola, onde começou como estagiário e onde regressa, 20 anos depois, como diretor para liderar a transformação digital do projeto. Ao M&P, Luís Pedro Ferreira revelou o que está a ser preparado, a mudança de instalações da mítica redação no Bairro Alto para as Torres de Lisboa, a manutenção do jornal em papel e da Bola TV, e como se consegue manter uma equipa motivada, após a redução de quadros levada a cabo com a entrada do grupo Ringier. Uma entrevista dada em conjunto com André Domingues, responsável comercial, que revela a aposta nos conteúdos em vídeo e no branded content.

A compra do jornal A Bola pelo grupo suíço Ringier Sports Media Group (RSMG) à Sociedade Vicra Desportiva SA, incluindo A Bola (jornal, digital e televisão), bem como a revista AutoFoco à Vicontrol SGPS SA, deu início à implementação de uma estratégia para o mítico jornal desportivo, focada no digital, e que obrigou a um despedimento coletivo, tendo o RSMG garantido que as mudanças são “inevitáveis” para garantir o futuro do projeto. Ao M&P, Luís Pedro Ferreira abre o jogo sobre as restruturações que estão em marcha e revela a tática de jogo rumo a uma transformação digital.

Foi jornalista no jornal A Bola entre 2005 e 2006. Como é regressar após todos estes anos?
É um grande desafio. A marca e a história do jornal assim o ditam, mas encaro-o com otimismo pela missão que tenho pela frente. A Bola dificilmente se esquece. Foi onde comecei como jornalista, na altura como estagiário, e depois saí para outras aventuras. Agora, muitos anos depois, volto com uma posição diferente, que encaro com grande otimismo.

Como surgiu o convite para assumir a direção d’A Bola?
Estava no Mais Futebol quando recebi o convite do Felipe Montesinos Gomes, o novo diretor-geral, que me deixou surpreso. Já era publico que a Ringier estava em negociações com a Sociedade Vicra e, quando ele me ligou, ouvi o que tinha para me dizer.

O que o fez tomar a decisão?
O desafio. Para quem, como eu, passou muitos anos no jornalismo desportivo, não vejo um desafio maior do que transformar o jornal A Bola. Havia uma perceção geral do que era o jornal e daquilo que deveria ser. E é esse caminho que queremos fazer, uma transformação.

O que é A Bola e o que queria que o jornal fosse?
Vamos fazer uma transformação digital. Já todos sabemos qual o caminho que A Bola tem de tomar e vamos ter uma estratégia integrada nesse sentido. O paradigma é muito diferente, não só a nível editorial, mas a nível da empresa, de fazer uma grande transformação para trazer A Bola para uma era moderna, para algo que é absolutamente necessário fazer por uma série de razões estratégicas, a começar pela sustentabilidade financeira da empresa. Colocarmos A Bola numa nova era digital, com uma estratégia integrada de papel, vídeo, TV e redes sociais, que a catapulte. A marca já existe, todos reconhecemos o seu valor, mas é preciso mudar de estratégia. A Bola estava muito agarrada ao papel, sente-se muito o seu peso. Tinha uma equipa que trabalhava no digital e a inversão desse paradigma é o que nos propomos e tenho a certeza de que o vamos fazer.

Querem dar mais importância ao digital, mas o papel continua a manter a sua importância?
O papel faz parte da estratégia e é para manter, assim como a Bola TV. Para manter e desenvolver. Acreditamos que, tanto o papel, como o canal de televisão fazem parte da nossa estratégia. São plataformas que queremos desenvolver e apostar.

Querem desenvolver essas áreas, mas com a reestruturação da equipa vão ter menos pessoas. Como se equilibram as contas?
É um bom desafio. Temos outro tipo de ferramentas disponíveis, em termos tecnológicos, e o jornal tem saído todos os dias, por isso é possível. A nossa transformação também é cultural e a estratégia passa por uma aposta digital, que vamos ter de desenvolver e estamos a dar vários passos para que essa estratégia seja integrada. Mas o papel tem uma missão a cumprir dentro do nosso paradigma digital. Não pode viver isolado e, portanto, é por aí que queremos ir. É verdade, houve pessoas que saíram porque há uma questão de sustentabilidade financeira que tem de se cumprir.

