Aprender com o mestre da restauração
Com um império na área da restauração, Danny Meyer resume o sucesso a dois factores: boa comida e hospitalidade. Conheça este empreendedorDanny Meyer, CEO do Union Square Hospitality Group, esteve […]
Maria João Lima
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Com um império na área da restauração, Danny Meyer resume o sucesso a dois factores: boa comida e hospitalidade. Conheça este empreendedorDanny Meyer, CEO do Union Square Hospitality Group, esteve em Portugal para apresentar o seu livro “Negócios à Mesa”, cujo prefácio é assinado por Miguel Alarcão Júdice, CEO do Lágrimas Hotels & Emotions. Da primeira vez que esteve em Portugal, há cerca de 30 anos, recorda, no que toca a comida, “o marisco e caldo verde, que comíamos todos os dias”.
No livro, o autor diz que a restauração é um dos poucos negócios em que se entrega directamente os bens produzidos ao consumidor e em que se vê a reacção do consumidor ao produto. Em entrevista ao M&P Danny Meyer confessou que não é difícil perceber os consumidores. “Acho que a chave é querer ler as suas reacções”, diz. E acrescenta que quando uma pessoa pensa em cada uma das boas experiências que teve em restaurantes, as que foram mesmo, mesmo boas foram aquelas em que, além da comida, houve uma relação humana, um diálogo entre o cliente e o empregado, o gerente ou o dono do restaurante. “Digo sempre às pessoas que querem entrar neste negócio ou noutro negócio que a primeira coisa é que têm mesmo que querer dar prazer a outras pessoas”. O responsável da cadeia chama-lhe “hospitality”.
Mas essa característica não é ensinável. “Quando alguém tem a necessidade emocional de dar prazer a outras pessoas dizemos que tem um alto HQ (Hospitality Quotient). Da mesma maneira que não se pode ensinar uma pessoa a ter um alto coeficiente de inteligência, não se pode ensinar a ter um coeficiente de hospitalidade alto”, explica. Mas, sublinha, pode-se ensinar as pessoas a contratar pessoas com alto HQ. Para isso, os responsáveis têm é que estar atentos a cinco capacidades emocionais: o grau de simpatia, elevada ética laboral (preocupação em fazer algo mesmo bem feito), empatia (interessa-lhes a forma como as pessoas se sentem), conhecimento de si próprio e integridade (sabem como fazer as escolhas acertadas na vida). Segundo Denny Meyer, “se estas capacidade forem elevadas, a tendência é que tenham um alto HQ. Depois disso, é só preciso ensinar-lhe o que têm que fazer”.
Sucesso: comida e hospitalidade
A chave do sucesso na restauração, segundo Denny Meyer, é conjugar boa comida e hospitalidade. Os espaços que só têm um deles dificilmente terão sucesso. “Se tiver realmente boa comida toda a gente irá lá uma vez. Mas para conseguir que voltem e que se apaixonem, tem que pôr o coração a trabalhar”, explica. Na opinião deste gestor, não há mais nada que importe além da hospitalidade e do serviço. “Tudo o resto são sub-items desses”, diz. E exemplifica que o design é um sub-item da hospitalidade e do serviço. “Se o restaurante não for bem desenhado ergonomicamente, os empregados não podem fazer um bom serviço, os cozinheiros não podem cozinhar com rapidez suficiente. Logo, a performance não será boa. Se o restaurante for muito escuro, muito luminoso, muito barulhento, demasiado silencioso, se as mesas forem grandes de mais ou pequenas de mais, é um problema de design dentro da hospitalidade”, explica.
Denny Meyer sublinha que “a comida e a bebida são fundamentais até porque ninguém volta por um abraço”. E o gestor exemplifica com uma metáfora: “Há dois tipos de lâmpadas: incandescentes e fluorescentes. Uma delas também dá calor, a outra é fria. Eu sei que prefiro a que aquece.” E diz que isto funciona em todos os negócios: “Há muitos cabeleireiros nas cidades, todos fazem o mesmo, mas não volta sempre àquele que a faz sentir a melhor?”
Onde foi este americano beber estas influências? Durante quatro períodos distintos Danny Meyer viveu em Itália, totalizando um ano e meio. Nessa altura, com 21 anos, passou bastante tempo em trattorias familiares. “Em Roma há provavelmente 300 ou 400 trattorias e todas têm exactamente o mesmo menu: carbonara, amatriciana,… Não se tratava de criatividade, mas de tradições”, recorda. E diz que neste contexto, decidir qual é o espaço preferido é com base em “onde sentimos que estamos em casa, onde nos abraçam”, comenta. Apesar de na altura não se ter apercebido, hoje, olhando para trás “sei como sentia” esses espaços. E essa foi a base espiritual para o Union Square Café e “acho que até hoje é assim e esse restaurante já tem 23 anos. É um lugar que faz as pessoas sentirem que estão em casa”. Aliás, entre os clientes actuais estão alguns cujas mães lhes trocaram fraldas na cave quando ainda eram bebés, há mais de 20 anos. “Agora esses bebés são modelos a beber champagne”, brinca.
