Tendências da estratégia na área da construção

Por a 11 de Outubro de 2017

Gonçalo CarvalhoO contributo das últimas três décadas nas doutrinas da estratégia mostra que a sua elaboração e prática foram obrigadas a reinventar-se. O estado da arte tem vindo a defender o “movimento” dentro das organizações, em oposição a estratégias de posicionamento de fora para dentro, e à conservadora “engenharia financeira” de gestores adormecidos, que marcaram o sector da construção em Portugal, num fatal percurso desta indústria nos últimos 10-20 anos. Uma certa miopia não permitiu, a muitos empresários do sector, aplicar novas teorias.
Poucas empresas optaram por fazer uma gestão futurista que alcançasse níveis de rentabilidade sustentáveis. E em gestão, quem tenta sobreviver, adia o fim do seu negócio. Os trilhos do sucesso eram paradoxais, optando por liderança de custos ou por diferenciação. O sector escolheu na maior parte das vezes a primeira hipótese numa competição em mercados “sangrentos”. O resultado é tristemente visível com falências em empresas de grande visibilidade e com enorme obra feita. E esse trade-off estratégico é afinal contornável graças à teoria dos recursos e da inovação de valor que permite alcançar espaços de mercado nunca antes explorados, através de utilidade excepcional da proposta de valor, que reúne essas duas premissas.
Na construção civil e obras públicas, em tempos de lucros fáceis, elaborava-se uma estratégia para ganhar vantagem competitiva, assente na análise exógena do negócio. Hoje a estratégia deve ser feita a partir de dentro da organização, para fora. A estratégia tem de experimentar e aprender a empreender pelas “suas cabeças” uma oferta de valor singular que o mercado deseja ter. Não é que a concorrência e outras forças do mercado tenham deixado de contar na elaboração da estratégia, pelo contrário. Contudo, a web, a crise do subprime, o digital, a mobilidade e o encolhimento do mercado, fizeram mudar o paradigma também em Portugal.
As empresas da construção enfrentaram um volte-face, com algumas vantagens competitivas a tornarem-se facilmente efémeras. A empresa do futuro deve pois ter foco nos seus recursos enquanto distintivas capacidades que produzem e aplicam boas práticas, por vezes muito diferenciadoras. Mas essas boas práticas, poderão não ser sustentáveis, i.e., não conseguirem gerar vantagem competitiva de longo prazo. Desde os anos 80-90 que, intento estratégico, competências centrais e factores críticos de sucesso, já tinham vindo a sublinhar a importância de seguir uma nova forma de fazer estratégia com base nos recursos da própria organização. E também desde a década de 90 que a estratégia baseada em recursos valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis, cria capacidades singulares que só existem naquela marca e não em outra. Mas essas capacidades têm de ser dinâmicas e heterogéneas, cada vez mais num sector moderadamente dinâmico como é o da construção, para conseguir sentir e captar oportunidades latentes num espaço de mercado, actualmente com diferentes contornos no seu contexto. Posteriormente, essa fundamental dinâmica tem de se reconfigurar continuamente, de forma emergente, e a criar propostas de valor novamente distintivas e valiosas para os seus consumidores.
Este caminho projecta-se nesta fileira com lideranças empreendedoras que promovam a necessidade desse dinamismo com estratégias de alavancagem que experimentem e reconfigurem boas práticas, sem complexidades, e que façam a estratégia acontecer rapidamente para uma nova criação de produtos, serviços e mercados. A inovação de valor passa também muito por querer absorver outro conhecimento fora de organização (Open Innovation), na iniciativa de ir buscar algo novo que não se tem dentro de portas. A dificuldade, na gestão de curtos orçamentos e de recursos escassos, está em ter ou não ter foco nestas premissas para contrariar esse handicap.
Os consumidores são cada vez mais ávidos de serem surpreendidos com experiências únicas de compra, porque nos dias que correm, isso só se alcança com marcas que tem esse mix de atributos singulares e que fazem empreender o extraordinário. É que a dinâmica dessas capacidades, nunca valeu tanto para o consumidor.

Artigo de opinião de Gonçalo Carvalho, director de marketing da SIKA Portugal

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