A reestruturação já terminou ou ainda está a decorrer?
Chamo-lhe uma transição suave. Não estamos onde queremos chegar. Está em curso, mas suavemente. Entrei no início de setembro, estou há três meses no jornal e estamos a fazer esse caminho, que não se faz de um dia para o outro.

Quando as rescisões vão terminar?
Neste momento, houve uma grande saída e a equipa que tenho, neste momento, é a que se mantém.

Quantas pessoas ficaram na equipa?
Depende da equipa. Se falarmos só de jornalistas, temos uma equipa de cerca de 50, que estão a fazer um processo de transformação. Alguns já tiveram algum contacto com o mundo digital, mas temos de lhes dar ferramentas para perceberem e entenderem o que é o novo paradigma do jornal A Bola.

Esses jornalistas estão a receber formação para essas novas tecnologias?
Sim. É um processo contínuo, que não se faz de um dia para o outro. Já começaram a ter formação de SEO, por exemplo, e têm novas ferramentas ao dispor. São os primeiros passos de um grande caminho que temos para percorrer.

Como se mantém uma equipa motivada face a toda a turbulência que tem acontecido?
Apontando-lhes o futuro, fazendo perceber porque o paradigma mudou e colocando uma cultura de maior abertura em relação ao que é o universo da empresa. Hoje, se perguntar às pessoas d’A Bola, acho que têm mais informação sobre o que é a empresa e o modelo de negócio do que tinham antes. Apontar-lhes o caminho, mostrar-lhes que ainda não estamos onde queremos estar. Seria impossível, em tão pouco tempo, já ter tudo montado. O André Domingues (ver caixa) entrou em outubro e tem uma parte importante na estratégia do modelo de negócio porque não há outra possibilidade de fazer jornalismo sem o contributo da área comercial.

Quando dizem que querem aumentar a área digital, já eram a publicação com mais visualizações e mais pageviews. Qual o objetivo?
Sabemos que o tráfego traz receita, mas o universo digital não se faz só de tráfego de um site.
André Domingues: Não existem empresas que não tenham sustentabilidade financeira. Um dos principais objetivos é transformar o novo jornal A Bola numa empresa com resultados positivos. Esse é o nosso foco. Não só pela monitorização do inventário que temos atualmente, como criando negócios das mais variadas formas. O mundo dos meios tem-se adaptado às condições que são sempre difíceis nos media, construindo novas áreas de produção de conteúdos, o programático que, n’A Bola sempre foi muito forte, todas estas ramificações dentro do que é a receita dos meios acaba por ser a nossa aposta. Tentar que este negócio se torne forte e sustentável.

A maior aposta no vídeo é para gerar mais receitas?
Sim. Basta perceber quais as redes sociais que estão como first mover e percebemos a tendência de acompanhar o TikTok, a forma como cresceu a grande velocidade. Está completamente assente em vídeo. As pessoas consomem media cada vez mais por vídeo e a nossa estratégia – de produção de conteúdos em vídeo – é um foco estratégico muito importante. Daí a mudança de instalações para os novos escritórios nas Torres de Lisboa.
Luís Pedro Ferreira: Quando se fala de uma estratégia digital, há a tendência a olhar só para o site, mas o universo digital d’A Bola é muito maior. Estamos a falar de redes sociais, onde temos números bastante expressivos, e não queremos ficar por aí. Queremos crescer, expandir para outras redes sociais, inaugurámos o canal de WhatsApp e temos quase 60 mil seguidores, onde partilhamos capas e conteúdo editorial. Começámos o nosso TikTok, que ainda é bastante recente, mas está a ter um desenvolvimento bastante positivo. Esta é uma estratégia digital que vai muito além do site e a estratégia de vídeo passa também por aí, sabendo que temos um canal que tem de ser alimentado. Por exemplo, uma das estratégias passa por ter mais produção própria de vídeo.