Em 23 anos de actividade, o Union Square Café construiu uma base de dados com 70 mil nomes de pessoas que pediram para pertencer a essa lista. Os outros espaços têm bases de dados menos extensas. “Sou um grande crente no permission marketing. Só quero ter os nomes e as moradas se as pessoas quiserem dar-mos”. Os clientes que constam das bases de dados recebem uma newsletter duas vezes por ano. “É uma carta minha, uma oportunidade de diálogo. Quero que as pessoas me respondam porque é assim que aprendemos”, explica. E em média recebe cinco cartas por dia, às quais responde de forma personalizada. “É crítico manter esse diálogo”, defende. É que “hospitalidade é sinónimo de diálogo”.
O poder dos jornais
Denny Meyer confessou ao M&P que lida com os críticos de jornais e com a imprensa de maneira muito cuidadosa. Na opinião deste gestor nenhum jornalista consegue arruinar um negócio. “Se ele disser as piores coisas do mundo e não tiver razão isso não pode prejudicar-me”, diz. E acrescenta que Nova Iorque tem tantos jornalistas e tantos blogues que, se por acaso alguém diz alguma coisa mal, todos respondem o contrário na blogosfera. “É como uma praça pública, ouve-se toda a gente a discutir em público. Às vezes, desejamos não ser nós o assunto”, confessa. E dá o exemplo de quando o The Modern abriu. “O NYT deu-lhe duas estrelas. Nós não dissemos nada, mas na web começou-se a falar e depois o crítico voltou ao espaço e deu três estrelas. É interessante ver como as coisas se nivelam”, comenta.
Na opinião de Denny Meyer “o que temos que entender é que as boas notícias viajam mais depressa por causa dos jornalistas. E as más notícias correm ainda mais depressa por causa deles. Se estivermos conscientes disto e que é da nossa performance que se trata, eles são apenas os mensageiros”.
Aprender com o passado
Na sua juventude, Denny Meyer assistiu a duas falências dos negócios do seu pai. O gestor acha que isso ajudou-o a evitar cometer os mesmos erros, mas por outro lado, “em toda a minha carreira tive muito medo de expandir-me depressa de mais”. Daí que tenha levado dez anos a abrir o segundo restaurante. “Tenho procurado arranjar um equilíbrio de crescimento. Mas não quero ser como o meu pai que cresceu demasiado depressa sem se rodear de boas pessoas, bons profissionais”, diz. Olhando para trás, Denny Meyer acredita que as falências do pai se deveram a não ter na sua equipa suficiente talento. “Tentava fazer tudo sozinho. Contratava pessoas que lhe diziam sempre que sim”, lembra. E acrescenta: “Quero contratar pessoas que digam que sim, que concordem com a minha filosofia de fazer negócios, mas que sejam pessoas que me ajudem a arranjar uma melhor maneira de lá chegar. Porque eu não tenho mais de 10% das respostas.”
Na sua carreira diz que já cometeu alguns erros. “Subestimei o que as pessoas esperavam de nós. Por exemplo, quando abri o Blue Smoke, o restaurante barbecue, não percebi o quão importante era ter um excelente serviço. Achei que por ser um restaurante barbecue, podíamos pôr isso de parte. Os empregados até podiam andar de ganga, mas não precisavam de saber servir vinho, achava eu. Mas estava enganado. Não percebi que na nossa marca, seja qual for o tipo de restaurante, as pessoas esperam comida fantástica e hospitalidade”, comenta. E o conselho que dá a todos os marketeers sobre como gerir uma marca relaciona-se com isso mesmo: “Acho que realmente precisam de saber como o consumidor usa a marca. Conheçam as marcas, saibam como as pessoas as vêem e garantam que tudo o que fazem amplifica a marca.”
Quem é Danny Meyer?
Danny Meyer nasceu e cresceu em St. Louis, no Missouri, numa família onde o convívio, a boa comida e as viagens eram prato do dia. Enquanto frequentava o Trinity College, o autor começou a trabalhar como guia turístico em Roma, ao serviço da agência de viagens do pai. Depois de se formar, trabalhou como assistant manager num restaurante italiano de Nova Iorque, o Pesca, saindo de lá para a Europa, onde estudou culinária em Itália e França.
De regresso aos Estados Unidos, aos 27 anos (em 1985) abriu o Union Square Café e desde então construiu o Union Square Hospitality Group que engloba desde o restaurante de luxo Gramercy Tavern (1994), à brasserie tradicional Eleven Madison Park, passando por casas especializadas em hambúrgueres Shake Shack, em churrascos com o Blue Smoke ou em cozinha indiana com o Tabla. O Union Square Hospitality Group emprega hoje cerca de 1.500 funcionários. Danny Meyer confessa que uma das razões pelas quais escreveu o livro “Negócios à parte” foi porque estava a tentar perceber porque é que os seus restaurantes estavam a funcionar tão bem. Há 22 mil restaurantes em Nova Iorque e no Zagat Survey (um livro que sai todos os anos e em que 20 mil nova-iorquinos votam os restaurantes), cinco dos restaurantes do Union Square Hospitality Group estão no top 18, dois deles são o número um e o número dois. “Esta foi uma oportunidade para ver o que estamos a fazer bem. Porque se conseguirmos identificar o que estamos a fazer bem, conseguimos repeti-lo. Portanto escrevi o livro para mim e para os meus funcionários”, sintetiza.