Quando fala em produção própria, é a redação que vai produzir esses vídeos?
Temos uma equipa de vídeo, mas a redação também produz os seus próprios vídeos. Se virmos o acompanhamento dos jogos ao vivo – algo que vamos melhorar significativamente – já o fazem. A redação tem hoje um drive muito diferente, são jornalistas do presente.

Como conseguem fazer mais e melhor com uma equipa reduzida?
Esse vai ser o nosso segredo. Toda a operação é diferente, é mais ágil e vamos mostrar que vamos conseguir fazê-lo.

Têm uma meta definida quanto a objetivos a alcançar?
Estamos em processo de definição quantitativa, mas vamos ter. Não há projetos sem metas, sejam quantitativas ou qualitativas. Estamos numa fase de transição de processos e temos de perceber e ter a clareza daquilo que temos pela frente para depois apontarmos para este objetivo.
AD: Temos objetivos definidos por cada departamento, não é só uma questão de faturação. Todos, como empresa, estamos envolvidos num objetivo comum, que passa pela partilha destes objetivos das partes.

Faz parte da estratégia apostar em podcasts?
LPF: Sim, videocasts é a designação mais correta. Esperamos ter novidades no início no primeiro trimestre do ano. Estamos em mudança de instalações, para as Torres de Lisboa, que está agendada para o primeiro trimestre, o que nos causa alguns obstáculos logísticos e que podem levar a atrasos no cronograma.

Como se processa a mudança de instalações de um local histórico para novas instalações. É um tema sensível?
É um tema curioso. Não tenho dúvidas que a maioria das pessoas que trabalham n’A Bola percebe o peso histórico que é sair do Bairro Alto, mas acho que estão com alguma ansiedade de sair para instalações mais modernas, com open space, e não ficar num edifício antigo, que é um obstáculo para o que queremos implementar.

Estão a preparar mudanças para apresentar um novo website?
Há um roadmap que vai ser seguido, em termos de desenvolvimentos quer no front-end, como no back-end, mas o que chega às pessoas é o front-end, a parte visível. Vamos trabalhar em várias soluções e vários produtos. Já começámos a fazer algumas alterações pontuais, só visíveis aos olhares mais atentos, mas vamos fazer algumas mudanças. Não há outra forma de trabalhar no digital. Quem não trabalhar no fio da navalha não consegue acompanhar o ritmo. Tanto no desenvolvimento de produtos, como no layout da homepage e dos artigos, temos de estar sempre atentos ao que é novo e mais de acordo à experiência do utilizador.

No papel também vão ter alterações no layout?
É possível, mas essa é uma mudança que não está nas minhas prioridades. Penso que o último layout do jornal A Bola tem mais de 10 anos. O design está sempre em cima da mesa, o próprio tamanho dos jornais mudou ao longo dos tempos para se adaptar aos leitores.

Têm uma preocupação em atingir um publico mais jovem?
Isso é uma preocupação de todos, é constante. Temos sempre de olhar para as gerações que estão a chegar, pois consomem informação de forma muito diferente. Esse é um dos desafios na transformação digital: como chegar às pessoas, tenham elas 70 ou 15 anos. É um grande desafio, mas é a parte divertida. Olhar e perceber alguns hábitos de consumo das gerações mais novas, que são completamente diferentes, e perceber como vamos servir notícias a estas gerações. Daí que tenha de ser uma estratégia integrada não só do papel, como do website e das redes sociais, onde estas gerações passam mais tempo e onde são impactadas.

O papel nunca esteve em causa?
Não.

Mas vão dar mais importância ao digital?
O paradigma tem de ser invertido. A nossa força motriz vai ser o digital, não propriamente o papel, e isso é claramente assumido. Há um chavão que se utiliza, que é o digital first. Quando fui convidado para assumir o cargo, perguntei: ‘é mesmo para ser digital first? Então vamos a isso’. Atinjo o digital first na redação quando todos pensarmos em criar um produto, seja uma reportagem, uma entrevista ou um produto para o Euro 2024 em que o acelerador vai ser completamente digital. Vou pensar o produto digital e os outros vão à volta, essa é a força motriz que temos e os números são claros, é impossível ignorá-los. Venho de um ambiente completamente digital e deixei claro, no primeiro momento, que queria abraçar um projeto digital e não um projeto que estivesse virado para o papel, porque acho que o caminho que se deve tomar é este.

Não retira importância ou destaque ao papel?
O papel é a marca da marca, gostamos de cuidar dele e haveremos de continuar a cuidar dele. Temos muito zelo pelo que fazemos, mas a nossa força motriz é o digital. Ainda assim, o papel é para continuar, tal como A Bola TV.

Com a sua entrada para a direção do jornal, como fica a situação do João Bonzinho, ex-diretor do jornal?
O João Bonzinho faz parte da equipa, mas terá um papel diferente no futuro do jornal A Bola. O João tem sido colaborante durante todo este período, tem muito sentido de estado, mas vai passar a ter um papel diferente. A forma como o fará é uma questão que está em aberto.

5 perguntas a André Domingues, head of sales and partnerships

Foto: Frame It

“O mercado do betting é estratégico para A Bola”
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O que já está definido para a estratégia comercial d’A Bola?
A estratégia passa pela transformação digital, que vai desde a produção de conteúdos a tudo o que são os media nos nossos dias. A Bola é um site com um tráfego imenso. Estamos a falar, mensalmente, de cinco milhões de pessoas, 150 milhões de pageviews, ou seja, uma dimensão como não existe em nenhum outro. Temos a oportunidade de trabalhar numa love brand. Num mercado com tantas fragmentações, com tantos jornais e revistas – alguns deles desportivos integrados em grupos com outros sites – mesmo assim não conseguem ter a audiência e a cobertura que A Bola tem. Ao fazermos esta transformação digital vamos olhar para estes números, que vão ser a nossa ferramenta de trabalho.

Quanto ao mercado das apostas desportivas, vão fazer apostas dentro do site? Como vai funcionar?
O mercado do betting é estratégico para A Bola. São parceiros de negócio e temos um ativo valiosíssimo para eles – pessoas que se interessam por desporto. Já eles têm a capacidade de apoiar negócios que são sustentáveis. Comercialmente, olhamos para o betting a duas mãos, para que a experiência na ótica do leitor seja positiva e para que as marcas olhem para A Bola como um dos principais ativos para conseguirem angariar clientes. Todas as marcas que tenham licença para operar no nosso mercado são potenciais parceiros d’A Bola.

Essas apostas aparecem numa área específica do site?
Essa é uma das mudanças que queremos implementar no mercado. O objetivo é criar uma relação de parceria ao ponto de trabalhar nas propostas para que sejam tailor-made para cada um dos operadores. Estar a padronizar botões e tentar criar relações rotativas é a última coisa que pretendemos fazer. A estratégia comercial passa por construir propostas que respondam com objetividade aos desafios. E já estamos a trabalhar desta forma. Em 2024 vão entrar novos operadores no betting, há licenças que estão a ser emitidas e é uma área que vai crescer. Como tal, queremos estar na linha da frente, a trabalhar com as marcas de forma a conseguir trazer-lhes valor acrescentado para o negócio.

Como está o programmatic?
Cada vez mais as marcas investem, dentro do que é o long-tail das suas campanhas, em ferramentas para compra de inventário de uma forma programática. Isso obriga a que estejamos ligados às marcas, para que nos reconheçam como um parceiro estratégico para amplificar as mensagens, com um departamento que esteja próximo e que desenvolva um trabalho de parceria com o mercado da publicidade nacional.

Muitos grupos editoriais têm uma área de branded content. Também faz parte da vossa estratégia?
Passa pela nossa estratégia criar uma área de negócio, olhar para o branded content porque é claramente uma fonte de receita importante nos dias de hoje. Olhamos para essa área como um projeto a curto prazo, vai ser uma aposta para 2024.